聚陽實業：創新營運模式

個案摘要

本個案主要描述創立於1990年的聚陽實業，如何以一個中小型規模的成衣製造廠，在技術成熟、競爭激烈的國際成衣服飾供應體系中，掌握住配額取消後的新競爭結構與成長機會，以創新的經營策略導引事業快速成長的歷程。

聚陽實業成立於台灣成衣業因成本上升而外移的年代，屬於產業的後進廠商。初期由於沒有能力取得配額，因此習慣於多種少量生產、平織梭織能力兼具、以及居安思危的敏感度。隨著配額制度的取消，廠商的競爭轉而以效率為基礎，聚陽逐步調整其業務策略方向與生產基地的佈局，選擇切入美國大型零售通路的私有品牌產品市場，成功地建構起新的價值主張，從而得以締造超過40%的年複合成長率（1996-2006年）、與30%以上的淨值報酬率（2002-2006年）的績效。

歷經連續五年的優異表現，聚陽開始檢視其未來的成長動能，尤其是目前的營運模式是否能持續發揮競爭優勢？相較起業界標竿，此一營運模式是否需要調整？而目前高度集中業務於美國市場，是否還有成長空間？若需要調整業務結構，該從那個方向著手？聚陽內部開始嘗試的自創品牌業務，是否是正確的策略選擇？而這些多元發展策略是否能夠讓聚陽持續地保持高成長的動能，正考驗聚陽經營決策者的智慧。

教學與學習目標

本個案主要的目的在提供學習者關於「企業營運模式」的討論，以及由營運模式延伸到「成長策略」的學習。在一般策略管理課程設計裡，營運模式屬於事業策略（business strategy）的整體呈現，而成長策略則是由事業策略轉進企業策略（corporate strategy）的重要主題。

聚陽實業個案的內容，基本上提供一個可以討論產業結構變遷、營運模式形成的策略邏輯、競爭優勢的可持續性（sustainability）、以及成長策略選擇等多層次系絡與議題的有效素材。

－在產業環境部分，本個案可以討論產業供給及需求結構，台灣在全球供應鏈的角色轉變，以及產業中不同類型廠商的策略定位與比較；

－事業策略的部分，本個案內容可以協助學習者從重要策略活動（strategic activities）與策略選擇（strategic choices）裡，透過策略活動系統圖（strategic activity system），建立營運模式的分析樣貌；

－成長策略的部分，本個案可以提供學習者建構多維（產品、市場區隔、地理區位、垂直整合程度）的事業佈局（business configuration）架構，配合主要競合廠商（尤其是利豐與Zara）的營運模式比較，討論聚陽持續成長的策略邏輯與評估可行方案。

整體言之，本個案有如下之學習目標：

1. 學習對於一個全球性產業，進行產業結構分析，同時理解國貿遊戲規改變時對產業結構的影響；

2. 掌握企業如何由外而內尋找策略空間，以及由內而外思考策略方向，從而選擇適當的策略定位。

3. 掌握如何由策略定位，發展出營運模式及策略活動系統，成為不易模仿的競爭優勢。

4. 學習建立企業持續成長的動能方向，評估能力差距與發展空間，訂定未來的策略目標。

適用課程與對象

原則上，本個案適用於「產業分析」、「策略管理」、或「國際企業經營策略」等課程。若用於產業分析課程，可以作為產業結構、價值鏈的創利與分利等議題的討論個案。若用於「策略管理」類課程，則最適合用於討論策略定位、營運模式、競爭優勢、策略活動系統、成長策略等議題。若用於「國際企業經營策略」課程，可針對全球產業結構分析、國際營運模式比較、全球價值鏈與策略分析、國際競合策略等議題，進行深入的討論。

本個案適合用於大學部高年級、MBA與EMBA的相關課程。授課對象若具備產業分析以及策略分析的基礎知識，可以直接帶入廠商決策主題的討論。若學習者多為沒有產業經驗者，建議應多著墨於產業系絡的討論，側重於產業結構對企業形成策略的討論。若在EMBA或甚至紡織成衣產業的業內經理人授課，可以多花些時間討論聚陽與利豐及Zara的營運模式比較，以及聚陽的未來成長性與問題。

討論問題

1. 全球成衣（紡織）業有何基本特性？隨著WTO取消配額制度，產業上下游結構有何轉變？對成衣製造廠商的競爭態勢，有何重要影響？

2. 聚陽為何能夠以後進廠商，成功地轉型成長？其營運模式的策略邏輯與能力內涵為何？

3. 聚陽如何保持其成長動能？目前的營運模式是否需要改變？聚陽擬採取的自創品牌策略是否是正確的選擇？聚陽是否還有更好的成長方向？該如何評估這些選擇方案？

相關文獻參考

－Magretta, Joan. 2002. Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5):86-92.

－Porter, Michael E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, 74(6): 61-78.

－Chesbrough, H. 2007. Why companies should have open business model? Sloan Management Review, winter, 22-28.

教學建議

教授此一個案，建議先簡單勾勒一個紡織業的價值鏈（參考TN-Exhibit 1），然後邀請同學說出產業特性，並以供給、需求及全球整體這三個面向，整理同學的發言。一般而言，先談產業層次的主題之後，再討論廠商層次的主題比較理想。

成長議題可作為個案最後的結尾，避免將討論限制在品牌事業成功與否而已，建議用提問以刺激同學思考，例如『聚陽是否還有其他成長方向？』、『這些方案的市場機會為何？』、『聚陽還欠缺什麼能力去達成新目標？』、『如何培養這些能力？可由併購的方式取得嗎？』。最後則以品牌事業為例，分析市場機會及能力缺口，讓同學瞭解思考成長問題的邏輯為何。

如果面對比較有經驗、甚至業內的學員，可以在聚陽營運模式分析完後，加入與香港利豐集團與西班牙ZARA服飾的經營模式比較，刺激學習者瞭解經營模式的多樣化及其配套條件，同時，探討區位優勢如何影響當地業者的競爭能力。

若針對紡織成衣產業的營運模式為專題的授課單元，亦可結合哈佛商學院（HBS）的利豐集團個案（Li & Fung, 2006, HBS 9-307-077）與Zara個案（Zara: Fast Fashion, HBS 9-703-497）運用，將會有更深入的討論與學習的效果。

整體而言，本個案非常適合一個90-100分鐘的課程單元運用，時間分配建議如下：

討論問題解析

1. 全球成衣（紡織）業有何基本特性？隨著WTO取消配額制度，產業上下游結構有何轉變？對成衣製造廠商的競爭態勢，有何重要影響？

從供給面來看，織造技術由於生產設備的差異，針織、梭織及毛衣三類產品屬於不同的專業分工，多數廠商選擇其中一類專精生產。紡織成衣屬於勞力密集產業，因此，產地通常集中在勞工成本較低的地區，隨著配額的解除，產地朝低成本與高效率的地區集中的趨勢越發明顯。但是，製造地區的集中，並不意味著產量集中；相反地，成衣產業因為進入門檻不高，生產廠商家數自然眾多而分散。

本產業之所以進入障礙不高，係因成衣生產工序多，不易被完全自動化、技術層次及資金需求不高，變動成本高於固定成本；個案中所提示的數據顯示，成衣製造的最小經濟規模（MES, Minimum Efficiency Scale）約為年產25萬打，相對於美國年進口量（19億打）、全球需求量（約美國4倍，76億打）的比值都很低，因此，市場可容納的廠商數非常多。從另一個角度分析，出口到美國的亞洲成衣廠商中，營業額最大的韓國廠商在2006年總營收約為6.5億美元，與美國成衣市場的製造商產值870億美元相較，市佔率不到1%，也說明了此一產業屬於「碎裂式」的產業結構（fragmented industry）。

2005年紡織品配額制度（MFA）的取消，使得廠商對於生產地的選擇，不再以「配額」為重要依據，而是以勞工成本低、土地成本低、原料充沛、或接近買方市場的區位（以降低運輸成本）為生產地的考量。同時，製造的效率與品質的重要性也跟著提升。眾多廠商的激烈競爭之下，原先握有配額的廠商若不能提高競爭力，其市場訂單將逐漸釋出，被競爭力較高的廠商接收；而擺脫了配額的限制，買方為管理方便，也會將訂單逐步集中在可長期合作的製造商，在整併的過程中，掌握先機的企業可以快速的擴充業務規模。

就需求面而言，成衣進口的地區集中在美國（27%）與歐洲（26%），而買方多為零售商（美國為45%）及進口商等通路，集中程度相對於製造商高出許多。另外，女裝（美國為60%）類服飾為季節性產品，時效性高，市場需求不易預測，單多量少；再加上樣式種類繁多，季末存貨須以折價出售，因此，存貨控管便成為品牌商或通路商經營的首要之務，從而使得生產者的供貨速度與內容變動彈性，越發成為競爭的關鍵。

整體來說，成衣業穩定而成熟，佔全球貿易額3%，成長率約7-12%，屬於WTO規範的全球型產業。從價值鏈（參見TN-Exhibit 1）的角度分析，成衣的生產地（多位於開發中國家）與需求市場（已開發國家）分離，加上季節性與流行服飾需求的不確定性，中間商對於提供零售市場多樣、速度、彈性、與低成本的需求，便存在許多價值創造的空間。

例如：台灣的『三角接單生產網絡』、香港利豐集團所提供的價值鏈整合服務，都是因應此一結構產生的營運模式；另外，為促進產銷的協調，將生產基地設置在主要進口國的鄰近區域，或是再簽訂貿易協定形成整合型區域經濟，亦為另一趨勢。

就價值鏈的利潤分配而言，由於生產與銷售兩端廠商的集中程度差異大，因此銷售端的議價能力較高，整個價值鏈上的分利比重基本上是往銷售端傾斜。流行性服飾的分利更為明顯，相關價值活動中，設計、物流、零售所創造的價值，將會高於單純製造的活動。

2. 聚陽為何能夠以後進廠商，成功地轉型成長？其營運模式的策略邏輯與能力內涵為何？

讓我們先檢驗聚陽的成長曲線。若將過去十年分成兩個階段，1995-2000年，聚陽營業額成長了19倍，稅前淨利則成長了23倍；到了2000-2006年，營業額的成長力道雖然趨緩，但是，淨利的成長卻能超過前五年的水平。顯然，這與聚陽在這段時間裡所採取的經營模式與執行效能關係密切。

探討聚陽的經營模式，我們建議可以透過策略活動系統圖（SAS）的方式導引，並輔以營運模式的五項元素（Chesbrough, 2003）：價值主張（value proposition）、市場區隔（market segment）、價值鏈定位（value chain positioning）、營收基礎（revenue mechanisms）、生態體系（ecosystem），以使學習者勾勒SAS後，能夠以這五項元素檢視營運模式內容的完整性。

TN-Exhibit2所示，係筆者上課時所勾勒的策略活動系統圖（注意：此圖並非唯一，建議教學者自己依解析邏輯勾勒），據此，我們可以逐一解析聚陽營運模式中重要的策略選擇（strategic choice，用深色標示），以及支持這些選擇的策略活動（strategic activities）：

● 聚陽選擇美國大型零售通路商的私有品牌（private label）產品為其提供ODM業務，實乃關鍵的策略選擇。

通路私有品牌產品不同於過去與進口商的代工業務，聚陽有機會提供產品客製化設計的機會，因為大型通路商不會、也不需要雇用大批內部的產品設計人員。在這種分工基礎下，聚陽不僅有機會賺設計服務的錢，甚至可逐步延伸提供產品設計優化、布料優化、與彈性供貨/季中改變訂單內容的服務，其中彈性供貨有賴於製造週期的縮短（5週），季中轉換訂單內容則需要從設計下手，不同品項設計共用布料，開季之後則依銷售狀況移轉布料追加暢銷品項的產量，因而有效地降低客戶的過季存貨；這對於流行服飾品項更有價值。這些策略性作為，使聚陽得以維持訂單的單價與利潤。

● 聚陽在這個市場區隔中，特別聚焦於中價位流行女裝的產品品項，亦是優勢得以發揮的策略選擇。

由個案中所提供的資訊顯示，女裝在美國市場約佔六成，私有品牌市場則約佔45%，換言之，女裝的私有品牌市場約為整體市場的27%（整體成衣消費市場總銷量約為1300億美元[第4頁]，但製造商產值則只有870億[第2頁]，換言之，聚陽所聚焦的市場區隔產值約為235億美元）。反觀，聚陽本身八成業務為女裝，六成為私有品牌業務，亦即將近過半的業務量聚焦於此一區隔。由此分析，可以看出聚陽的業務重點選擇。

由於女裝的多樣性與流行需求，相較於男裝或童裝，特別會有客製化設計、速度與彈性的需求，而中價位市場消費者的價格敏感度仍高，低成本優勢仍是基本競爭要素。換句話說，聚陽的市場區隔與競爭優勢選擇能夠充分結合，是營運模式能發揮效應的基礎；而能夠在多種少量的區隔勝出，應與聚陽早期因無力取得熱門配額，而專事多樣少量品項所鍛鍊出的能力有關。

● 速度、彈性與低成本優勢的發揮，有賴於成立VT、與布商建立夥伴關係、持續投資資訊系統、自有產能與集中調度。

為了能夠真正提供客製化需求，聚陽對於一定業務量以上的大型通路客戶，提供專屬設計與服務團隊（VT），形同客戶的虛擬設計與開發單位（arm-length design and development team）；同時，積極地選擇與少數重要布商建構深化的聯盟關係（deep and narrow），並以中國地區布料供應商為基礎，將布商夥伴及早帶入業務開發過程，協同布料創新，同時建立布商、製造商與客戶三者合理的風險分攤機制，這些都有效地強化了聚陽設計、速度與彈性的優勢。

聚陽從2000年開始導入ERP系統後，陸續開發CPFR作業系統、WebPDM、乃至GLIMS全球運籌系統，這些系統都可有效地加速產銷協調的效能。

聚陽的低成本與彈性優勢來自於以自有產能（75%-85%）為主、外包生產則進行調節，80%的工廠專精、20%廠則為彈性生產，總部進行跨產區的生產協調，所有的廠房都只租不買。

根據訪談的資料顯示，聚陽的製造成本降低的幅度，大約抵銷生產原料價格上漲的幅度，使得聚陽過去五年有辦法維持相同（8.5-9.8%）的營業利益率。由於外購原料佔總生產成本的65%，而產區的相關成本約佔25%[第6頁]，外購原料在過去五年上升5%，相當於廠區成本需要降低五分之一（5%/25%）。由於成衣生產屬於成熟製程，無生產技術的進步因素，此一成本的下降，應與其產區集中、專精配置、與集中調度產能等諸多管理措施奏效有關。

● 聚陽採取由專業經理人共同經營的模式，全員入股與（即時）高利潤分享的政策，加上周董事長鼓勵團隊精神、誠信與分享的文化，也對於組織的速度、彈性與低成本產生了無形的支持。

由於策略聚焦，競爭優勢目標明確、內部關鍵活動的一致性高，聚陽從2001年以後，持續維持16%的毛利、8-9%的淨利，幾乎每年可以有半個資本額的獲利，同時，低固定資產使其總資產周轉率（2-3次）與報酬率（16-19%）提高，從而提昇整體淨值報酬率（30-35%）。相較於全球成衣產業的標竿企業，利豐（約87億美元營業額）與Zara（約71億美元營業額），聚陽只有他們1/20的規模，但能夠創造相當的資本報酬率，誠屬不易。

有趣的是，這三家公司在營運模式存在相當大的差異（請回憶杜邦公式的內容）：

● 聚陽以製造能耐為基礎，透過聚焦策略與內製產能（中度垂直整合），發展出客製化設計、速度、彈性、與低成本優勢。其利潤率介於8-10%，但固定投資極低，因此，資產周轉率極高，從而產生30-35%的ROE。

● 利豐以貿易商能耐為基礎，充分利用全球外包與策略性併購的優勢，以非常低度垂直整合的佈局，發展出客製化、速度、彈性、與低成本的優勢。其利潤率標榜賺供應鏈上的的軟三元，因此，只有3%左右，但因為是貿易商，完全不投資工廠，其資產周轉率更高，因此，也得以產生30-40%的ROE。

● Zara則是以高度垂直整合的佈局，從設計、製造、物流、到零售的一條龍營運方式，針對中價、中等品質的流行服飾市場，創造以速度導引流行需求的營運模式。由於涵蓋的附加價值活動範圍叫廣，其營業利潤率約在16-20%，但固定資產投資是三者最多的，但其以速度為重心的營運，帶動的高的總資產周轉率（非常低的流動資產），最終也能夠創造30%左右的ROE

這三個個案的比較，可以提供學生對於不同營運模式間的營運邏輯，會有絕佳的體會（誠可謂：異曲同工之妙）。

3. 聚陽如何保持其成長動能？目前的營運模式是否需要改變？聚陽擬採取的自創品牌策略是否是正確的選擇？聚陽是否還有更好的成長方向？該如何評估這些選擇方案？

聚陽的自創品牌策略應該有多重目的。

－其一、業務多角化目的：為防止業務過度集中於美國市場（前五大客戶佔77.62%），開發新的成長元素（可以是自創品牌為一個新的小型客戶）；

－其二、探索性學習目的：希望利用自己開拓品牌的歷程，培養對消費市場的敏感度，伺機學習如何賺品牌的錢；

－其三、掌握新興市場成長機會：中國大陸市場的成長機會，對聚陽應該有一定程度的誘惑；

－其四、綜效目的：根據周董事長的說法，自有品牌的經驗應該能夠回饋給ODM業務。

儘管自創品牌產品的選擇，應該有延伸現有的設計與製造能耐，尤其是女性兼具流行與機能的運動休閒服飾，但是，亞洲市場的消費者行為未必相同於美國市場，綜效目的恐怕有待商榷。同時，因為是探索性的目的，所以，資源投入應該相對保守，所以，恐不易找到專業行銷高手加入，若以代工製造的業務老手擔綱，顯然會事倍功半（事實似乎也是如此！）。

回過頭來，如果自創品牌有問題，聚陽可否維持現狀？只要仔細分析，應該可以瞭解聚陽在現有市場的成長空間，並非像想像中那麼大。

依照個案所提供的數據，可以推估聚陽現有在美國目標市場（女性服飾、通路私有品牌）的市場佔有率雖然不大（0.8%，如下表），但規模相近的廠商約有30家[第2頁]，加上，根據訪談時業者的估算，2008年初，私有品牌對聚陽同類型廠商的採購比例約為25%（以30家廠商平均每家0.8%，顯示聚陽目前位在這群廠商的中段班），其餘仍向進口商下單。因此，聚陽若要在現有區隔市場中繼續滲透，必須藉由提供更多差異化的服務或價值，移轉其他競爭者握有的訂單量，甚至積極取代進口商在價值鏈中的角色。

即便如此，聚陽也需要評估若因業務過度集中美國，一旦有系統性風險產生時，企業的風險將無以分散的窘境。當勢必需要分散美國市場的過度集中，自有品牌能夠延伸的綜效相對有限的情形下，歐洲市場的發展便成為當務之急，尤其歐洲占成衣全球成衣產值的26%。儘管歐洲市場的進入障礙不低，但是，若針對約略相同的市場區隔，則應該是較有機會的。

簡言之，聚陽必須重新檢視其策略佈局，確認其策略定位與資源配置的優先順序。在垂直面，聚陽若以製造為中心，不論思考往品牌通路整合、或往布料整合，都會與現有策略夥伴（關鍵供應商或客戶）存在利益衝突的問題；水平面的擴張，包括產品、市場區隔、客戶、地理區位等，應該是較能發揮現有能耐的成長選擇。另外，放眼成衣產業的發展趨勢，速度與彈性絕對是不可或缺的要素。聚陽的製造商定位與區域優勢，也可以思考與利豐或Zara發揮區位互補的合作機會。