群聯電子營運模式與合縱連橫策略

個案概要

本個案主要在探討如何整合上下游廠商，建立一個獨特的經營模式，以因應產業的競爭。學習者除了可以了解經營模式的內涵外，更可以分析垂直整合的優點及限制，並學習如何槓桿利用上下游的合作，創造己身在產業價值鍵的關鍵位置。

個案公司－群聯電子為國內快閃記憶體控制晶片及週邊應用系統設計之先驅廠商，除了銷售控制晶片外，更向下整合封裝、生產模組成品等業務，銷售給大量的中小型客戶。這些中小型客戶因為採購量小，故往往無法取得穩定的供貨及服務。而群聯電子的完整解決方案服務，創造了對中小型客戶的價值，故吸引許多中小型客戶的購買。另一方面，為了穩固上游原物料來源及取得專利授權，群聯電子也積極尋求上游的合作，並成功引入Toshiba等全球領導廠商的入股。

群聯電子利用掌握為數眾多的下游中小型客戶，建構所謂的「出海口」模式，可順勢調節產能，增加對上游的議價能力；而上游顆粒廠的入股與策略合作，可確保Flash顆粒的穩定來源外，群聯電子也可以銷售控制晶片給上游，穩固雙方的合作關係。這種一方面利用下游來增加對上游的議價力，另一方面，利用上游入股確保供貨來源，以吸引更多中小型客戶加入的模式，創造了一個正向循環的過程，並且建構群聯在產業鏈中的獨特價值。

面對2008年下半年景氣急轉直下及競爭對手的合縱連橫策略，群聯電子高層正思索著：現有的投資聯盟經營模式是否足以延續既有的優勢？亦或是否有更獨特的定位？以及面對下一波的成長動能？

個案結構

本個案主要由四大部分所組成。個案首先針對整個NAND Flash產業進行介紹，內容包含快閃記憶體產業的分類（NOR型與NAND型）、NAND Flash產業之發展趨勢及整個NAND Flash產業的價值鏈等內容。其主要的目的，乃是希望讀者能瞭解NAND Flash生產過程並對NAND Flash產業有基礎的認識，建立個案討論的基礎。

其次本個案描述群聯電子的成長歷程，按照群聯的上下游佈局，依序介紹上游快閃記憶體製造廠商、下游中小客戶與群聯所提供的資源整合服務。並輔以群聯之企業文化與人才發展等內容。主要目的為建立學員對於群聯電子的基本認識，並且能夠歸納出群聯電子的經營模式。

本個案更將群聯電子的合縱連橫策略獨立成一個段落，詳細介紹群聯與上游顆粒廠、下游模組廠之策略合作關係。主要以2002年Toshiba投資入股為主軸，說明群聯如何透過與上游顆粒廠的合作關係，確保Flash的供貨來源、取得專利與掌握新的技術和規格。這樣的策略合作關係使群聯在NAND Flash產業波動時，仍可保持其穩固的供貨水位。2008年起群聯開始複製Toshiba經驗，更將合作關係拓展到下游的模組廠、系統廠，藉以降低單一供貨來源的風險，更可透過相互之合作關係開發新產品技術。本節的目的是希望學員可以瞭解群聯的經營模式，進而瞭解與上下游之互動關係在整個價值鏈的重要性。

最後本個案以群聯電子之國內外競爭者作結，分別敘述SanDisk、擎泰科技與慧榮科技之經營模式。就SanDisk而言，採行所謂的垂直整合之經營模式，整合上中下游的經營活動，是下游快閃記憶卡的領導廠商；擎泰科技則採行與群聯相似之經營模式，早期有模組廠Kingston與半導體Intel的投資，2008年更得到快閃記憶體龍頭Samsung的入股，穩固其供貨來源；而在美國上市之慧榮科技則堅守的純控制晶片設計公司的專業分工經營模式。2008年群聯面對同業間群起傚仿的結盟策略，群聯應該如何保有其競爭優勢，或找出更獨特的定位，即是本個案企圖勾勒之議題。

個案適用的教學領域與議題

本個案的核心議題在於探討個案公司如何善用上下游合作夥伴之關係，建構其在產業中不可取代的價值與定位。內容可應用於策略管理、科技管理、產業分析等課程。在策略管理的課程上，可著重於企業經營模式、垂直整合等議題；若在科技管理的課程上，則可探討技術發展為主的經營模式（Technology Based Business Model），如何改變產業結構的發展；另外，在產業分析的課程，則可以探討NAND Flash產業的經營型態，或是從產業鏈的角度，思考未來控制晶片廠商應如何發展，以及未來整個NAND Flash產業的演變。具體而言，本個案具有下列學習目標：

探討NAND Flash產業價值鍵的組成與動態發展

本個案聚焦NAND Flash產業的介紹、未來發展趨勢、產業價值鏈與控制晶片設計服務廠商在此產業中的位置等內容，透過相關內容的閱讀希望建立學員對NAND Flash產業的基本認識；並了解價值鏈不同區段的公司，如何在競合的過程中創造價值。

經營模式的管理

在NAND Flash 產業中，上游顆粒廠商主導著產業的發展與獲利，控制晶片廠商在整體成本結構中僅佔5%。面對這樣不利的分利結構，如何建立一個獨特的營運模式，以創造新的樞紐定位。再者，面臨下一波成長動能，新的產業結構、新的市場與新的客戶群，群聯的經營模式是否可以繼續延伸？若無法延續，群聯又應該如何培養或取得所欠缺能耐？經營模式又將有甚麼變化？

上、下游策略夥伴的關係管理

影響策略夥伴合作關係的因素為何？為何會改變？為何過去NAND Flash產業中其他控制晶片服務業者無法模仿群聯之經營模式？對個案公司而言，又該如何管理與策略夥伴的關係？是否應該緊密維繫彼此之關係？最主要的考量點又為何？

個案討論問題

本個案破題於2008年全球景氣下滑與NAND Flash產業不斷進行整合之動作，企圖提供學員從群聯電子過去成功的營運模式及與上下游之關係，思考整體NAND Flash產業的動態變化與群聯電子未來的定位或轉型議題等。在個案結尾處已點出了兩個關鍵的議題，即是在價格變動劇烈與同業競相模仿下，群聯如何保持其競爭優勢？以及面對下一波的成長動能（SSD與VOD）、新的產業結構與客戶群，群聯又將如何複製過去成功的經驗？建議教師於課堂進行討論階段，引導學員進行思考下列問題：

1. NAND Flash產業的分工模式為何？

2. 控制晶片設計服務廠商在NAND Flash產業中扮演甚麼角色？

3. 群聯電子經營模式的特色？與競爭者的主要差異為何？

4. 面對下一波殺手級應用產品，群聯的經營模式是否該調整？有何建議？

教學建議

本個案主要以NAND Flash產業作為討論的情境，建議教師可以依照學員對半導體產業了解程度，進行調整。帶領熟悉產業背景的同學討論時，建議教師可以直接從個案關鍵問題開始切入，直接詢問學員對群聯電子成功之關鍵原因為何，包含與上下游策略夥伴之合作關係、經營模式管理等問題，以及對於其未來發展的建議。若是帶領不熟悉產業背景的學員而言，建議教師能依上述建議問題之順序，先引領學員釐清NAND Flash產業的分工狀況，進而思考控制晶片設計服務產業的定位與角色，建立後續討論的基礎。以下則依次提供相關的課程教學建議。

建議教師可以先與學員討論NAND Flash產業的產業價值鏈分工體系與控制晶片設計服務的角色與定位，以協助學員思考並了解產業的分利結構。

討論完產業分工與控制設計業者定位後，可以引導學員思考群聯電子在NAND Flash產業成功之經營特色。TN-Exhibit 1為群聯電子策略系統圖，建議教師可以在討論過程中，逐步形成TN-Exhibit 1，以協助學員了解其經營模式。

接著延續群聯電子經營模式的討論，將問題拉到其他競爭者的經營模式，討論控制晶片設計服務在NAND Flash產業中的定位。並可以引導學員思考上中下游垂直整合模式（SanDisk）、純控制晶片設計服務的專業分工模式（慧榮科技）與上下游策略聯盟策略（群聯、擎泰）三種不同經營模式之差異，並羅列出各自的優缺點，然後根據所列舉之優缺點，檢視群聯電子經營模式是否可以維持競爭優勢。建議教師可比較競爭者的財報，了解不同經營模式的結果。另外，亦可將專利、規格、競爭地位與產業動態變化等因素提出來，讓學員討論這些因素是否為影響群聯電子的經營模式調整。

最後再針對群聯電子的下一步佈局作概括性的討論。討論SSD與VOD的快速發展是否對群聯產生任何影響？是否應該調整現有的經營模式？

本個案預計可在110分鐘內討論完畢，建議時間配置如下：

1. NAND Flash產業概述、未來發展趨勢以及產業價值鏈的介紹（10-15分鐘）

2. 討論控制晶片設計服務產業對NAND Flash產業價值鏈所造成的影響（5分鐘）

3. 討論群聯電子成功的關鍵因素為何？（20分鐘）

4. 該產業策略合作關係的影響何在？如何維繫上下游策略合作關係？（10-15分鐘）

5. 比較國、內外競爭者之經營模式的差異？不同模式的優點與缺點？（20分鐘）

6. 面對NAND Flash產業的整合動作與下一波成長動能，討論群聯電子應該如何調整其營運模式？（10分鐘）

7. 播放天下雜誌對群聯電子董事長潘健成先生成長過程的影片（15分鐘）

8. 課程歸納與經驗分享（10分鐘）

個案分析

NAND Flash產業價值鏈

NAND Flash產業價值鏈若依據設計製造程序主要可以分為上游的快閃記憶體製造商、中游的控制晶片設計廠商、下游的模組廠、系統廠與最末端的應用市場（詳見個案附錄Exhibit 4）。但礙於研發技術、專利大多由上游快閃記憶體大廠所把持，短時間其他廠商要取得高階技術的可能性不大，故NAND Flash產業市場可說是由上游的快閃記憶體製造商所主導。由上游廠商先行設計出新技術或規格，指定控制晶片設計業者設計出相符之控制晶片，並結合成晶圓半成品，然後再透過封測，經銷售管道賣給下游的模組廠組合成系統產品販售至終端消費市場。

群聯的策略定位

根據個案內容，群聯電子的經營模式主要展現在以下五點（詳見TN-Exhibit 1）：

1. 掌握控制晶片技術：群聯電子是國內控制晶片設計之先驅廠商，在早期國內業者能著重在發展PC與IC技術時，群聯的創業夥伴則致力於發展控制晶片技術，並吸引國內相關的人才加入。再加上台灣高度有效的半導體分工結構下，下單給國內晶圓廠，可有效降低控制晶片生產成本。而且群聯非常注重內部人才的培養，強調以年輪式的培育方式，由資深工程師帶領新進工程師，栽培內部研發人力，以年輪式不斷擴張，內部研發人力約有70%是自我培育出來的，藉此可以兼顧傳承與創新的研發精神。

2. 與上游結盟：群聯於2002年起積極向外尋求策略合作夥伴，利用私募資金的方式，拓展與上游快閃記憶體廠Toshiba、Hynix的合作關係。藉此群聯可以確保Flash供貨來源，並可取得專利與掌握新的技術規格，能快速反應市場技術之變化；另一方面由於上游快閃記憶體大廠多半擁有自己的模組廠，故群聯又可透過合作關係再將生產的控制晶片回銷給Flash顆粒供應商，與上游維持既是供應商又是顧客的關係。但由於NAND Flash產業的價格變動快速，幾乎一個月就有一次價格的調整，且價格變化劇烈，故上游顆粒廠因握有較大的議價能力，在需求短缺時，極力地提高價錢；在供過於求時又要將手上的存貨往下游強行銷售。群聯因為與上游的策略合作關係，在貨源不足時上游廠商將之視為優先供貨客戶；但在供過於求時，群聯則必須面臨為維護策略合作之緊密關係，而必須承擔庫存之風險。

3. 模組製造能力：不同於其它國內的控制晶片設計廠商，群聯除了提供控制晶片的設計服務外，同時銷售模組系統產品。且目前模組業務更大於控制晶片業務，約佔營收的85%。在模組業務上，群聯本身其實並不設有模具、組裝等設備，主要是透過內部採購管理團隊採購所需之模具耗材等，再將相關業務外包給組裝廠，組裝完備後再將相關記憶體模組直接銷售給下游的系統廠或通路商。

4. 中小型客戶：群聯在客戶的選擇以全球各地中小型系統廠或自有品牌經營者為主，目前主要有兩百多家中小型客戶。對中小型模組廠或系統廠而言，因為採購數量有限，很難直接向上游快閃記憶體製造商購買顆粒，透過群聯這個中間的橋樑，不但可以獲得顆粒供貨，又可以取得最新、相容高且成本較低的產品，對於中小型模組廠而言是一大誘因。另外，群聯強調服務的文化，內部建立一個完整的行銷團隊，根據客戶類別與市場區隔做差異性的行銷，因擁有最新製程，又能開發控制晶片，且兼顧品質與服務，使得許多下游中小型客戶紛紛自行前來接洽。

5. 快速反應：對群聯而言，控制晶片設計能力是其本身的核心能耐；與上游快閃記憶體製造商的策略合作關係，使其可以領先其他業者，率先取得新技術規格，協助下游中小型模組廠快速反應市場變化；又因為擁有為數眾多的中小型客戶，使其在Flash價格變動的壓力下，可以順利地調節存貨水位，並透過掌握大量的中小型客戶訂單，與上游維持既是顧客又是供應商的關係，間接強化上游顆粒供應商的合作意願與本身之議價能力，降低因為Flash產業價格波動快速的風險。

國內、外競爭者的比較

NAND Flash產業價值鏈的主導者為上游快閃記憶體製造商，位居中游的控制晶片設計廠商由於控制晶片成本僅占記憶卡成本的5%，卻掌握90%的效能，一旦控制晶片有瑕疵，將面臨記憶卡整批退貨的問題，再加上與NAND Flash控制晶片配合的終端產品高達一萬多項，故控制晶片設計所必須投入的研發資源相當大，導致NAND Flash產業的主導業者，紛紛將控制晶片設計業務外放。

TN-Exhibit 2提供群聯電子的財報分析。平均而言，從TN-Exhibit 2中可以看出群聯的營業毛利僅占營業收入淨額約10～15%，這樣的獲利率對於一般的IC設計業者而言是相當不具吸引力的，半導體業的平均毛獲利率都在20～30%，而IC設計業者甚至高達30～50%。故群聯電子在營運初期不會吸引競爭者的模仿，創造了所謂「模仿不確定性」（Uncertain Imitability）效果。

但群聯歷年的股東報酬率都高達35～45%，每股盈餘也逾10元，這表示儘管在低毛利的經營條件下，群聯的營運狀況仍舊相當亮眼。顯然其成功是靠高週轉率來達成，若從流動資產占資產總額的比率，可以發現歷年來平均都在90～95%。此數字代表，群聯必須要具有相當良好的庫存管理與銷售能力，以平衡此經營模式的風險。這也是群聯異於一般高科技業者僅具創新能力的重要關鍵。

垂直整合、策略聯盟、垂直分工的比較

控制晶片廠商的整合程度各有所不同。 SanDisk乃採整合上中下游的方式；慧榮科技則採固守本業的專業分工模式，其他的業者多半都與上下游有策略聯盟之關係（詳見個案附錄Exhibit 7）。

由於Flash價格波動大，SanDisk透過垂直整合的方式擴大本身的規模經濟與範疇經濟，降低生產成本。而完全自主的模式也降低對上下游供應商的依賴，並間接降低環境不確定性風險，提高對重大外部力量的控制。然而，整合產業價值鏈並非全然無壞處，以SanDisk而言， 2008年面臨景氣衰退，平均消費水準下降，再加上Flash供過於求，SanDisk這樣的營運模式面臨銷貨風險，在存貨無法賣出的情況下，仍須承受固定成本的耗損。故從財報中我們也可清楚地看出當Flash價格產生變動時，對於垂直整合的製造商而言，不是大好就是大壞，需求大時，可自行生產顆粒；但供過於求時，就必須面臨固定成本的耗損問題。

對於群聯而言，它並非完全的垂直整合。與下游模組廠方面，它是採外包方式，而上游顆粒商也是以入股合作，並且有多家供應商入股，以避免被套牢。這樣的模式除了有垂直整合的好處外，也可以「儘量」避免其缺點。但持平而論，雖然這種模式在景氣不好時，沒有像SanDisk如此大的資本壓力，但也必須要承受上游塞貨的風險，故下游出海口的建構是重要的關鍵。另一方面，上游的入股除了穩定供貨來源外，更可以隨時掌握新的製程規格，提高上市的速度，以賺取利潤。對於高科技產品而言，尤其是像隨身碟等消費產品，產品跌價速度快速，愈早上市，即可掌握更高的獲利水準。

相較於垂直整合的經營模式，擎泰與亮發則是採取策略聯盟的方式。這樣做的好處可以專注於發展核心能耐、降低管理成本。但對於Flash這樣快速變動的產業而言，若與上游沒有更緊密的結合，無論在景氣好或缺貨時，都可能沒辦法得到太多的支持。

群聯的主要競爭者中以慧榮科技的經營模式最為特殊。慧榮科技堅守本業，只提供控制晶片設計服務，不跨足產業鏈中的其他營運，以避免與客戶搶生意。但缺乏上下游的支持，除非靠自身獨特的技術、服務，否則無法議價能力無法提昇。在產業變動時，將率先受到波及。

群聯電子未來營運模式的調整

SSD被譽為是繼隨身碟、iPod之後，NAND Flash的下一個殺手級應用。而同樣地控制晶片在SSD中扮演舉足輕重的地位，是決定SSD性能的重要關鍵。隨著近一兩年來小型筆電的盛行，有越來越多的業者跨入此一市場。若群聯有意要將其範疇擴張至此，其所必須面對的將是一個全新的客戶群與市場結構。例如SSD目前被廣泛應用於小型筆電，若群聯欲延伸其經營範疇，則將面對宏碁、華碩、IBM等大型客戶。與大型客戶作生意，群聯的議價能力相對較低，無法隨時調節存貨，更必須要背負較多的庫存，對原本的經營模式而言，是一個相當大的衝擊。再者，其他IC設計服務業者亦看好SSD產品，如聯發科、智原科技、創意科技等IC設計業者皆有意願投入，群聯將與其正面交鋒，甚至搶單（SSD相關業者詳個案附錄Exhibit 9）。故群聯必須要能重新建構相關業務、製程設計與行銷方面的能力，並在SSD領域的某些技術發展上多所著墨，以追求新的成長機會。

同樣的，面對新的VOD市場需求興起，許多影音業者開始尋求具有防盜拷功能的記憶卡產品，汰換過去的DVD市場。面對這一全新的產業結構跟生態，群聯在該產業的技術、行銷、人力等方面，都必須有所調整，甚至重新佈局，以追求新的機會。

關於SSD與數位內容產業的討論，受限於尚在發展中，故個案資料未盡完善。建議使用本個案之教師不需花太多的時間在細節的討論，而應該是引導學員反思群聯經營模式的優勢與限制，以強化學員對經營模式與競爭優勢的了解。

板書建議

建議延伸閱讀

在教師備課的過程裡，建議可以選擇以下幾篇文獻進行閱讀：

Das, T.K., & Teng, B.S., 2000, “A Resource-Based Theory of Strategic Alliances”, Journal of Management, 26 (1), 31-61.

Ireland, R.D., Hitt, M.A. & Vaidyanath, D., 2002, “Alliance Management as a Source of Competitive Advantage”, Journal of Management, 28 (3), 413-446.

Kotabe, M., Martin, X., & Domoto, H., 2003, "Gaining from Vertical Partnerships: Knowledge Transfer, Relationship Duration, and Supplier Performance Improvement in the US and Japanese Automotive Industries", Strategic Management Journal, 24 (4), 293-316.

Porter, M.E., 1996, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, 74(6), 61-78.

Zeng, M. & Chen, X., 2003, "Achieving Cooperation in Multiparty Alliances: A Social Dilemma Approach to Partnership Management", Academy of Management Review, 28 (4), 587-605.