春水堂：創新營運模式

個案摘要

春水堂自1983年成立以來，主要的營業項目包括茶葉、茶具販賣、行銷開發、冷熱飲茶經營、茶文化教育訓練等，是一間富有文化氣息的現代茶館。在以文化為核心奠基的信念下，擴展冷飲茶版圖至台灣北、中、南三大區域，以獨立店面與入駐百貨的方式經營。春水堂創業以來，歷經了一連串的內外部的挑戰，皆因為公司對於品質自我嚴謹要求，及以文化為軸心的堅持，而發展至今日的冷飲茶龍頭之地位。

在簡單化的挑戰之後，公司內部陸陸續續總是有個聲音出現，「希望公司能開設茶攤」。2003年，公司高層也開始正視這個冷飲茶攤的市場，不單只是為了擴大公司的事業版圖，另外一個更關鍵的因素在於公司希望為員工的職場生涯設計另一個出路。

2008年對於茶飲產業競爭激烈的環境，讓公司開始思索著，投入茶攤事業的策略是不是真的可行?此外，菲律賓最大的連鎖速食集團-快樂蜂，正與公司洽談春水堂海外擴點的合資計劃，這樣的合資方式是否能夠成功呢？不同的公司文化是否會激起不同的火花，還是會走向失敗呢？

Key Words

經營模式（Business Model）；教育訓練(Education Training)；品質(Quality)；組織文化（Organization Culture）;國際合資事業(International Joint Venture）。

個案適用範圍/定位

本個案適用於大學（含）以上之「策略管理」、「行銷管理」、「國際企業管理」、「創業管理」等課程。

• 「策略管理」的課程可從兩個角度來切入，首先，公司在面臨內外部挑戰時，所採行的因應方式的探討，以及討論以「茶」來延伸公司的事業版圖(茶湯會)，所採行的相關多角化策略。此外，亦可針對春水堂與快樂峰策略聯盟的合資關係進行討論。
• 「行銷管理」有別於同業的削價競爭，以品質與口碑來作為賣點，可藉由本個案瞭解春水堂是如何行銷公司。
• 「國際企業管理」的課程主要以春水堂與外商公司快樂峰的合作計畫設點於中國的管理討論。
• 「創業管理」的課程可從春水堂創業以來所面臨的問題來進行討論。

討論問題

• 你認為春水堂以茶文化為軸心的經營模式，主要內涵為何？
• 請問春水堂在茶飲產業的環境威脅為何？請針對春水堂與主要競爭者進行競爭分析。
• 經過了簡單化挑戰的考驗後，內部員工亦紛紛建議公司開立茶攤，公司試圖投入這個挑戰體系中，這樣的決定是否真能引領公司開創另一個事業高峰？
• 你認為春水堂過去曾經有過加盟的不愉快經驗，那麼與快樂峰集團的合資計畫，是否真能擺脫過去加盟所面臨的困難點呢？

教學策略建議

有關春水堂個案討論時間分配建議如下：

• 春水堂公司背景與問題導讀（10分鐘）
• 引領同學進入春水堂創業的歷程，瞭解公司初創至今如何一步步的建構獨領風騷的茶館(10分鐘)
• 春水堂營運模式的討論(20分鐘)
• 茶館產業的分析(10分鐘)
• 討論創業歷程所面臨的挑戰，包括簡單化所帶來的內外部挑戰、及加盟的困難(20分鐘)
• 討論相關多角化策略的可行性，包括茶攤的設立、及快樂峰的合資計畫(20分)
• 綜合說明與結論

問題討論與分析

問題1. 你認為春水堂以茶文化為軸心的經營模式，主要內涵為何？

建議解答：

Osterwalder (2004)將營運模式分類成4種主要的類型，包括產品(Product)、顧客面(Customer Interface)、基礎架構管理(Infrastructure Management)、財務面(Financial Aspects)。其中，並依各類型衍生出9種要素。

TN-Exhibit 1：Osterwalder (2004)的營運模式區塊

主要銷售商品為何?

春水堂(茶、茶點、餐);秋山堂(茶具、茶葉、小壺泡);茶湯會(茶)。

主要目標客戶為何?

春水堂：從三歲至八十歲都有，以二十歲至四十歲的年齡層居多，女性則又佔70%左右。主要來客以女性、家庭且有經濟能力的客人為主;秋山堂：以茶會友;茶湯會：年輕族群（參考個案本文p.7顧客關係）。

營業據點的選擇與配置情形?

春水堂：營業據點則可細分為百貨賣場通路與獨立店面之通路。全台共有28分店，採直營店方式經營，分別為北區10家(台北及新竹)、中區13家(台中)、南區4間(台南及高雄)以及上海店（與快樂蜂集團合資設立）。店址選擇上，大部份以市中心為主。茶湯會：截至2008年，共設立6家直營台中分店（參考個案本文p.1春水堂公司簡介）。

與客戶來往的關係?

無微不至的服務，與顧客建立像朋友的關係。顧客需要這樣的空間，這樣的產品，以及這樣一個帶人情的服務模式，使得公司與消費者存在著生活供需的微妙關係（參考個案本文p.6公司定位；p.7顧客關係）。

各店例行活動安排之情形?

公司與各分店定期安排會議(業績會、品質會、人事會、店評會、讀書會、幹部茶會、月會)。利用開會有效管理各店（參考個案本文p.2成立源起第二段）。

經營客戶、商品等主要能力為何?

茶、品質、環境、員工親切服務、文化，這是春水堂環環相扣的價值，缺一不可。以茶文化為軸心的經營策略（參考個案本文p.8核心價值的商業行為）。本題可由資源基礎理論的概念來說明，Wernerfelt(1984)資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由於各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。概括地講，資源基礎理論主要包括以下3方面：企業競爭優勢的源-特殊的異質資源、競爭優勢的持續性-資源的不可模仿性、特殊資源的獲取與管理等。

與同業、異業的往來情形?

於2006年與快樂蜂合資，在上海開設第一間春水堂的海外據點。雙方計劃在5年內開立100家分店，但截至2008年卻僅設立一間上海店，其中文化差異與春水堂環環相扣的價值，都讓快樂蜂在複製春水堂遇到很大的問題（參考個案本文p.10）。

成本、資金的配置條件?

春水堂在全台共有28家分店(獨立店面17家、百貨公司與賣場11家)。坪數則介於40坪至300坪，其中以100坪左右的店數居多，300坪僅有台中永福店一家。公司評估，以80坪至120坪的坪數最好管理。在建置費用方面，獨立店面的開辦費為1,000~2,000萬左右，百貨公司與賣場則為1,000萬在右。此外，開辦費用約略3年即可攤提回收。春水堂主要的獲益來源，高達7成的營收是來自於茶與茶點的部份，套餐僅佔總營收的3成（參考個案本文p.7成本結構）。

問題2. 請問春水堂在茶飲產業有環境威脅為何？請針對春水堂與主要競爭者進行競爭分析。

建議解答：

Poter (1980)發展的五力分析模式(five forces framework)，表示產業結構中五種特定屬性會威脅公司維持或創造超常利潤能力的明確屬性。此五力為(1)進入的威脅; (2)現有競爭對手的威脅; (3)替代品的威脅; (4)供應商的威脅; (5)購買者的威脅。

(1)進入的威脅

新進入者(new entrants)係指最近開始在產業中營運或即將在產業中營運的公司。新進入者對現有公司績效威脅的程度視進入成本而定。而進入成本視進入障礙的有無與高低而定。

進入障礙(barriers to entry)係指會增加進入成本的產業結構屬性。在S-C-P模式和策略文獻中有五種進入障礙被廣泛引用，包括規模經濟、產品差異化、成本優勢。

a.規模經濟：以茶館群組而言，同業普遍展店難以超過三家，而春水堂則突破這個障礙，另外成立管理公司來進行各分店的事務，才使得春水堂能展店至28間的規模（參考個案本文p.2成立源起）。

b.產品差異化：春水堂所開發的產品，往往是同業模仿的對象。以產品的內涵來看，公司的產品不單只是一項商品，而是包括了消費者的期望及公司所訴求的核心價值（參考個案本文p.８核心價值的商業行為）。

c.成本優勢：包括技術(know-how); 有利的原料取得、有利的地理位置、學習曲線成本優勢。將產品設定配方，保有技術不易外流;原料與固定優良品質茶商合作;進駐百貨業並設點於市中心的有利地理位置;以師徒制方式，建立層層的學習網絡（參考個案本文p.2春水堂公司簡介；p.9建立良好的員工關係）。

(2)現有競爭對手的威脅

產業中可能會產生高度競爭的屬性，包括很多競爭公司、競爭公司規模相似，具相同影響力、緩慢的產業成長、缺少產品差異化、大規模的增加產能。

茶館群組的競爭者，包括無為草堂、耕讀園。以競爭公司的規模而言，無為草堂僅此一家，而耕讀園則為6家，以規模而言，春水堂則擁有相對較大的規模，因而有較大的產能。三間公司提供的產品皆以茶、茶點為主，餐只是配角的方式。而春水堂用心於環境的建構、人員的服務培訓，賣的不只是茶或茶點，而是結合了所有的附加價值的產品（參考個案本文p.６主要競爭者；ｐ.8核心價值的商業行為）。

(3)替代品的威脅

公司的競爭對手(rivals)所提供的產品或服務與公司所提供的產品或服務類似，都可以滿足顧客的需求。春水堂的替代品茶攤，由於結構、產品價格定位、服務提供、及規模皆有很大之差異，因此，兩者為不同的市場區隔（參考個案本文p.5市場區隔）。

(4)供應商的威脅

產業中供應商的威脅指標，包括供應商產業由少數公司所支配、供應商出售獨特或高度差異化產品、供應商不受替代品威脅、供應商威脅向前垂直整合、公司並非供應商的重要顧客。

春水堂以台灣各地產區流行的茶來作為主要銷售產品。公司的茶原料來源都是外購，以購買國內外世界分級的茶來穩定茶的品質，公司高層也會不定期至台灣各地產區尋找優良好茶。與供應商是以長期合作的關係，茶銷售量相當大，亦擁有與供應商之議價能力（參考個案本文p.2）。

(5)購買者的威脅。

購買者威脅指標，包括購買者的數目很少、出售給購買者的產品無差異或為標準化產品、出售給購買者的產品占購買者最終成本的百分比很大、購買者並未賺取明顯的經濟利潤。

茶是嗜好性商品，所以消費者需求是很可觀的。產品則是環環相扣的價值，春水堂生意好的原因在於，消費者對於所付出的成本，相對於產品的品質、服務是值得的（參考個案本文p.6公司定位）。

問題3. 經過了簡單化挑戰的考驗後，內部員工亦紛紛建議公司開設茶攤，公司試圖投入這個挑戰體系中，這樣的決定是否真能引領公司開創另一個事業高峰？

建議解答：

春水堂擴展事業版圖至茶攤的競爭市場，可以從策略群組的概念來說明。所謂的策略群組是指產業中具有高度相似性的廠商，用相似的資源進行相似策略(專業化、品牌認同、推拉程度、通路選擇、產品品質、技術領導地位、垂直整合程度、成本、服務、價格政策、財務槓桿、與母公司關係、與母國與地主國政府關係)的一種組織群集現象，同一個策略群組的廠商會與其它群組成員所實行的策略大不相同。(Michael Hunt, 1972; Hatten and Hatten, 1987; Hill and Jones, 1995; Poter, 1980)。

策略群組

在整個茶飲產業市場中，大至可區分為三個群組，包括茶館、茶攤、罐裝茶等，三者不論在通路選擇、產品品質、服務、價格政策、規模等，都存在明顯的差異(參考個案本文p.5市場區隔)。

舉例來說(如圖1所示)，以價格政策與規模而言，罐裝茶與茶攤的飲品，在價格定位上是較為低價(約20元~40元)，茶館則是相對較為高價(50元~150元)。在規模方面，茶攤是群組中規模最小的，坪數約為3坪~10坪左右，建置成本約為200萬以內;罐裝茶、茶館的規模則較大，建置成本也相對高於茶攤好幾倍。另外，值得一提的是，茶館與茶攤在服務上有些許的雷同，茶攤衍然是茶館的縮影，茶館含括外場、茶點、吧台、品管等，各職位皆有負責的人員，而茶攤僅有吧台的作業。

TN-Exhibit2：茶飲產業之策略群組

移動障礙

春水堂從茶館群組，欲延伸版圖至茶攤群組，需進一步考量群組間的移動障礙，所謂移動障礙意指同一群組會防止其它廠商的模仿，使欲加入該群組的廠商行動受限(Caves and Porter,1977)。移動障礙可視為該群組的競爭優勢(Hatten and Hatten, 1987)，而移動障礙也將導致群組間持續績效的差異(Leask and Parker, 2004)。因此，群組建立移動障礙將能防止其它廠商的侵害，但是建立移動障礙的各項投資也具有風險，或許會犧牲短期的獲利來換取長期穩定的利益。

如前文所述，春水堂的建置成本相較茶攤而言是較高的，投入高額的成本，營造濃厚的文化氣息，確實是以長線經營的方式來經營(參考個案本文p.4文化推廣)。此外，茶攤與春水堂除了提供給消費者的吧台飲品供應服務是相同的，其它諸如環境的構置、茶點與餐點的提供、人員的培訓等，都只有春水堂才有提供這些服務(參考個案本文p.8核心價值的商業行為)。因此，茶攤相對於茶館，其移動障礙是較低的。

從群組間移動障礙的觀點來看，Caves and Porter(1977)指出，廠商在群組間移動的狀況，普遍有一種慣性操作可以依循，首先，廠商會進入第a群，經過一段時間後，再移動到目標群(第b 群)，當廠商進入第a 群後，會產生相關的資產和設備，而這些資源是可以成功幫助進入第b 群；多數廠商或產業的新進者偏好這種階段式的移動，假若進入第a 群後失敗，損失也相對較小，採用間接迂迴策略相對於直接進入策略會較有時間重新考量決策及善用資源。

由本個案來看，春水堂則是從較為複雜的群組擴展事業至較為簡易的茶攤群組，這與Caves and Porter(1977)的移動步驟剛好是相反的，春水堂是藉由經營茶館25年來的豊富經驗，來進入簡易的茶攤事業。而為何從高移動障礙的群組要擴展至低移動障礙的群組，其實與公司長遠的計畫是有相關性的。對於春水堂而言，茶湯會就是一個互補的事業體可以從消費年齡層的角度：小孩vs.大人、從員工職能的角度：專才員工vs.全能員工、及從消費者的角度：簡易消費vs.享受消費。表示春水堂擴展的動機與公司的理念是相關的，公司希望提供員工更多的選擇，也期望能帶給消費者不同的消費方式(參考個案本文p.9)。

問題4. 你認為春水堂過去曾經有過加盟的不愉快經驗，那麼與快樂峰集團的合資計畫，是否真能擺脫過去加盟所面臨的困難點呢？

建議解答：

針對加盟的不愉快經驗，首先必須瞭解加盟與失敗的原因。

加盟經營的優勢

a.加盟經營的優勢主要來自於規模經濟，管理上則具「3S」之特性：簡單化（Simplification）：將作業程序簡化，如把作業流程擬成一簡明扼要之操作手冊，讓員工可依手冊運作，促使在短時間內進入狀況，以增進工作效率。專業化（Specialization）：體系內之員工講求分工，各司其職、傾向專業。標準化（Standardization）：指作業標準化，以使在操作、管理、稽核上能有效率的運作，並追求相同品質(參考個案本文p.8品質管理)。

b.在成本優勢方面，加盟體系擁有生產分工、技術專業化、大批採購的折扣、運輸設備的充分利用、存貨比例降低、研發費用分攤等優點，均較單店經營有效率，且由於加盟體系之地理分佈較廣，業務風險也較易分攤(參考個案本文p.2春水堂公司簡介第二段)。

c.在經營管理優勢方面，連鎖體系可統一訓練人力資源，平均分攤管理成本，管理績效較佳；由於規模較大，可引進自動化設備，如POS、EOS 等，有利資訊管理；此外，更有擴大市場權力的效果，有助於競爭策略的擬訂(參考個案本文p.2成立源起第二段)。

d.在行銷優勢方面，連鎖體系可大量從事廣告活動，由各分店共同分攤費用，透過強力的廣告易使消費者留下深刻的印象；而統一的人員訓練，服務品質較易一致化、標準化，且提供較便利性的售後服務，易予消費者良好的印象(參考個案本文p.3內部團隊的建立與人才培訓;p.8品質管理)。

由上述的加盟優勢來看，可清楚瞭解春水堂本身就擁有良好的體制來進行加盟。但個案中，顯然春水堂所面對的加盟者，雖然能加速春水堂的展店數量，增加市場佔有率，但卻難以避免加盟主簡化公司的品質與核心價值，因而產生代理上的問題(參考個案本文p.5直營與加盟的轉變)。代理理論的本意是認為加盟可以視為降低代理成本的機制(Fulop and Forward,1997)。Rubin(1978)指出，直營分店經理人會有怠惰的問題，因此需要監督，在某些監督成本高的地方，利用加盟的方式訂立利益共享的契約，使加盟者有強烈的工作誘因，是一個良好的替代方案。但是其中可能存在的風險，即代理人可能扭曲自己在技能上和所付出的努力上的資訊，而造成逆選擇(adverse selection)及道德危害(moral hazard)等問題。

組織文化

與快樂蜂合資的春水堂，在中國的展店計畫，並未像快樂蜂集團總裁所說的一樣，能在五年內展店100家，截至2008年，僅成立一家上海店。從員工的訓練、文化的差異都不難發現，在上海複製春水堂似乎出現了困難(參考個案本文p11)。

因此，從組織文化的角度來看，瞭解春水堂與快樂蜂的文化，似乎更能深入的討論兩家公司如何在管理上達到一個平衡。Hellriegel, Jackson and Solcum (2002)的研究中指出，組織文化可以依正式化控制傾向與注意力焦點，劃分為四個類型(參見圖1)，分別是官僚文化(bureaucratic culture)、派閥文化(clan culture)、市場文化(market culture)與創業文化(entrepreneurial culture)。

TN-Exhibit3：茶飲產業之策略群組

春水堂

派閥文化

春水堂屬於派閥文化，注意力焦點集中在組織內部作業，對成員的控制是採取較微妙的控制工具，例如傳統、忠誠、承諾、社會化等，而不是正式規章或標準作業程序。在派閥文化中，組織成員對組織有高度的認同感，奉獻勞力不單只是為了換得報酬，對組織的貢獻也超越明文規定的工作契約。年資久的員工被視為新進員工的導師，成員所認知的規範與價值觀，高度影響其行為。派閥文化無形中形成連結緊密的同僚網路，具有良好的溝通、協調與整合能力(參考個案本文p.8核心價值的商業行為最後一段;p.8品質管理；p.9建立良好的員工關係)。

作業控制-社會化/調適性控制

春水堂亦透過社會化/調適性控制(socialization/adaptive control)的方式，將組織的規範及價值觀內化至各個員工的控制模式。公司將透過文化適應、社會化或教育訓練程序，將組織的價值觀潛移默化傳達給員工，員工因而被同化，將這些觀念在工作中付諸實踐。社會化/調適性控制將組織的規範和價值觀內化在每個員工心中，因此，個人與工作團隊便能因應境變化而迅速進行調整。需要經常調整控制要素以符合環境變化的組織，特別適合使用社會化/調性控制(Robbins and Coulter, 2002)(參考個案本文p.8核心價值的商業行為最後一段;p.8品質管理;p.9建立良好的員工關係)。

結構控制-派閥式控制

派閥代控制主要依賴群體規範和強烈的企業文化來執行管理功能，並賦予員工自我控制的責任。組織鼓勵員工努力超越最低界線的績效水準，並以團隊績效作為獎酬的基礎。這類組織結構的階層較少，傾向扁平式組織，員工參與組織活動的情形相當普,e.g.各項軟性與硬性會議(Robbins and Coulter, 2002) (參考個案本文p.2成立源起第二段;p.3內部團隊的建立與人才培訓;p.8品質管理;p.9建立良好的員工關係)。

快樂蜂

創業文化

快樂蜂較傾向於創業文化，其控制的彈性與注意外部，鼓勵創造力、變革與風險承擔。創業文化尊重成員個人獨特性與個人自由，鼓勵意見的表達與獨特創意，容許成員冒險及嘗試錯誤，或採取有彈性的做事方法。對於變革，要求成員快速回應變革，更要創造變革。擁有此種文化企業所面對的競爭環境通常是複雜多變，未來很難被預測，並充滿風險，所以極需具有企業家精神或充滿野心的成員。快樂蜂不斷的進行海外的擴張，鎖定中東市場、越南、中國與美國，以快樂蜂海外投資的行動看來，極符合創業文化的特點。

官僚式控制

採取官僚式控制的組織強調嚴謹的階層制度，倚重嚴格的規則進行控制，員工的績效表現必須達到某個最低標準的水準。在報酬制度上，這類組織通常以個人績效作為獎勵的基礎，員工必須以正式的形式參與組織活動，但員工參與程度通常很有限(Robbins and Coulter, 2002)。

其他參考文獻

1. Caves, R. E. and Porter, M. E. (1977). “From entry barriers to mobility barrier s: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition”, Quarterly Journal of Economics, 241-261.
2. Fulop, Christina and Jim Forward, 1997, “Insights into Franchising: A Review of Empirical and Theoretical Perspectives”, The Service Industries Journal, ol.17,pp.603-625, October
3. Leask, G. and Parker, D. (2004). ”An application of strategic group theory to the UK pharmaceuticals Industry”, European Business Journal, pp1-9.
4. Osterwalder, A., (2004), ”The Business Model Ontology- a proposition in a design science approach,” PhD thesis, University of Lausanne.
5. Porter, M. E. (1980). “Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition”, New York: Free Press.
6. Hatten, K. J. and Hatten, M. L. (1987). “Strategic groups, asymmetrical mobility barriers and contestability”, Strategic Management Journal , Vol. 8, 329-342.
7. Hellriegel D., S. E. Jackson and J. W. Slocum, Jr. (2002), Management: A Competency-Based Approach, 9th edition, Ohio:South-Western, p.489.
8. Hill, W.L.,and Johnes, G. R., (1995). “Strategic Management:An Integrated Apporach” , Boston Houghton Mifflin Co., 3 ed.
9. Hunt, M. S. (1972). ”Competition in the major home appliance industry 1960-1970”, Ph.D. Dissertation, Harvard University.
10. Robbins, S. P. and M. Coulter (2002), Management, New Jersey: Pearson Education, Inc., p.620.
11. Rubin, Paul H., 1978, “The theory of the firm and the structure of the franchise contract”, Journal of Law and Economics, vol.21, pp.223-233,April

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