至寶電腦 (B)

個案總覽

至寶電腦(B)個案主要是討論該公司轉型後(參考至寶電腦(A))，進入日本市場經營的主要決策，以及隨後有機會進入歐洲市場時，是否複製日本經營模式的決策。

至寶電腦於1986創立，從事交換式電源供應器的製造與銷售。1999員工11人，資本額台幣70,000千元，營業額97,066千元，毛利率低於15%。周董決定轉型進入高階電源的利基市場，並拒接毛利低於25%的訂單，營業額慘跌。2000有3名研發， 2002有7名，1999-2002每月約有一件顛覆式創新，每周都有改良式創新。2000獲Intel認證為全球第一家400W以上優質電源廠，2001又獲AMD推薦。2002 資本額160,000千元，營業額353,695千元，員工57人，毛利率30.61%。

周董估計交換式電源供應器的客戶包括ODM/OEM廠85%和零售市場15%(在至寶電腦(A)個案中，粗估ODM/OEM廠佔70%和零售市場佔30%)，高階電源產品以零售市場的客戶居多。高階市場需求少量多樣、獲得多項檢驗認證和大廠推薦的產品。2000台灣生產電源的廠商約有九成外移大陸，主攻ODM/OEM市場生產低階的產品，在日本、歐洲或美國的電源供應器產業，幾乎都是台灣廠商在互相競爭。周董評估民族性、區域的遠近和是否符合利基市場的需求後，選擇進入日本高階市場。

周董認為日本、德國、英國三個國家的民族性有共通點，就是「優越感」，主張「付錢買貴的東西是正確的事」、「賺錢也要花錢」。日本消費者會注意誰是製造商，喜歡創新、要看到實體。歐、美的消費者較注意品牌商，美國比較注重價格，歐洲較看重感覺與耐用性，但歐美都不一定要看到實體，網路購物很普遍。日本使用110V的電壓，歐洲各國則採用220V- 240V不等。日本人口很稠密，歐美地廣人稀，這也會影響電源供應的穩定性。各國安規也不同，歐盟2001規定只有通過PFC才可出售產品，美國人是被告了才守法，歐洲政府會到民間抽檢產品，執法嚴謹度不同。

過去台灣競爭者採用「先製後銷」的推式行銷，無論透過代理商或自設據點，在日本市場的績效都不理想，所以周董採用「先銷後製」的拉式行銷。2001透過1997就往來銷售電子周邊的日本進口商S公司的安排，到日本接受專業雜誌「DOS V」採訪，推廣Topower品牌與公司。同年電腦展獲日商ARD青睞，將公司產品送到WIN PC雜誌參加評比，獲得優異的成績，至寶電腦在日本一炮而紅。當年營業額為215,050千元，毛利28%，員工38人。

2002 日本主要的客戶包括ARD、S…等3家，因日本排外情節嚴重、通路具有排他性，加上公司極需營收，所以採買斷賣斷讓客戶貼牌的方式，與多位客戶合作，2003年初客戶即多達12家。周董認為創新是競爭武器，運用不同的創新組合為每家客戶量身打造專賣產品，並協助客戶解決問題。高階市場客層人數並不多，2002日本高階市場月銷售量大概不到3萬台，至寶電腦月銷量旺季約一萬台淡季五千台。

2003 年3月Cebit展後，2002購買公司鍍鈦產品的客戶L的老闆M先生，因該產品賣得好且在德國網路評比成績優異，到台灣拜訪想長期合作。周董思考著該怎麼跟他們合作？在日本的經營模式是否可複製到歐洲？

學習與教學目標

本個案期望透過課堂上的討論而使學生能學習下列事項：

1.中小型企業進入新的國家市場時攸關的決策，包括進入方式、品牌、產品等決策。

2.了解日本與歐洲市場的差異，評估策略能否在不同地區複製。

個案適用範圍與定位

本個案適用於大學(含)以上之「國際企業管理」、「國際行銷管理」或「行銷管理」等課程。「國際行銷管理」或「行銷管理」主要探討個案公司進入日本(國際)市場時，有關產品品牌、通路、與推廣等行銷組合決策的分析，了解有哪些因素會影響企業制擬訂國際行銷策略。在「國際企業管理」的課程，則可進一步強調個案公司進入不同國家市場時，因應各國環境消費者偏好的差異，相關的策略在標準化與調整之間該如何取捨：例如：產品或推廣策略，亦即討論個案公司在日本的營運模式能否複製到歐洲。 

討論問題

1. 您認為至寶電腦在日本市場的經營模式是否恰當？包括「先銷後製」的策略、品牌策略、總代理或多家貼牌等(含2003與9家新客戶的合作方式)。
2. 您認為至寶電腦在日本的經營模式，是否能複製到歐洲？ 

教學流程

有關至寶電腦(B)個案討論90分中的課程，時間分配建議如下：

1. 至寶電腦公司背景與問題確認/討論(10分鐘)
2. 高階電源供應器市場的分析  (10分鐘)
3. 至寶電腦進入日本市場主要營運決策(先銷後製/自有品牌與否/總代理vs貼牌/為客戶量身打造產品的決策)的分析與討論(25分鐘) 
4. 討論並比較日本市場與歐洲市場的特質  (20分鐘)
5. 討論至寶電腦是否可複製日本的經營模式到歐洲  (15分鐘)
6. 綜合說明與結論(簡介2003迄今至寶電腦發展的概況) (10分鐘) 

個案教學計劃

本個案主要探討中小型企業進入國際市場的經營決策(包括：推廣策略、品牌策略、通路合作策略)，以及在不同國家是否可複製經營方式的課題。

個案一開始先簡略說明個案公司(至寶電腦)的背景，包括規模小、技術能力不錯，剛轉型進入高階環保電源供應器的市場，並選定日本為第一個進入的高階產品國際市場，但除了日本電腦周邊商品的通路商S客戶較熟識之外，至寶電腦對日本電源供應器的通路商不熟悉，尤其是高階電源供應器的通路商完全沒接觸。

接著可藉由個案中所提供的資訊，讓學生了解高階電源供應器零售市場的特質，包括顧客是具備專業知識者，對於產品的品質與規格有鑑定能力，而對產品需求的客製化程度很高，但市場需求量並不大，約占PC電源供應器市場的15%，但此利基市場的獲利率高達30%以上，對毛利持續下滑至寶電腦很有吸引力。在2001年時，日本市場供應PC電源供應器的製造商約5-6家，僅有一家(Nippon)生產的PC高階電源供應器走高價路線。在2002 年時，無論日本或歐洲本土的電源供應器製造廠，幾乎已轉型進入特殊用途電源供應器的市場，而PC電源供應器幾乎都是台灣廠商(如：台達電、海韻、保銳等)製造的，但尚無任一家台灣廠商在海外高階電源供應器市場有顯著的績效。

在討論個案公司與產品市場的背景資料後，則詢問學生個案公司在日本可採取甚麼樣的經營方式？例如：推廣策略(推式行銷或拉式行銷？)、品牌策略(自有品牌與否？)，通路合作策略(總代理或多家同時合作？)。根據個案提供的資訊，探討個案公司採用拉式行銷推廣製造商品牌，但同時對多家通路商提供貼牌服務的合作方式，背後的理由是甚麼？而這樣的經營模式似乎以在日本市場佔有一席之地，是否有甚麼需要進一步改善的地方。

最後比較日本與歐洲高階市場的特質，然後討論在日本經營的方式，是不是也可以複製到歐洲市場？有哪些決策較適合複製？有哪些需要調整？對個案主人而言要如何進入歐洲市場比較恰當？

討論問題解析

問題1.您認為至寶電腦在日本市場的經營決策是否恰當？包括「先銷後製」的策略、品牌策略、總代理或多家貼牌等（含2003與9家新客戶的合作方式）。

建議解答：

決策—推廣策略「先銷後製(pull策略)」：採用此策略的考慮因素

(1)高階電源供應器市場的特質：客製化程度高、市場需求量少不具有規模經濟(參考個案本文p.1最後一段  p.2第1&2段)，這樣的市場特質很難要求通路商採取推式行銷。

(2)已有過去台灣廠商先製後銷而失敗的經驗(參考個案本文p.6最後一段)，顯然零售市場的需求與ODM/OEM客戶的需求不同。

(3)除了進口商S公司外，個案公司沒有認識的通路可以進行push的策略，S公司過去也沒有銷售高階電源供應器的經驗(參考個案本文p.6第1段)。

(4)已有S公司主動安排先接觸日本媒體，至寶電腦投入推廣的資源不需太多，就可以接觸到日本的專業媒體(參考個案本文p.6第2段)。

(5)此模式先接單再生產，可以避免生產過多客戶不需要的產品避免存貨堆積，對於資源有限的至寶電腦風險較低(參考個案本文p.7第2段)。

(6)日本排外情節嚴重，先塑造專業形象，較容易進入該市場(參考個案本文p.6最後一段)。

(7)先培養媒體人脈與媒體互相幫忙，對於公司的形象與創新都有幫助(參考個案本文p.6 第3  &  4段)。

(8)已獲得業界知名廠商Intel 和 AMD 的推薦，具有行銷的優勢(參考個案本文p.2第4段)。

決策—品牌決策自有品牌與否：不採用自有品牌直接銷售的考慮因素

(1)推動自有品牌需要較多資源，但個案公司資源不足(參考個案本文p.7倒數第2段)  。

(2)個案公司無法直接接觸到日本高階市場的通路商(參考個案本文p.6第1段)  。

(3)若用自有品牌可能會降低通路客戶的合作意願，因為通路客戶沒有足夠的誘因幫至寶打品牌，所以自有品牌難以推行(參考個案本文p.7倒數第2段)  。

(4)雖然不用Topower 的自有品牌銷售，但仍在媒體上針對Topower這個品牌打廣告，讓日本市場認知Topower 是高階電源供應器的專業製造商，未來資源若充裕，或可採用自有品牌銷售(參考個案本文p.6第2&4段)。

決策—與通路商的合作方式：總代理vs貼牌(採用多家貼牌的考慮因素)

(1)營業額已因拒接毛利低於25%的訂單而減少，所以極需增加營收，希望能多接訂 單，也是當時的策略考量(參考個案本文p.2第1段&p.8第1段)。

(2)日本民族性具侵略的特質，採用總代理可能會遭到其他通路商的打壓(參考個案本文p.8 第1段)。

(3)除了S公司以外，不認識其他日本的客戶，買斷賣斷，先付款後交貨的貼牌方式， 風險較低(參考個案本文p.7第4段)。

(4)可利用與多家客戶貼牌合作，根據合作的經驗，挑選適合且信任的長期合作夥伴(參考個案本文p.7第4段  & p.8第1段)。

(5)當時日本零售市場尚未成熟(2002年時每月高階電源的銷售量不到3萬台)，獨家代理所能銷售的產品銷量很有限(參考個案本文p.3第4段)。

(6)根據產品的售價(至寶賣給通路商$2000，通路商可賣到$5000)，可發現通路客戶獲得的利潤遠比至寶電腦高得多(參考個案本文p.9倒數第3段)。

至寶電腦能與多家通路商採用貼牌的方式合作，主要是因為採取為通路客戶量身打造產品的策略服務，而採取這種服務的評估因素如下所述。

決策—為客戶量身打造產品：採用此策略的評估因素

(1)為客戶良身打造產品，研發投入資源必須配合增加，而個案公司當時已有不錯的RD人才與技術能力，可以為客戶提供獨特的商品(參考個案本文p.2第3-5段)。

(2)客戶獨賣產品的售價較高，且因為產品特殊，無法讓消費者比價而造成削價競爭(參考個案本文p.9第2段)。

(3)用不同的創新組合套牢顧客，且提供客戶諮詢服務，使個案公司這一方談判力增加，客戶不易移轉(參考個案本文p.9第2&3段)。

然而，跟多家客戶採用貼牌合作的方式，固然可以降低財務上的風險(先採買斷賣斷的方式合作，合作多次後再根據合作狀況調整付款方式)，同時卻也得承擔通路客戶不良的風險，篩選合作客戶是個案公司後續重要的決策。

除了前述決策之外，至寶電腦的決策者擅用人脈網絡，也是值得討論的議題，包括刻意培養媒體人脈，為客戶解決問題以加深客戶對至寶電腦的依賴。也因為與客戶的密切互動，讓個案公司更能了解日本市場的特質。

補充後續發展：個案公司2003年時日本多家合作的通路客戶確實良莠不齊，有不肖客戶擅自更改至寶電腦出廠的產品規格標籤，謊報更高瓦數尋求高價出售，也有客戶採用削價競爭，至寶電腦隨後即終止與這類客戶合作。此外，由於為客戶量身打造產品，必須付出高昂的研發費用，部分客戶在合作一段時間後，因為銷售績效優異，反過來要求至寶電腦降價，一旦降價至寶電腦就又回到薄利的狀態，所以，也因為堅持創新走高毛利的策略，造成部分通路客戶流動，但在日本長期合作的通路客戶目前約有5-6家。

問題2.您認為至寶電腦在日本的經營模式，是否能複製到歐洲？

建議解答：

首先比較日本與歐洲市場特質的差異，接著再討論哪些決策複製的可能性較高，哪些決策需要調整。兩個市場環境的比較如下：(下表內容請參考個案本文pp.4-5) 

決策—推廣策略「先銷後製(pull策略)」複製或調整的考慮因素 

補充後續發展：至寶電腦後來仍採用先銷後製(pull)的方式進入歐洲市場。

決策—品牌決策自有品牌與否：日本市場不採用自有品牌直接銷售，但採用Topower為製造商品牌進行推廣，歐洲市場的品牌該如何？可從下列方向考量。

(1)推動自有品牌需要較多資源，但個案公司資源不足(參考個案本文p.7倒數第2段)，所以要更陌生更遠的歐洲推廣自有品牌不容易 。

(2)歐洲客戶較不注重製造商，但注重銷售品牌商，所以原本在日本主打Topower為優良電源供應器製造商的製造品牌策略，似乎不適合複製到歐洲(參考個案本文p.4倒數第2段) 。

(3)Topower在日本已建立優質的製造商品牌形象，至寶電腦也參與國際商展，Topower的品牌價值已具雛型，但礙於資源不足，至寶電腦恐怕無法負擔在歐洲推廣自有品牌的成本。再加上，周董事長對歐洲市場不如日本市場熟悉，要自行推廣難度更高。若與當地有意願的客戶L合作，則除了必須考慮對方是否願意幫至寶電腦打品牌之外，也需評估讓對方採用Topower這個品牌的風險，因為L公司僅是一家3人的小規模新公司，老闆M先生還不到三十歲，對方的能力不確定，雙方也僅有幾次交易，還談不上信任。在這樣的情境下，至寶電腦似乎不適合在歐洲採用自有品牌Topower銷售(參考個案本文p.9最後一段 & p.10)。

補充後續發展：至寶電腦後來進入歐洲高階市場時是與L公司共創另一個品牌Be-quiet，而非延用Topower這個品牌，但2008年已有打算將Topower這個品牌打入歐洲市場。

決策—與通路商的合作方式：在日本至寶電腦不採用總代理而選擇與多家通路商貼牌合作，在歐洲能複製嗎？或者有需要調整之處？

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補充後續發展：至寶電腦後來進入歐洲高階市場時是與L公司共創另一個品牌Be-quiet，並與 M公司共創另一個品牌Tagan。至寶電腦與L和M公司分別在歐洲市場根據後場(研發、製造)與前場(品牌推廣)分工合作，另根據市場地理區域劃分各自負責的銷售區域，歐洲市場又進一步區隔M與L公司的經營範疇，而歐洲之外的市場則由至寶電腦銷售共創品牌的產品，各自享有銷售的利潤。

決策—為客戶量身打造產品：在日本市場至寶電腦為客戶量身打造產品，歐洲市場能否複製此策略的評估因素如下。

(1)為客戶良身打造產品，研發投入資源必須配合增加，而個案公司當時已有不錯的RD人才與技術能力，可以為客戶提供獨特的商品(參考個案本文p.2第3-5段)。

(2)客戶獨賣產品的售價較高，且因為產品特殊，無法讓消費者比價而造成削價競爭(參考個案本文p.9第2&3段)。

(3)用不同的創新組合套牢顧客，且提供客戶諮詢服務，使個案公司這一方談判力增加，客戶不易移轉(參考個案本文p.9第2&3段)。

(4)日本客戶喜歡新奇且具有未來性的產品設計，但歐洲客戶只要目前當紅的設計即可(參考個案本文p.4第3段)，對於至寶電腦而言，已有多款不同組合的獨特產品在日本銷售成功，這些獨特的設計應可應用在歐洲市場。

補充後續發展：至寶電腦2003年時與歐洲兩家通路商L及M合作，各自為兩家公司兩個品牌推出各具特色的產品，在不同的通路上銷售，且銷售成績卓越。到目前為止，除了少數工業電腦的客戶之外，歐洲市場仍以L及M為主要通路客戶，但至寶電腦以在歐洲設立發貨單位，企圖將Topower品牌的產品也銷售到歐洲地區。

個案後續發展

至寶電腦2003進入歐洲，2004年高階產品銷售地點擴及亞洲、歐洲、美國以及澳洲。2004 台灣母公司員工47人，營業額台幣686,090千元，毛利32.76%，美國子公司13人，大陸子公司因人員流動率高，維持在240-300名。2005微軟發表聲明將於2006推出下一代的作業系統，業界普遍預期對高瓦數電源的需求將增加，公司已準備迎接下一波需求高峰。

2002 德國Cebit 展後，購買公司某款鍍鈦機殼產品的德商L，因該產品網路評比獲得佳績，於2003與周董商量，決定共同推出新品牌Be-quiet，由L負責歐洲的銷售，歐洲以外由至寶負責，各享有區域銷售的利潤。歐洲該品牌的推廣、參加評比、配送等前場作業由L負責，至寶負責後場的產品開發、生產、出貨價格與售價的訂定。

2003 另一位客戶M也主動與公司接觸，並仿照公司與L的合作方式共創品牌Tangan。2003 兩個品牌都獲得電腦雜誌PC Game評鑑為優良產品。2003、2004這兩年，Be-quiet與Tagan這兩個品牌都是當地銷售量的第一名跟第二名，公司銷量快速成長。

周董考慮通路的特性及消費者偏好的差異所以採用雙品牌，設定Be-quiet主攻德國年輕的族群，L透過網路平台，直接將產品賣給消費者，產品70%在網路賣。Tagan主攻德、英、法三國的工程師，M在德、英、法三國都設有銷售據點，產品70%在區域實體通路賣。兩品牌分別以黑豹和隱型戰鬥機隱喻形象，各有支持者，客戶重疊不多。2004下半年起，公司將這兩個品牌推廣到歐洲以外的地區，包括日本、韓國、香港、新加坡及澳洲等地。

2001 進入日本高階市場後，2002- 2003與多家客戶採貼牌方式合作，  2004篩選到5家，並將Topower品牌的產品代理權簽給ARD，後因  Topower賣得很好，ARD要求降價，故2005改由S賣Topower品牌。2002-2005至寶製造的產品在日本歷年月銷售量差異不大，日本高階市場趨近飽和。

2004 針對美國高階市場注重價格的特色，推出另一個同品級但較低價的品牌Zumax。周董說明這四個品牌的區隔，Topower 的品牌形象可以對應日本汽車 Lexus，強調精緻完美。Be-quiet 則對應德國汽車BMW，強調年輕、敢冒險。Tagan對應德國Benz這個品牌，強調厚重扎實、堅固安全。Zumax則對應美國頂級的改裝跑車，強調獨特性。

由於至寶電腦自有品牌與共創品牌目前已有四個品牌：Topower、Be-quiet、Tagan和Zumax，周董事長企圖發展成全球多品牌多產品的行銷模式，讓四個品牌在多國同時銷售。

建議參考文獻

1.  Bartlett,  C.  A.,  2003.  P&G  Japan:  The  SK-II  Globalization  Project,  HBS  .

2.  Quelch,  J.A.,  1995.  Heineken  N.V.:  Global  Branding  and  Advertising,  HBS  .

3.  Theodosiou,  M.  &  Leonidou,  L.  C.,  2003.  Standardization  versus  adaptation  of international  marketing  strategy:  an  integrative  assessment  of  the  empirical research,  International  Business  Review,  vol.12(2),  pp.141-171.