台達電子集團與企業社會責任

個案摘要

本主要特色是在探討台達之經營理念社會責任與事業發展之相關議題。並探討台達如何產業長期耕耘環保節能科技，走出於自己。

台達創立於1971年，在鄭崇華董事長以3,000美酒資本與十五位員共同草下，經過三角年的努力，台達電子商物目前總資資已突破6.7億美容，全球全球工超過六萬人，年營業額突破35億美元，從台灣、中國、泰國、墨西哥到美國、蘇格蘭等，產品總類如今百餘種。經營使命與社會的融合與實踐，不遺餘力。是台達達的轉捩點之一，其組織內的爭議與反面，卻是挑戰社會人間的責任與理念，也威脅著組織的文化善本。相互契合相依，向為企業經營的相合、存評與議。

2007年至2008年，金融海嘯所帶來的世界性金融災難，全球消費性電子產品大廠多無法倖免於難，皆面對了消費市場的萎縮，供過於求造成的高庫存與資金流通的停滯。身為全球最大能源供應器廠商的台達，所受到的衝擊亦不在話下。最直接的證據，即台達2008年全年稅後盈餘為新台幣102.51億元，較2007年的150.61億元下滑31.94%。2009年1月份合併營業額為新台幣79.65億元較2008年1月份的123.33億元衰退35%；2月份合併營業額新台幣78.2億元較2008年2月份的91.7億元衰退15%。由於外在經營環境的變動加劇，市場需求萎縮，經營策略的應用與調整需要更大的彈性與空間，若仍要考慮其所肩負的社會責任，將產生某種程度的限制，進而減少彈性與空間。在金融海嘯所帶來的嚴峻經濟環境與產業困境下，台達兼顧獲利與社會責任的使命及信念遭受與1999年時不同的挑戰。

揚著事業經營與社會責任兩扇大帆的台達，如何平衡兩者以安穩的在金融海嘯中駛向未來，正考驗著鄭董事長與高層團隊的掌舵能力。

個案適用範圍/定位

本個案的主要議題在探討個案公司面臨金融海嘯所帶來的重大經營環境困難時，是否持續善盡企業社會責任、增加相關投入，及企業社會責任與各種廠商策略間之發展、應用所涉及的問題與主要的考慮因素，可用於策略管理課程、企業倫理課程、與國際企業管理課程等。於策略管理課程部份，教學重心可置於企業社會責任與廠商成長策略發展、應用之互動等議題。於企業倫理課程部份，教學重心可著重於經營者理念與企業社會責任間之相關議題。於國際企業管理課程部份，教學重心可著重於國際化佈局的區位選擇、市場進入模式等議題。

本個案所討論的產業為電子產業，其主力產品與其他多角化投資部份皆有清楚方向與脈絡，加上內容資料多屬經營環境與個案公司的資訊，於技術方面的揭露較少，主要在探討廠商社會責任與策略運用，惟討論過程所需之管理知識與議題涵蓋較廣泛且具綜合性，故個案的施教對象可為一般碩士研究生或EMBA研究生。

• 企業社會責任

藉由個案研讀與討論，了解企業社會責任產生的原因、與組織內容可能的關係，如組織文化、組織結構與產品經營等，以及常見的社會責任類型。

• 廠商策略應用

探討廠商策略選擇與考量因素，特別是重視社會責任的企業，如何將其社會責任與廠商的各種生產相關活動與策略做結合，以及結合後所帶來的新發展。

• 跨國營運管理

思考如何在全球化的環境中，考量地主國的經營環境、廠商的能力與市場的經濟利益等因素，例如回應當地法規與政策所需成本與帶來的效應，以選擇合適的區位與進入模式。

討論問題

策略管理課程

本個案內容對於所欲討論的核心議題，於個案文中的首段有所寓意，末段部份亦有所提點。然為避免學生僅就是否持續善盡企業社會責任之議題進行討論，而忽略了個案公司深具特色的產品發展與經營理念、於所應負社會責任的選擇決策與考量因素、以及社會責任對其策略選擇與發展所可能帶來的影響與效用，故建議在個案教學討論中，提出下列相關問題供學員思考之。（下列時間配置以90分鐘討論為例）

1. 台達的經營理念與組織文化為何？對台達的企業社會責任有何影響？台達組織結構的特色對台達遂行其企業社會責任又有何幫助？（15分鐘）
2. 台達在企業社會責任相關的行動有哪些？這些行動對於產品的設計、研發與生產製造等相關決策，產生了何種影響？（15分鐘）
3. 台達的企業社會責任和其企業經營與策略選擇有何關係？其間是否存在某種關聯？而善盡社會責任的理念，又為台達帶來哪些影響與效益？（20分鐘）
4. 在面對金融海嘯所帶來的經營環境惡化與困頓時，台達於專注主力節能產品的市場成長與加碼綠能產品的投資佈局間，是專注前者？或是加碼後者？亦或更甚者，兩者兼顧？相關的考量因素有哪些？（20分鐘）
5. 若台達始終堅持其企業社會責任的理念，在面臨金融海嘯所帶來的經營環境惡化與困頓時，是否會對企業策略規劃帶來限制？或是它們有可能互補運用、相輔相成？台達兼顧企業社會責任與事業發展的過程中，組織內外潛在的阻力有哪些？（20分鐘）

企業倫理課程

若使用於企業倫理課程，則可著重於本個案內容對台達所進行之企業社會責任行動多所討論。於台達所應負社會責任的選擇決策與考量因素、以及社會責任對其策略選擇與發展所可能帶來的影響與效用進行個案教學，故建議在個案教學討論中，提出下列相關問題供學員思考之。（下列時間配置以90分鐘討論為例）

1. 為何廠商要投入企業社會責任的相關活動？（15分鐘）
2. 以台達為例，由內而外觀察，台達的哪些價值活動與其企業社會責任的相關活動有關？（15分鐘）
3. 以台達為例，由外而內剖析，台達的哪些企業社會責任活動，造成了影響其競爭力的社會議題？（15分鐘）
4. 面臨金融海嘯時，台達是否因為其企業社會責任而持續投資綠能？
5. 就本個案內容所提供的資訊說明，台達何以能成功的執行其企業社會責任相關活動？（15分鐘）
6. 從結合題項1的討論與台達的企業社會責任活動中，獲得哪些企業經營與策略及企業社會責任相關活動的新思維？（15分鐘）

教學策略建議

• 教學對象

本個案主要探討的對象為台達集團，其相關產品應用可謂相當普遍化與生活化，因此學員對此個案公司較不會感到陌生。加上本個案主要探討的議題與所提供的資料，大多環繞在企業經營與社會責任層面，對技術內容著墨較少，學員較易融入情境並參與討論，惟討論過程所需之管理知識與議題涵蓋較廣泛且具綜合性，故個案的施教對象可為一般碩士研究生或EMBA研究生。

• 教學策略

策略管理課程

整個個案討論建議可分為五大部份，分別為對個案公司事業經營特性與組織結構的了解、個案公司產品發展與社會責任相關行動的認識，以及在金融海嘯影響下，未來在追求企業獲利與社會責任可能發展的方向與考慮因素。

首先，建議先引導學員了解與陳述個案公司的組織文化、事業經營特性與組織結構，例如環保節能的文化形塑、綠能產品的發展投入與雙重領導模式等，且將相關資訊與結果置於黑板左側。

其次，討論個案公司策略發展與社會責任相關行動，例如節能為主的產品經營、綠能產業的投資與產業動態的剖析等，將所討論的內容置於黑板中段，並與左側個案公司的文化與該公司的產品佈局、事業經營與策略發展相互呼應與探討。

接著，讓學員評析在相關綠能產業的市場資訊下，個案公司未來可能的發展與競爭優勢、並進一步對個案公司未來可能的發展選項提出看法及相關考量因素，將討論的看法與結果置於黑板右側上半部。

最後，針對個案公司可能選擇的發展方向，請學員思考追求節能產品的市場成長、加碼綠能產業的投資或兩者並行是否為可行選項，以及可能的策略發展與相關影響因素，並將相關發展與影響置於黑板右側下半部。

Step  1 個案公司的組織文化與組織結構

Step  2 個案公司的事業經營特性

Step  3 個案公司策略發展與社會責任相關行動

Step  4 個案公司未來可能的發展與競爭優勢及相關考

Step  5 追求節能產品市場成長或加碼綠能產業投資相

企業倫理課程

整個個案討論建議可分為六大部份，分別為對企業社會責任的認識、個案公司產品發展與社會責任相關行動的認識、個案公司在金融海嘯影響下對綠能產業可能的發展，以及了解個案公司企業社會責任相關行動之成功因素與所提供之心得與思維。

首先，建議先引導學員在輕鬆的情況下，分別由正反兩面的觀點，分享廠商要投入企業社會責任活動的相關緣由，置於黑板中段下半部。

其次，討論個案公司哪些價值活動與其企業社會責任的相關活動有關，置於黑板左側上半部。然後，再請學員剖析個案公司的哪些企業社會責任活動，造成了影響其競爭力的社會議題，置於黑板左側下半部。

接著，讓學員評析在相關綠能產業的市場資訊下，由同意與反對的立場，進一步對個案公司未來於相關產業可能的發展選項提出看法及相關考量因素，將討論的看法與結果置於黑板右側。

針對個案公司何以能成功的執行其企業社會責任相關活動，將學員相關的看法與見解，置於黑板中段上半部。

最後，請學員思考追求從題項1的討論與台達的企業社會責任活動中，獲得哪些企業經營與策略及企業社會責任相關活動的新思維，將相關心得與思維與題項1的討論結果並置於黑板中段下半部。

Step  2 個案公司與其企業社會責任的相關的價值活動

Step  3 個案公司造成了影響其個案公司的事業經營特性競爭力的社會議題之活

Step  5 個案公司成功執行其企業社會責任相關活動的

Step  1 企業社會企業社會責任活動責任活動

Step  6 所獲得之相關心得

Step  4 個案公司未來於綠能產業可能的發展選項提出看法及相關考量因素(同意/反對) 

• 時間分配建議

若為策略管理課程，以90分鐘討論為例，可於題項1與2，分別以15分鐘討論，題項3至5，則個別以20分鐘討論之；如個案討論時間較短，建議可將討論重點置於題項3至5。若為企業倫理課程，以90分鐘討論為例，各題項分配時間可為15分鐘，如個案討論時間較短，建議可將討論時間縮短至每題項10分鐘。

問題討論與分析

策略管理課程

1.台達的經營理念與組織文化為何？對其企業社會責任有何影響？台達的組織結構有何特色？該特色其遂行企業社會責任又有何幫助？

台達的經營理念起源於創辦人鄭崇華董事長在亞洲航空公司擔任儀器工程師時，當時鄭董事長養成一個觀念—品質，即「把事務一次就做好」，他認為航機的責任重大，且不可能有第二次機會，也因為這份責任感，讓他產生了第二個觀念—「企業良心」，此觀念延伸出今日台達的「企業社會責任」；深切影響著台達往後的發展。

之後，鄭董事長進入美商精密電子公司擔任品管相關部門的主管，在服務的同時，體認到電子廠產生很多重金屬污染，造成台灣生態的破壞。有鑑於此，鄭董事長於1971年自行創辦台達時，揉合品質、企業良心與愛護環境的理念，訂定台達的經營使命為「提供高能源效率的創新產品，追求更好的生活品質」。

在經歷了多年的心路歷程，台達創立之初的經營使命—「提供高能源效率的創新產品，追求更好的生活品質」，影響了台達的組織文化，也觸發了組織內的每位員工。台達全體員工票選出慶祝35周年慶的標語—「環保、節能、愛地球」，便是證明。台達的企業社會責任涵蓋了企業經營上的自我管理、與利害相關者之間的共榮共存，以及對於地球環境的關懷。

台達組織結構實行功能性和行政性劃分，或說是矩陣式管理的交叉配合（雙重領導模式）。例如東莞地區有七個廠，分屬於電源、視訊顯示、零組件等事業群和達創網路公司的功能性業務領導。

2005年，台達成立「企業社會責任管理委員會（CSR Management Board）」，為方便積極推動與避免意見上的分歧。台達決定採由上而下的組織管理，因此委員會成員總共有鄭崇華董事長擔任主席及環保長（Chief Environmental Officer）、集團副董事長兼執行長、總裁兼營運長、中國大陸最高主管以及泰國的泰達電最高主管等五人。此企業社會責任管理委員會主要成員與台達集團決策核心成員多有重疊，不同之處，在於委員會包含中國大陸最高主管以及泰國的泰達電最高主管，即台達集團海外主要生產基地與多數員工聘任之所在。因此，對於台達的企業社會責任推行，形成一股由上而下的力量，其推動者涵括集團決策核心成員與最大地域及員工人數之管理者，也確保其追求企業社會責任與集團事業經營的一致性。

2.台達在企業社會責任相關的行動有哪些？行動的選擇是偶然？亦或是有脈絡可循？這些行動對於台達產品的設計、研發與生產製造等相關決策，產生了何種影響？

台達在企業社會責任相關行動的選擇，可以由其企業生產活動的價值鏈窺見一斑。台達的社會責任與企業價值鏈相當契合，因此於執行上有其可行性與架構性。

由產品生產流程進行了解，其可分成前端的原物料採購部份、中端的生產製造過程與末端的產品回收部份三個部份。

• 前端的原物料採購部份

鄭崇華董事長認為，環保無毒零件必然是未來趨勢，台達為了方便管理原物料的成分，以利進行綠色製程，希望對於各個供應商所提供原物料的成分有所瞭解。台達於2000年自行成立「重金屬實驗室」，調查、稽核、編號與規範所有原物料成分，發展出所謂的「源流管理」，並於2001年在中國大陸吳江廠設立重金屬及毒性物質檢驗實驗室，後來也陸續在台灣及泰國等地區的生產線據點設置相同等級的實驗室。

• 中端的生產製造過程

除了成立「重金屬實驗室」之外，同年也成立第一條無鉛製程生產線。直到2006年，台達全方位配合RoHS法規指令，成就其綠色製程。

• 末端的產品回收部份

過去的產品在設計並沒有要求需要到拆解問題與回收的便利性，造成產品回收之後只能「降級循環」，由於再製的材料特性比原本差，若要提高可用性，常需添加更多化學品，這種作法除了會增加成本之外，也使材料毒害問題更嚴重，加上因應WEEE指令的施行。台達透過「源流管理」的投入與相關人員同步參與設計，讓整個生產流程從製造、包裝、回收、法令規定、客戶要求等問題都在同一時間考慮，讓設計工程師、工業工程師、製造工程師、品管工程師、物料採購等相關人員在多次設計規劃討論後，才決定產品的設計。

3.台達的企業社會責任和其企業經營與策略選擇有何關係？其間是否存在某種關聯？而善盡社會責任的理念，又為台達帶來哪些影響與效益？

台達的事業經營與其社會責任的理念有著相輔相成的關係，台達的主力產品—電源供應器，其電源轉換效率的提升過程中，不僅可以提高其產品的品質與技術上的競爭優勢，經由能源的有效傳遞，也可降低資源的浪費，既為產品帶來高度價值與競爭優勢，也符合台達節能的理念；台達新產品的發展方向，以綠能相關產品為主，除了為因應未來新能源的發展趨勢與新市場的切入，可以提早培訓相關研發人才與進行專利佈局外，亦可以結合台達與電源供應方面的技術，創造出整合性的產品服務，從設備製造者轉型為整體服務提供者。從事綠能投資，不但讓台達的產品服務升級，也順應台達環保的理念。

台達善盡企業社會責任的行動，讓其提升本身的競爭優勢，同時又能創造社會福祉，以下列舉三點說明之。

• 良好社會評價與企業形象

連續兩年獲得天下文化所頒發之「企業公民」獎，此獎項乃是參考聯合國綱領、OECD、美國道瓊永續經營指數等國際指標與評量方法，以四大面向—「公司治理」、「企業承諾」、「社會參與」、「環境保護」評選台灣最佳企業公民，其中，台達以「社會參與」與「環境保護」兩項評分最高，其善盡企業社會責任之表現，獲得社會大眾的認同，也對其正面之企業形象的建立，助益不少。

• 新商機開發與顧客認同

2001年10月，日本Sony一批市值超過2億歐元的「PS2」遊戲機運抵歐洲，但因為被檢測出含鎘量過高，除了被禁止上市銷售外，更被荷蘭政府處以約1,700萬歐元的罰金，約占總貨品價值的7.5%，所以急著尋找合格的供應商，等到Sony前往台達電時，非常訝異發現一個台灣廠商竟然在製造的領域早已取得RoHS認證。因此，台達電在2002年，成為Sony公司第一位獲得綠色夥伴（Green Partner）認證的海外供應商，Sony並在2005年5月，頒發台達電「最佳品質及企業社會責任供應商獎」，肯定台達電的成就。除此之外，美國微軟（Microsoft）及思科（Cisco）在2004年也從全球數以萬計的供應商中，評選出台達電為年度表現最好的供應商，並頒發台達電為全球「年度最佳供應商成就獎」。

• 兼顧裡子與面子

台達建立台灣首座「綠色廠辦」—台南廠，一年節省180萬電費，日常用水省了50%，建材的二氧化碳排放量減少了15.7%，總節能效果更達30%，而建築成本卻只比一般廠辦高出10%~20%。除此之外，還強化了企業形象，獲得政府的肯定，得到全國第一座國家認定「黃金級綠建築標章」。

4.在面對金融海嘯所帶來的經營環境惡化與困頓時，顧及企業社會責任是否會對企業策略規劃帶來限制？或是它們有可能互補運用、相輔相成？

企業在面臨經營環境惡化與困頓時，特別是健全經營的企業，通常也具有進行汰弱留強、募集較低成本資金與享受政府振興經濟措施的機會。以台達為例，台達於面對此次金融海嘯所帶來的挑戰之際，不僅專注主力節能產品的市場成長與加碼綠能產品的投資佈局，也持續追求其節能環保的社會責任理念，台達的因應方式有下列四種作法：

• 進行企業轉型，延伸企業競爭力

台達從過去代工轉變為DMS（整合、設計、製造服務）的角色；台達電在二年前入股美國PECO II公司，跨入通訊電源供應器領域時，便確定台達電未來定位將會是走向服務的廠商，要從服務上賺錢。台達已成為英特爾（Intel）緊密合作夥伴，不但是四核心中央處理器(CPU)散熱模組規格共同開發人、並進一步開發八核心散熱模組，台達電也同時生產出最薄筆記型電腦（NB）風扇，供應蘋果的MacBook Air。除了通訊電源、熱管理解決方案外，台達電提供給高雄世運的太陽能板等，並與系統整合，也是DMS廠的展現，未來台達也會整合LED散熱與發光技術，跨入照明市場。

• 結合市場趨勢與企業能耐，拓展新市場

2009年，主要以NB和通訊電源的市場成長為主，以NB電源來說，台達電雖短期不會出NB電源給山寨廠，但會密切注意，目前優先以跟台達較為有關的品牌大廠小筆電（Netbook），至於微軟將推出的Windows 7，預期也可帶動換機潮。至於通訊電源方面，由於中國3G急速發展，尤其5月17日前第一批設備要建置完成，因此帶動需求成長，至於新興市場如土耳其和印度，也有不錯的成長力道，預估2009年的成長幅度可達15-20％。

• 投資核心能力相關資源，購併或入股競爭者

顯示器元件

冷陰極管技術在這兩年受到面板業的強力殺價擠壓之下，2009年第三季將有投資新計畫，冷陰極管有可能會轉型專攻照明領域，擴大運用範圍到一般的室內燈具，藉此突破目前產品應用上的困局。

LED

 台達在2008年大舉入主LED相關廠商，包括艾笛森、聚積、同欣、海立爾和奇瀚等五家，並與散熱廠能緹成為策略夥伴。為取得上游原料，還與晶電策略聯盟。台達電挾其在電源、散熱的技術優勢，以及在光電和材料的經驗，布局LED路燈，台達電重點放在大陸及歐洲的西班牙市場，最快2009年4月可出貨5.5米桿至12米桿產品。台達電過去不參加政府標案，但為搶占LED路燈市場，調整策略後決定投入，開始在大陸各縣市政府布局。台達電為搶攻LED路燈市場，布局LED產業是從上游的晶粒到下游的應用系統，看好LED路燈商機，台達電將啟動全球布局，並積極佈局中國大陸、日本、歐洲等全球海外據點。

太陽能

2008年，台達旗下的旺能光電向中國信託商業銀行、第一商業銀行、合作金庫商業銀行、台北富邦商業銀行與新加坡商星展銀行等共9家銀行申請新台幣40億元的聯合授信案，用以支應旺能於台灣地區之建廠投資、購置生產機器設備及其附屬設施並充實中期營運週轉資金。同年，考量多晶矽原料生產源鄰近性與當地內需市場，旺能董事會通過將前往大陸設立太陽能電池產線，成為繼茂迪之後，又一家前往大陸設廠的本土太陽能電池廠。隨著旺能布局大陸，也讓台達電集團在大陸的節能事業布局更趨完整。除此之外，台達在陸續拿下高雄世運村和台中火力電廠的太陽能系統標案之後，已將能力從爭取代工訂單的製造廠，擴展至以政府標案為主的系統整合廠。

• 培養企業未來擴充所需之管理與研發人才

台達於2008年與關係企業乾坤科技、達創科技與旺能光電舉辦大規模聯合徵才活動。台達2008年度職缺超過200個，需求人數約500人，此外，台達更以「電力電子人才需求無上限 」為主要訴求，徵求相關背景之從業人員。

5.若台達始終堅持其企業社會責任的理念，台達於專注主力節能產品的市場成長與加碼綠能產品的投資佈局間，是專注前者？或是加碼後者？亦或更甚者，兩者兼顧？相關的考量因素有哪些？組織內外潛在的阻力又有哪些？

承第2題，台達的社會責任相關行動與其供應鏈活動互相配合，因此對其企業策略規劃限制較少，再者，如第3題所述，台達的事業經營與其社會責任的理念有著相輔相成的關係，台達的主力產品—電源供應器，其電源轉換效率的提升過程中，不僅可以提高其產品的品質與技術上的競爭優勢，經由能源的有效傳遞，也可降低資源的浪費，既為產品帶來高度價值與競爭優勢，也符合台達節能的理念；台達新產品的發展方向，以綠能相關產品為主，除了為因應未來新能源的發展趨勢與新市場的切入，可以提早培訓相關研發人才與進行專利佈局外，亦可以結合台達與電源供應方面的技術，創造出整合性的產品服務，從設備製造者轉型為整體服務提供者。因此，儘管於金融海嘯的影響下，台達仍兼顧兩者，專注於主力節能產品市場的開創，同時加碼綠能相關產品。

然而，台達兼顧企業社會責任與事業發展的過程中，也並非總是如此順遂而沒有阻力，以下就組織內外分別舉例說明：

• 組織外部

獲利是企業經營主要的績效指標之ㄧ，通常獲利情況不佳，易對企業產生壓力，而企業獲利情況又與市場的需求有著密切的關聯。故當市場需求與發展不如預期，壓縮到獲利空間時，對企業推行其企業社會責任亦會有所影響，如來自相關利害關係人的壓力。台達所投資的綠能產業，在金融海嘯的干擾下，市場情況存在著變數與未知。

太陽光電主要市場在歐美等先進國家，以IMF的全球經濟預估中，歐洲區在2009年將衰退2%，美國將衰退1.6%。2008年第三季的太陽能模組報價約為每瓦4.04美元，第四季的模組報價約3.19美元，目前模組報價的現貨報價每瓦2.6~2.8美元，加州申請太陽能退款優惠案件亦有需求轉弱的跡象，2009年1、2月申請退款個案分別為610件和654件，較2008年12月申請量衰退許多。全球太陽能產業的相關廠商所公布的2008年第四季財報，毛利率均較第三季下滑。

在各廠商大量投入太陽光電產業下，使供給成長幅度大幅超過需求成長幅度，2009年供過於求的情況嚴重，太陽光電產業中的相關廠商將面對激烈競爭，營運體質較差的廠商有被淘汰的風險，具競爭力的廠商獲利亦將被壓縮。太陽光電安裝需求仍可維持成長，但由於發電成本仍高，因此仍需依賴政府補助的太陽能發電，但在先進國家經濟負成長且各國財政收支惡化下，可能影響政府對太陽能發電的補助，太陽能發電系統安裝需求不確定性大。太陽光電產業供應鏈受到多晶矽價格波動與信用市場緊縮影響廠商籌資，使得整體產業供應鏈出現供需失衡情況，市場價格大幅波動。在現貨價大幅下滑的情況下，獲利將被大幅壓縮。台灣太陽能產業相關廠商自2008年第四季起接單情況轉差，獲利不如預期，而2009年第二季的訂單能見度仍低。如昱晶2008年第四季營收39.4億元，毛利率由第三季的19.87%下滑至7.8%，加上存貨損失達1.87億元，單季淨損2,123萬元。在2009年產業需求不明的情況下，昱晶存貨水準升高的風險大增。

LED產業維持成長趨勢，但於2008至2009年面臨成長趨緩壓力。其中，LED應用於筆電光源比例快速成長，2008年滲透率9.1%，但由於12吋以上筆電的面板價格大幅下滑，使需求呈現遞延的狀態。然隨著LED製造成本與傳統面板製造技術成本持續拉近，12吋以上主流機種可望逐漸採用LED背光，LEDinside 預估2009年滲透率提高至29.8%。LED應用於照明市場也成長相當快速，2007年產值達3.3億美元，較2006年成長42.2%，主要由亞洲市場帶動需求，但產品以少量多樣為主，且佔整體LED比重不高。由於技術進步，成本降低，長期成長趨勢形成，2012年市場產值將達14億美元。

然而，受到全球景氣不佳影響消費需求，LED出貨不振。LED廠商擴產速度快，而終端需求不振，遲遲未有明顯的殺手級應用出現，造成LED產業呈現供給過剩，廠商紛削減資本支出，抱緊現金過冬。小廠恐面臨淘汰命運。在旺季不旺的影響下，LED公司無論是上游磊晶製造商或是下游封裝業者獲利皆不如預期，LED廠商以降低庫存水位因應。加上大廠的相繼投入，讓LED市場未來的發展平添變數。友達宣示將於2012年達到全部筆電面板都採用LED背光，並成立隆達，預計投資百億元進軍LED產業上游。奇美轉投資的奇力亦將加快投資速度，3年內採購150台mocvd機台，預計投入150億元。大同透過旗下尚志半導體參與璨圓私募，將超越奇美成為最大單一股東，華映旗下誠創也將與LED廠合資下游封裝廠。

• 組織內部

當企業社會責任的推行，採取由上而下的方式時，通常來自組織中低階對企業不同意見的壓力，也可能會對企業追求社會責任產生影響，尤其是當此社會責任活動會提高生產或經營成本時。台達在導入無鉛製程與建立重金屬實驗室時，就曾面臨來自公司內部不同的聲音。

2000年，無鉛銲錫的錫膏成本從5 ~ 6倍降至2 ~ 3倍，加上之前已克服技術的障礙，導入生產線需要的只是產線的調整。鄭董事長認為可將無鉛銲錫製程導入生產線當中，故於2000年台達成立第一條無鉛製程生產線。儘管無鉛錫膏的成本下降，但仍是高出含鉛錫膏許多，加上交貨只要符合客戶的品質要求，有鉛、無鉛並不是客戶的考量點，成本的提高僅能由台達自行吸收。然而，此時無鉛製程產線仍未大量生產，對於營收數字並不漂亮，造成中階主管的心裡反彈，因為上層考核的就是他們的營收成果，也引發台達內部的反彈聲浪與使命的不認同感。

同年，在鄭崇華董事長認為環保無毒零件必然是未來趨勢的思維下，台達為了方便管理原物料的成分，以利進行綠色製程，希望對各個供應商所提供原物料的成分進行瞭解與分析。但是台達的所有原物料編號高達十幾萬種，倘若要求供應商執行原物料成分檢定與規範，將會影響貨源穩定度與現行交易關係，加上此舉不僅供應商可能受到影響，對於集團內原物料管理與例行化的流程作業亦須有所變革。然而，就在內部雜音壓力下，台達仍於2000年自行成立「重金屬實驗室」。

企業倫理課程

1.為何廠商要投入企業社會責任的相關活動？

2.以台達為例，由內而外觀察，台達的哪些價值活動與其企業社會責任的相關活動有關？

詳見問題討論與分析，策略管理課程題項2說明部份。

3.以台達為例，由外而內剖析，台達的哪些企業社會責任活動，造成了影響其競爭力的社會議題？

• 產學合作與人才培育

與工研院及成功、清華、中央等大學進行產學合作，投入經費培育研發人才與協助教育機構發展技術，並且提供相關設備。

• 發展環保與節能相關新產品 / 事業，提供未來市場需求
  • 以更節能的通訊電源供應器，投入印度與中國等新興市場的通訊基礎建設。
  • 投資節能且環保的LED於新興市場
  • 發展相關替代能源
• 推動WEEE與RoHS，符合相關法規要求
• 教育消費者
  • 與荒野保護協會、環境資訊中心、主婦聯盟等民間組織合作，推廣「環保、節能、愛地球」的理念。
  • 贊助「綠色資本主義」、「不願面對的真相」、「節能減碳行動列車計劃」與「世界又熱又平又擠」等書籍出版與推廣活動。

4.面臨金融海嘯時，台達是否應該持續投資綠能產業？

5.就本個案內容所提供的資訊說明，台達何以能成功的執行其企業社會責任相關活動？

• Top Managers / 鄭崇華董事長的背景
• Product / Business特質屬性
• 主動關注，如無鉛à重金屬研究室
• Timing
• 組織設計 / 從屬關係
• Top-Down的管理
• 掌握市場機會
• Industry Leader since 2001
• 市場 + 環保 ( Eco + Social Value)
• CSR Management Board (5人)，目標與理念一致
• Competence Leverage (Scope Eco)
• 一般性社會議題à根據價值鏈活動對社會負面影響，改造價值活動à競爭環境中的社會議題，進行策略性投入

6.從結合題項1的討論與台達的企業社會責任活動中，獲得哪些企業經營與策略及企業社會責任相關活動的新思維？

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其他參考文獻

1. 工商時報，台達電要把CCFL變金雞母，http://finet.sysnet.net.tw/News/columnDetail.aspx?si=801&sn=9&dt=20090428 (2009年4月28日)
2. 台達電子企業網站 http://www.delta.com.tw/
3. 台灣工銀證券研究報告中心 http://www.ibts.com.tw/research/research.htm
4. 旺能光電企業網站 http://www.delsolarpv.com/
5. 訪談台達集團蔡榮騰副總裁記錄
6. 訪談台達企業信息部周志宏資深處長記錄
7. 麥可．波特與馬克．克瑞默，2006，「公司與社會有福同享」，哈佛商業評論全球繁體中文版，2006年12月。
8. Martin, R. L. (2002). The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility, Harvard Business Review, 80(3)
9. Savitz, A. and Weber, K.( 2006). The Triple Bottom Line: How Today’s Best-Run Companies Are Achieving Economic, Social and Environmental Success — and How You Can Too. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

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