保力達公司：毒蠻牛事件（A）

個案總覽（Case Synopsis）

一個在台灣家喻戶曉、營運近五十年的企業──保力達公司，旗下最主力的兩項產品「蠻牛」與「保力達B」遭千面人下毒，造成消費者誤飲的傷亡事件，而引起社會的軒然大波，並導致公司的鉅額損失。身為總經理的您，如何在政府、社會大眾與媒體的關注，以及中毒事件所導致的一片混亂中，帶領公司安然度過此危機？

關鍵字：危機處理、飲料業、藥酒、下毒、千面人事件

教學目標（Teaching Objectives）

1. 本個案最主要之教學目標在讓學生瞭解「危機處理」相關的作法，包括危機處理的流程、原則與注意事項等。
2. 社會上與本個案性質類似的案例相當多，如：

• 某公司的產品來源或生產製程受汙染，導致產品有毒，而使消費者受害；
• 某校的營養午餐因食物不潔或保存不當，而引起學校師生中毒、腹瀉等事；

這類型案例的處理方式，與本個案有許多相似之處。透過研讀本個案，將有助於學生日後在處理類似案例時，能更為周詳與迅速。

使用課程與對象（Course and Levels for which the Case is Intended）

1. 本個案適用於危機管理、行銷管理、企業管理等課程。
2. 由於個案本質與大眾生活有較密切之關係，所以在授課對象上，可涵蓋大學部、研究所、EMBA等較大的範圍。

討論問題與參考答案（Discussion Questions and Answers）

課堂討論時，老師可依序提問下列的問題：

1. 保力達是一家怎樣的公司？

本題目作為 opening question 可幫助學生複習個案的內容，同時，也可從各個不同角度，來進一步瞭解保力達公司。在危機處理過程中，公司的企業文化、盈餘狀況、社會責任、管理能力等，都可能對事件的發展有重要的影響。

2. 公司目前面臨什麼樣的問題？

最直接的問題是民眾誤喝有毒的蠻牛而受害，公司該如何立即處理？但相關的還有：如何避免損失擴大、如何協助受害者與家屬度過難關、如何面對社會大眾與媒體、如何協助警方調查、如何回收產品等。

3. 面對此危機，公司應如何處理？

事後來看，保力達此次的危機處理，算是相當成功的。下列步驟是公司當時實際的作法，對研讀本個案的學生與業界人士，應該有很大的參考價值。

保力達公司在第一時間即組成危機處理小組（由總經理召集公關、行銷、業務、製造、財務、研發、法務等單位，蒐集並研判相關資訊，以迅速掌握事件的細節），而後由「損害控制」、「社會責任」、「企業形象」與「產品再出發」等不同角度著手。5/27破案後，並有多項作法。各部份之處理細節大致如下：

1)損害控制

• 蠻牛產品立刻全面下架，以消除社會大眾的疑慮
• 迅速並確實掌握蠻牛產品的下架回收量：從零售商回收到中盤商、經銷商再回到營業單位，最後再回到工廠。收回的蠻牛及保力達B，需要國稅局配合監督帳務處理、做記號並密封裝箱，以待後續之分批銷毀
• 取消產品之廣告排檔
• 工廠立即停產蠻牛與保力達，並對庫存原料、在製品、成品全面盤點
• 全體員工轉而協助回收品之整理與分批銷毀
• 給予經銷商資金融通上必要的協助，如債信寬融、取消軋票、發還部分貸款等，藉此，可加速產品之回收

2)社會責任

• 會報主管衛生機關，主動溝通下毒所造成之嚴重性，及對社會可能造成之危害程度，並說明是否接到恐嚇訊息，是否清楚歹徒動機等
• 向警政單位報案，應詢筆錄，並全力配合警方之偵查
• 致贈慰問金，關懷受害者（致贈5萬元慰問金關懷受傷者，並發送撫恤金60萬給死者的家屬）
• 透過網路，讓社會瞭解公司之處理方式，並感謝各界之關懷與支持
• 提供檢舉獎金 100萬，隨後增加至 200萬
• 環保考量：將蠻牛及保力達B分類，每瓶都經人工轉開瓶蓋、倒入專門儲存桶，不讓污水滲滴在地面上。（由於污水池有其容量限度，無法一下處理太多汙水，且所有的銷毀過程，需有國稅局監督，因此整個銷毀過程長達八個月）

3)企業形象

• 確立公司的專責發言單位，統一口徑向外界發言
• 5/18, 5/19迅速舉行兩次記者會，聲明公司的立場與處理方式
• 發函通路商，請求配合下架回收、銷毀，以取信消費大眾
• 構思再出發的廣告

4)產品再出發

• 緊急採購機械，加強瓶頭安全防護
• 更改外包裝紙箱之顏色，以區隔新品

5)5/27破案後

• 持續產品下架、回收銷毀
• 與產業界、警政單位協調，加強對類似事件之警覺與防患，儘量減低對企業與社會的重大傷害
• 發感謝函予上下遊協力廠商、通路商
• 致贈花籃予警政、衛生機關，感謝關懷與辛勞
• 舉行記者會，聲明上市時間及產品包裝之改變
• 製作新廣告片、強調產品改變及負起社會責任的作法，以取信於顧客
• 針對通路商舉辦促銷活動，爭取快速上架及市佔率，並隨箱寄發謝函，感謝通路商之協助
• 加強產品包裝之安全防護，區隔新舊品
• 向衛生主管機關報備再上市之作法

4. 此事件的犯案動機與調查結果為何？（此題可作為補充說明，讓學生瞭解後續的發展）

5/26警方專案小組赴台北縣中和市逮捕重大疑犯王進展，王原本矢口否認是下毒的千面人，與警方僵持，直至5/27凌晨零時三十分才承認犯案，並稱是因付不起卡債，而意圖向保力達公司勒索1,000萬元，但來不及恐嚇就發生消費者中毒意外，所以於5/19逃到香港避風頭，沒想到法網恢恢疏而不漏，王進展終於還是難逃法律之制裁。

5. 處理此一問題時，應把握那些原則？原則的優先序又如何呢？

有關此部份的細節，篇末附件的兩篇文章（肖信東與楊勝輝著）足供參考。

1)原則一：一定要有人出面

2)原則二：第一時間做出回應

3)原則三：真誠關懷、提供事實

4)原則四：給予信心、展現實力

5)原則五：否認、傲慢為大忌

6. 如何與媒體應對？對於部分媒體之不實報導，應如何因應？

• 成立對外發言人：發言人為公司與媒體、社會大眾的溝通窗口。統一對外說明事情的發展，可避免許多不實消息的傳播。
• 誠實是最好的政策：直接針對問題，坦誠回答。並誠懇表示企業正與警方密切配合尋找真相，有進一步消息，必將主動告知。
• 不可持高傲與防衛態度：不可向媒體表示「無可奉告」，或在真相未查明前，試圖否認，或撇清責任。
• 發現媒體就危機事件對企業有不實報導時，應立即召開記者會澄清。

7. 「蠻牛飲料被下毒」這一事件具有那些特質？

• 普遍性：全台每年約發生4件以上類似毒蠻牛的事件，若再加上製程污染或保存過程不當，所導致的中毒事件，則這類事件發生的機率更高。因此，不論是公民營企業甚至是學校，都有必要瞭解此類事件的處理，必要時還需在公司內訂定標準作業程序。
• 急迫性：本個案牽涉到傷亡而為社會大眾與媒體所關注，在問題的處理上有其非常的急迫性，因此公司必須在第一時間立即處理。拖延的結果只有造成公司的傷害。
• 嚴重性：本個案所牽涉的產品佔了公司營收的九成，若處理不當，很可能造成公司的信用破產、甚至關門，因此必須非常審慎處理。
• 不確定性：本個案之初期，警方還在調查中，但許多決策不能等到破案後再處理，因此有許多決策上的不確定性與風險。管理者除了需要有縝密的分析外，也需要做巨額損失的打算。

其他值得討論的問題（Some Related Issues）

基本上，這部份的問題算是本個案的「伏筆」。較認真、細心或敏銳的學生，應該會在研讀個案的過程中，注意到這些「額外卻很重要」的問題。

1. 本案中所有誤飲中毒的產品都購自便利商店（7-11、全家與OK），這反映出何種訊息？

• 被打開過而下毒的產品，能夠瞞天過海被放到貨架上，顯示便利商店的管理有不少疏漏之處。
• 如果下毒的對象不是蠻牛，而是便利商店中的「關東煮」，是否更容易得手？更不容易被發現？而影響層面與傷害將更大呢？
• 貼著「我有毒  請勿喝」標籤的毒蠻牛，竟然能夠順利通過櫃台人員的把關，被結帳售出，顯示櫃檯人員的缺乏訓練與敏銳。
• 這事件發生在三家不同公司的便利商店（而非同一家公司的三個分店），顯示整個便利商店產業的管理，有許多需大幅改善之處。
• 多位受害者會購買已經開過，且貼有如此明顯標籤的產品，更進而喝下！也顯示一般消費者的缺乏警覺性。

2. 毒蠻牛事件發生後，保力達公司迅速宣佈全台各地的蠻牛下架回收，並計畫在短期內更換包裝重新上市。您認為，新包裝將會是怎樣的設計呢？

• 蠻牛被下毒的隔天5/18，保力達公司就停止所有產品的生產與出貨，並宣佈將更換包裝，增強安全防護措施，以安定消費者的心。
• 隨後，保力達緊急進口膠膜機，在新包裝的瓶蓋上加一層保護膠膜，並於6/9重新上市。新品推出時，還透過電視廣告，讓消費者知道新舊包裝之差異。
• 加上膠膜的作法，使包裝成本與回收瓶處理費大增。另外，保力達公司後來發覺：加上保護膠膜的作法，讓有心人士可以在開瓶後，利用吹風機將膠膜重新塑型，回復為未開罐前的情形。消費者反而不容易看出，包裝已被動過手腳。因此，保力達決定不再使用膠膜，而改於瓶蓋的金屬環印上：

「封口線破壞或密封不完整 |||| 請退回販賣店　PAOLYTA　||||」

的紅色警語，來提醒消費者。只是，這樣的改變反而帶來消費者的困擾（見以下TVBS網路討論區之摘錄）。甚至在毒蠻牛事件後的一年半，仍有許多消費者在買到無膠膜包裝的蠻牛時，還誤以為是未改裝前的舊品。這樣的錯誤認知，難免會對保力達公司造成困擾。

「毒蠻牛再現？又換新包裝啦！毒蠻牛事件過了7個多月，可疑商品全面回收銷毀後，保力達公司特地在瓶口加裝透明塑膠膜，只是消費者可能不知道，蠻牛又悄悄換新包裝，為了環保，瓶罐上的膠膜已經拿掉，換上的是一行紅色警告標語，只是變來變去，民眾看的霧煞煞，還說實在不敢喝。……」（TVBS討論區，2006年1月）

3. 本事件中，保力達公司其實是無辜的受害者，該公司有無可能循法律途徑或透過私下協商，要求通路商賠償其損失？

• 由法律觀點來看，在整個事件中保力達公司並無疏失之處，卻蒙受很大的商譽與報廢品損失，該公司應可要求通路商賠償其損失。
• 在今日的產銷結構中「通路商就是王」，保力達公司由長遠利益的角度來看，認為還是必須維持與通路商的關係，所以全數認賠，接受所有的損失。

4. 社會上是否存有其它類似「毒蠻牛」的事件，而值得我們警惕？

• 在新聞與報章媒體上，常看到因食材不潔、或處理過程疏失，導致食客中毒、腹瀉的事件時有所聞。
• 問題發生的原因或許不盡相同，但處理問題的原則卻有其共通性，本個案的處理經驗應可做為參考。

教學建議（Teaching Suggestions）

本個案可在100分鐘內討論完畢，時間配置建議如下：
（可討論的主題很多，建議授課之老師擇要討論即可）

1. 保力達是一家怎樣的公司與面臨什麼樣的問題？將學生導回事發當時的情境（10分鐘）

• 從公司文化、產品研發、生產製程、配銷通路、公司獲利狀況、總經理被授權的程度、市場競爭等情形，來簡要瞭解保力達是一家怎樣的公司。
• 這事件是被下毒還是製程的汙染？傷亡的情形如何？那些產品受波及？範圍多大？

2. 危機的處理方式與原則（40分鐘）

• 如何成立危機小組？如何面對媒體？該發佈什麼消息？
• 如何與衛生局互動？如何配合警方調查？如何撫恤傷亡者與面對社會大眾？
• 產品下架的範圍應該多大？下架的程序如何？通路商的銷貨金額退回處理？回收品的堆放與處理？
• 公司的產銷存應如何因應？在製品、成品如何處理？
• 已排檔的廣告、新的廣告訴求、對社會大眾與對員工的說明。
• 是否有更好的處理方式？
• 【教具準備】老師可以事先準備兩瓶蠻牛，一瓶未開過（上面貼著：我有毒 請勿喝的標語），一瓶已經開罐喝完。這樣的道具，可讓學生更真實感受當時的情境，對教學氣氛與教學效果都會有不少幫助。（請沿下列虛線剪下）

我有毒 N 請勿喝

3. 事後的處理（25分鐘）

• 牽涉到那些法律問題？傷亡責任歸屬為何？公司商譽與回收之損失如何求償？通路商的損失如何計算與補償？
• 重新出發的作法：新舊產品之區別？包裝應如何重新設計？是否要推出新產品？新廣告的訴求應如何？
• 此次事件的教訓為何？通路商的管理應如何加強？如何再教育消費者？
• 將危機管理轉變為風險管理，類似事件可能防範於未然嗎？（保力達、通路商、顧客）？投保有幫助嗎？
• 政府部門的責任與作法？
• 經驗的傳承？其他類似的案例與處理結果？

4. 一般性問題之討論（10分鐘）

• 本個案之特質為何？
• 可以由那些層面來討論本個案？

5. 播放影片與討論

• 透過觀看影片，讓學生瞭解案發當時的情境，並觀摩保力達公司的處理情形。
• 這些新聞報導影片可以加深同學的印象，同時也兼具娛樂的效果。
• 影片目錄（括弧內為播放的時間長度，單位為分與秒）：

20050518千面人下毒，半個台中淪陷（1’ 46”）

本片報導蠻牛事件發生的初始情形，透過警方調閱的錄影帶，觀眾可看到嫌犯在各商店的犯罪情形。

20050518千面人毒害全臺保力達損失上億－呂百倉記者會（1’ 23”）

本片報導保力達公司召開記者會，由總經理呂百倉先生親自向社會大眾說明公司處理此事件之情形；另外，衛生署藥政處王惠珀處長也在記者會中，呼籲眾多的經銷商應配合產品之全面下架回收，以避免受罰並將可能的傷害減至最低。

20050521毒蠻牛全台大清查－南部照賣（3’ 12”）

本片報導案發後，很多商家與民眾對此事普遍存著不在意的態度，還是照賣與照喝保力達和蠻牛。

20050522毒蠻牛千面人警方鎖定吳姓男子（1’ 47”）

本片報導警方辦案的情形。

附件

本附件提供兩篇相關文章（肖信東與楊勝輝所著），內容相當有參考價值，而值得借鏡。

企業面對危機的五大處理原則 肖信東，《客戶世界》，2006年11月

• 原則一：一定要有人出面

2001年，民眾指控：屈臣氏販賣過期商品、並指使員工砸毀商品，再以921震災之名詐領保險金等種種嚴重罪名，但屈臣氏卻只以「聲明稿」否認一切指控，並迴避採訪；直到事發後近兩週，屈臣氏才召開了一場門禁森嚴的記者會，更加深媒體「不誠懇」的負面印象。

發生危機後，企業常會因慌張而躲避媒體，但這往往會把小糾紛變成大風暴。媒體最需要的就是可靠的消息。即使當時真相尚未水落石出，也可由發言人代替公司最高主管站上火線，儘管可能都是「對不起，事實還在查證中」，「真相清楚後我一定會通知您」，「謝謝，我會把您的意見帶回公司」幾個答案交互應用，但至少可讓記者對上級交代，他們不滿的情緒也能獲得發洩。否則，找不到當事人的媒體，可能會轉而採訪競爭對手或離職員工，結果就更不可測。

• 原則二：第一時間做出回應

某銀行發生網路客戶資料外洩事件。首先發現這個重大缺失的消費者，試圖透過客服人員向主管反應，折騰數日卻沒有結果，最後消費者只好訴諸媒體。儘管消息見報後，銀行負責人立刻出面道歉說明，但這時議題已從單純的「網路程式設計疏忽」，轉變成「粉飾太平，不顧消費者權益」，企業形像已大受損害。

危機處理有個「黃金48小時」的大原則，兩天內不出面，就會給人不負責的印象。企業在說明真相前，應先模擬演練，把媒體可能提出的問題分為「一定要主動說」「被問了才說」以及「絕對不能說」3種。有多少證據說多少話，避免一時情急自曝其短。企業可以「在媒體找上門之前，先找他們」，搶先取得事件的解釋權，也可避免謠言孳生，擴大危機的殺傷力。

• 原則三：真誠關懷、提供事實

嬌生製藥出品的膠囊因遭下毒，而導致7位消費者死亡的意外。董事長認為，公司是為了大眾健康而存在，在以消費者利益為優先的前提下，他決定立刻全面回收膠囊。同時，發言人不斷在媒體上呼籲消費者停止購買這種膠囊，工廠也開始重新設計包裝，讓民眾可以拿舊產品去更換。另一方面，公司開放了800條民眾諮詢專線，並懸賞10萬美元緝捕嫌犯。這一連串的動作，使該公司很快地贏回市佔率，更為企業形像做足了正面廣告，成為危機處理教科書的必備案例。

當事件涉及群眾時，企業應該持續溝通，使群眾相信組織是無心之過，或組織也是受害者，將民意的不滿轉為支持。

• 原則四：給予信心、展現實力

1993年，美國一名男子向電視台宣稱，在百事可樂罐中發現一根針筒。百事可樂分析，這應該是場惡作劇。於是，他們當天就把百事可樂的裝瓶過程拍成錄影帶，分送各電視媒體。錄影帶中顯示，裝瓶過程不到1秒，像針筒這麼大的物體幾乎不可能掉進去。當晚，百事可樂的執行長更與食品衛生官員同時接受訪問，官員強調作假指控可能遭受的懲罰，也認為無法從此單一事件推測全國產品都遭受污染，間接為企業的澄清做了背書。幾天後，那名把針筒放進百事可樂瓶中的嫌犯便宣告落網。

企業平時就應該在企業形象及關係管理上做功課，關鍵時刻才能獲得其他單位的「雪中送炭」，而從危機中全身而退。若組織能事先與利益關係人建立良好關係，會使他們較信任企業的危機處理能力；形象良好的企業，也較能搏取社會大眾的支持。

• 原則五：否認、傲慢為大忌

2005年10月，NBA職籃明星喬丹在運動用品公司耐吉（NIKE）安排下到台灣宣傳，舉辦球迷會，卻只現身短短90秒，引發上千球迷不滿。但台灣耐吉的態度十分強硬，只願贈送球迷海報及球鞋，聊表「心意」，卻不願道歉。直到消基會發起拒買耐吉商品，檢調也介入調查，台灣耐吉總經理才在事發6天後親自鞠躬道歉。

要是錯在企業，公關人員一定會建議客戶態度低調，第一時間就認錯，絕不可因為想掩飾而說謊。跟媒體接觸只有一個大原則：誠信。不願回應就直說，而不可說謊，否則媒體更會抓緊機會大書特書，因為「媒體絕不會放過說謊的人」。

企業危機管理：法國沛綠雅礦泉水事件之過程（SK－II化粧品事件之借鑑）

皇將科技公司董事長 楊勝輝

最近大陸SK－II化粧品被檢驗出含鉻與釹，大陸寶橋公司未意識到此事件是企業危機，處理過程被動粗糙，引發消費者不滿，以致輿論譁然，造成事態一發不可收拾，終致產品下架。

這個事件，讓我們看到了企業危機意識的重要；1989年世界知名的法國沛綠雅礦泉水，也因為產品礦泉水遭汙染，產品自全球各地市場收回，形成企業危機，損失數十億法郎。

沛綠雅在事件爆發之初，也未意識到企業已發生危機，因應失當，造成難以補救的傷害，二年多後，西方報紙雜誌以相當多的篇幅，報導沛綠雅在企業危機管理上的缺失，足資國內企業參考。

一、礦泉水含苯使沛綠雅元氣大傷搖搖欲墜

當年，沛綠雅泡沫礦泉水在美國被檢驗出殘餘苯，沛綠雅資源公司被迫收回全球一億六仟萬瓶存貨，公司看來岌岌可危，成為創業九十多年來最嚴重的危機。

那次的慘劇是一個典型的危機管理實例，

倍受尊重的企業家雷文黯然讓出董事長位置，雷文當年七十六歲，原是證券營業員，深具行銷天才。1948年，他從英國人手中，買下當時搖搖欲墜的沛綠雅資源公司，建立成為法國最著名的國際企業之一。

沛綠雅礦泉水含苯對公司財務的影響，遠超過實際狀況，為了銷毀庫存，另為了打廣告贏回顧客信心，沛綠雅公司花了十二億五千萬法郎。沛綠雅礦泉水銷路大減自然不在話下，當時總營收至少減少了三十億法郎。

二、出事後公司大事化小違背危機處理原則

沛綠雅礦泉水危機的起爆點在美國北卡羅萊納州。1989年元月，設在北卡首府夏綠蒂的克倫堡處職員，到當地超市買幾瓶沛綠雅礦泉水，用來稀釋有害化學品做試驗，買沛綠雅比實驗室自己做淨化的水方便，沛綠雅是首選的淨化水。元月十九日，實驗室一位生化學家發現自己試驗樣品遭到汙染，因為沛綠雅的信用太好，實驗室主任革德肯定是實驗設備出了問題，所以花了兩天時間，檢查所有相闋的儀器設備，仍然摸不著頭緒，只好再去買八瓶沛綠雅礦泉水來測試，結果發現沛綠雅礦泉水含微量的苯和一種致癌物Carcinogen。

等州和聯邦官員證實這項發現，也就是二月初，沛綠雅美國公司也知產品出了問題，沛綠雅礦泉水含苯量是十億分之十二．三到十九．九（12.3~19.9 PPB），遠超過聯邦食品藥物管理局規定的5 PPB，但是遠低於可能危害健康的水準；一杯不是經冷凍乾燥的無咖啡因咖啡，所含的苯都比一瓶沛綠雅礦泉水多。

美國沛綠雅公司知道消息後，行動非常迅速，收回北美市場七千多萬瓶礦泉水，但是也違背了危機管理的第一條準則，就是不要大事化小 (Don't play the problem down.) 美國沛綠雅根本不知道苯汙染的來源，就信心十足的宣布，汙染只限於北美地區。但是在法國，沛綠雅資源公司犯了更嚴重的錯誤。一開始，法國沛綠雅的反應很明快，全面停止在全球各地沛綠雅礦泉水的生產，但是隨後該公司開始違背危機管理手冊上的作業準則。

三、真相沒搞清楚就發布新聞傷害公司形象

二月十一日，就是危機爆發後兩天，沛綠雅一位發言人宣布，專門供應英美市場的生產線誤用一種清潔液，是礦泉水殘留苯的原因，這部機器已清洗並修理完畢，而且客觀的實驗顯示，沛綠雅礦泉水的原水，亦即法國南部威爾傑地方的天然水源並未受汙染，這個說法後來成了沛綠雅公司揮之不去的惡夢。

用最不苛責的講法來說，沛綠雅有點不誠實，因為那時沛綠雅仍然不知道汙染源從何而來。隨後不到三天，真正的汙染原因發現了，原來是員工忘了換碳過濾器，這些過濾器是用來過濾礦泉水中天然氣體所含的雜質，六個月的產品都受影響，廣及沛綠雅公司送到全球各地市場的產品，公司只好改變說辭。

沛綠雅巴黎總公司似乎還不明白問題的嚴重性，危機發生五天後，也就是二月十四日，沛綠雅安排了一場記者會，會場卻太小，容不下蜂擁而來的記者群，而且再度表現出毫無頭腦，用沛綠雅礦泉水來招待記者。

董事長雷文在記者會上，宣佈收回世界各地發售的沛綠雅，總數約一億六千萬瓶。雷文努力淡化這個事件，記者問為什麼擴大產品回收範圍，雷文提到沛綠雅法文廣告中的一句話，打趣的說：「沛綠雅令人瘋狂。」（也可解釋成沛綠雅瘋了！）沛綠國際部門總裁辛默更插口說「這一切報導會造就沛綠雅更高的知名度。」

更令人擔心的是，辛默指出，沛綠雅的原水含有多種天然氣體，包括苯在內，必須過濾掉。但是如果沛綠雅公司努力過濾苯的話，不是很明顯的是一家過濾工廠嗎？

礦泉水是種奇特的產品，大多數顧客分不出不同品牌有什麼差別，品牌力量決定一切。沛綠雅品牌和其他同類產品一樣，賣點完美是純淨，透露泉水中含苯，無異是慘劇。

沛綠雅礦泉水汙染問題一爆發，美國飲料業顧問皮爾克就指出，沛綠雅最經不起的打擊，就是讓公眾知道沛綠雅礦泉水中含苯，不管這些苯是否過濾掉，美國沛綠雅的廣告號稱沛綠雅就是完美的化身，顯然不是事實。

四、英國沛綠雅不同的處理方式值得做榜樣

從一開始，沛綠雅事件就是一種奇異的企業危機，這是第二件商品從世界市場收回的事件（第一次是嬌生公司的止痛劑泰倫諾爾被人下毒而收回），卻是第一件因為非惡意的成因造成的收回商品事件。

哈佛大學商學院教授葛雷瑟指出，商品出問題若是因公司本身錯誤時，消費者不會那麼寬宏大量。其次，泰倫諾爾1982和1986年兩次出事時，總共造成八人喪生，沛綠雅事件則不致真正危害健康。

如果顧客都不看報紙、電視，不聽廣播，沛綠雅公司的反應可以算完美：例如迅速收回產品、排除問題，幾週內重新推出產品等策施；但是因為法國總公司的說詞其笨無比，以致在大眾傳播媒體上臭名昭彰，沛綠雅公司能夠表現的好一些嗎？可以，在不遠的英國，沛綠雅英國公司總裁福斯特夫人就是好榜樣，她很多年前就知道，沛綠雅的成敗完全看產品的純淨與否和品質，泰倫諾爾事件她也深感害怕，因此她在1985年就組成一個四人危機處理小組，成員包括公關公司和廣告公司頭頭、公司的行銷主管和她自己。發生危機時，只有這四人可以跟有關成員（如員工、顧客、股東、主管官署和供應商）、媒體及有關人士談話。

沛綠雅危機發生時，巴黎總公司的表現拙劣，造成致命的傷害，英國沛綠雅卻堅守危機管理計畫，在關鍵日子裡，危機小組在公司裡隨時候教，和受到影響的任何人接談，而且不開記者會，由福斯特夫人親自和記者個別談話，而且確知汙染原因前，危機小組一直都坦白承認不知道出了什麼事，這是危機管理手冊中的第二條準則，採訪這件事的記者都說，該公司的直率讓人印象深刻。

五、未做好國際協調收拾殘局也處處遭挑剔

英國沛綠雅很早就知道，不管礦泉水中致癌含量多麼微小，只要有，就會令顧客驚恐，為了讓大家安心，沛綠雅在英國刊登多次全版廣告，聲明「不會危害健康」。

但是除了英國之外，沛綠雅沒有在任何地方刊登解釋性廣告，而且在任何市場都沒有向顧客道歉，直到1990年3月，沛綠雅礦泉水在全球重新推出廣告時，才表達了一點歉意，承認錯誤。

問題是錯誤接連不斷，一發生產品危機，企業通常會被人拿到顯微鏡下仔細檢視，沛綠雅各地公司在舊產品回收、新產品推出等方面，不知遭到多少困擾、責難、抨擊、挑剔和限制，總而言之，沛綠雅是動輒得咎。

例如沛綠雅礦泉水重新推出礦泉水時就被用放大鏡來看。1990年4月，新的沛綠雅礦泉水要在美國重新上市前一星期，美國食品藥物管理局裁定：沛綠雅標籤聲稱這種礦泉水「自然冒氣泡」的說辭不實，因為氣體和原水取自不同的地點，因此水中添加碳氣的過程是人為的﹙不是自然的﹚，食品藥物管理局和其他意見，沛綠雅只得一一設法解決。

六、痛定思痛擬定危機管理策略以為因應

沛綠雅在美國重新推出的廣告也遭到批評，連協助推動宣傳攻勢的公關公司董事長都說，沛綠雅的廣告不夠嚴肅。總之，沛綠雅在美國花了二千五百萬美元的廣告費，重新宣傳不含苯的礦泉水，花費是1989年廣告費的四倍，結果還是不盡令人滿意。

蓬勃發展的礦泉水市場大致上是沛綠雅創造出來的，早在汙染事件發生前，其新舊對手一直在侵奪沛綠雅的市場，汙染事件發生後，1990年底沛綠雅礦泉水市場店有率減少了三分之一。

沛綠雅承認從這次事件，學到許多﹙昂貴﹚教訓，最痛切的教訓是危機一發生就需要協調。沛綠雅礦泉水含苯事件成為大新聞後若干天內，沛綠雅公司最大敗筆是傳播媒體的說詞前後不連貫，而且缺乏誠信，令人難以理解；沛綠雅承認，事態惡化速度太快，讓他們不知所措。

事後回想起來，可以清楚看出沛綠雅在危機爆發後若干天，應該做些什麼，為什麼當時卻這麼難做到呢?有人為文指出一個關鍵原因，就是企業危機會讓經理人驚慌失措，因為他們習於主導事態發展，不習慣讓事件牽著鼻子走。沛綠雅摸索一週，恢復對大局的控制後，所做所為大致都是正確的，然而要是一開始，公司每一部門就統一口徑，後來的一切就會輕鬆多了。﹙取材目1991年倫破金融時報、經濟學人等新聞報導﹚

本個案係由台灣科技大學企管所葉軒萍同學、企管系呂岱靜、陳心婷同學、中正大學法律系林宏昱同學及媒體工作者陳碧芬小姐，在台灣科技大學企管系林孟彥副教授的指導下所撰寫。個案目的係作為課堂討論之教材，而非指陳該企業之經營良窳。本個案得以順利完成，特別感謝保力達公司呂百倉總經理、陳威元經理與李君凱襄理多次接受訪問，並提供許多珍貴的第一手資料。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。