心源工業股份有限公司

個案總覽(Synopsis)

經濟自由開放的趨勢之下，台灣的工具機配件產業與台灣的工具機產業一樣，所面臨的外在環境競爭日益激烈，加上產品規範的制定與關鍵性技術大多操縱在歐、美、日大廠手中，台灣企業要以技術優勢來維持競爭力實非易事。心源工業股份有限公司（以下簡稱心源）在過去二十八年來的成長軌跡中，雖然台灣工具機配件產業靠著最初低廉的勞工及土地保有低成本優勢的競爭力，但由於產業特性加上台灣工資及土地成本開始高漲，心源不得不快速的將觸角延伸至海外，除了尋求具有低成本資源的生產基地外，同時也積極的開拓具有高成長潛力海外市場，轉型成國際企業。
個案目的在引導家族企業國際化歷程相關議題的討論，如個案內容中海外市場經營模式轉變的演化過程、更換代理商之考量因素的探討與子公司所有權程度選擇的考量因素。希望藉由心源個案，能讓學員瞭解企業在轉換或回收代理權與選擇子公司所有權程度時有哪些考量，同時能讓學員瞭解家族企業在國際化時的助力與阻力。

教學目標(Objectives)

本個案的教學目標有下列四點

1. 使學員瞭解企業在國際化過程中，管理者所面臨的挑戰與可能的策略選擇。
2. 使學員瞭解企業在進行海外市場投資時，決定某目標市場改採用子公司經營的考量因素。
3. 使學員瞭解企業在進行海外市場投資時，進入模式轉變的動態過程(Non-equity mode-Wholly own mode-Equity joint venture)。
4. 使學員瞭解家族企業對於企業國際化時的助力與阻力。

教學建議(Teaching Suggestions)

本個案建議用在國際企業管理的課程，討論的議題包括國際化歷程，海外投資目標市場選擇、進入策略等，若用在國際企業管理課程的EMBA學生時，我們建議可以問“心源在1990年決定由出口貿易轉為與代理商合作的主要考量？”，緊接著問同學“當心源與代理商合作經營海外市場時，將會遭遇到哪些困難？代理商有哪些行為時，心源應該更換代理商或直接設立子公司？”，如此讓EMBA同學能立刻分析心源國際化歷程中所碰到的重要問題。而如果對象是MBA同學時，則建議問“請描述心源產品在工具機產業中的特性。（學員可能的回答是必須要遵循工具機產業的國際規範）”，再問一個能引起討論的問題，像是“心源是否一定要走入國際？若要，心源海外經營模式隨著國際化階段有哪些轉變？”。這二個問題的目的是要讓MBA同學快速的了解心源因為工具機配件產業的特性而必須要走入國際市場，藉由產品與國際接軌和建立自有的銷售通路來維持其競爭優勢。

討論完國際化歷程與企業可能會面臨到的問題後，可以問同學具有”家族企業特性的廠商在國際化時有哪些特性而且會碰到哪些困難？”。這個問題的目的是要讓同學進一步討論家族對企業國際化發展時的助力與阻力。

討論問題(Assignment Questions)

各具體問題如下：

1. 心源產品在工具機產業中所扮演的角色？
2. 心源在國際化各階段中做了哪些準備，各階段轉變的策略邏輯有何差異？與面臨哪些困難？
3. 進行海外市場擴張時，決定某目標市場改採用子公司經營的考量因素
4. 企業設立海外子公司時所有權程度的考量因素？
5. 家族企業在國際化時有哪些助力與阻力？

參考文獻(Reference)

本個案的視角為國際化歷程（Internationalization process）、折衷理論 （Eclectic theory）以及代理理論（Agency theory），相關的重要參考文獻如下: 

Dunning, J.H.（1980）. ”Toward an eclectic theory of international production: some empirical test,” Journal of international business studies, 11, pp.9-31.

Jensen, M.C., and W.H. Meckling (1976), “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure,” Journal of Financial Economics, 3, pp.305-360.

Johanson, J. and J. Vahlne (1977), “The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments,” Journal of International Business Studies, 8, pp.23-32.

Johanson, J.and F. Weidersheim-Paul (1975), “The Internationalization of the Firm: Four Swedish Cases,” Journal of Management Studies 12, pp.305-322.

分析(Analysis)

一、心源產品在工具機產業中有何種特性？

工具機廠商所面臨的外在環境競爭日益激烈，生產過程需要大量人力的工具機業，若產品不具低成本或高附加價值，將無法與競爭對手一較長短。因此，像日本與德國等工具機廠商除了重要零組件自製外，紛紛將製造活動外包給專業工廠代工。相較於日本與德國，屬於中小企業規模的台灣工具機廠商更是活用本身的協力網路，藉由利用外部資源來降低成本，彌補因小規模生產無法達到經濟生產量的缺陷。

在此同時，隨著工具機製造技術的快速進步、功能整合等因素，未來刀桿的發展將朝向三高(高轉速、高精度與高效率)，工具機製造廠商若本身要設立刀桿製造廠與研發刀桿產品，勢必需投入一定的資金，而資金的投入勢必會增加營運風險。再者，工具機複合功能的提升讓工具機製造廠商更無法預測客戶未來產品使用上的用途，但是刀桿的售後服務和現場技術支援卻也很重要。根據以上討論，額外資金投入與售後服務的考量使得工具機製造廠商者在投資成本、風險、及售後服務不足的考量下不會由本身製造刀桿。因此刀桿業者之遠景隨著工具機產業與技術的發展更加看俏。
綜合以上所述，以下三點為工具機配件製造廠商能夠生存與獲利之原因：

（一）競爭的工具機產業：廠商以降低成本為目標，由於配件不屬於工具機組裝的一部份，因此工具機廠商多將非核心之活動外包。

（二）高進入障礙： 

資本密集度高：由於產品精度以u為計算單位，因此擁有先進的設備相對重要。然而一台好的生產設備，如日本大昭和所使用的設備高達兩千萬台幣。

生產經驗與專業知識的重要：此原因也就是心源為何擔心大陸國營廠商在與歐美日大廠一起合作後所產生的威脅。

（三）刀桿種類眾多，需有良好的售後服務：因為客戶根據欲加工需求的不同而需要不同類型之刀桿，因此必須要設立相關單位提供售後服務。

1982年身處在台灣的心源由於具有相對於海外先進國家如美國與日本低生產成本的優勢，因此開始有貿易商尋求與心源合作，並將產品間接外銷海外市場。然而，1990年時因為貿易商抽單的影響，心源開始增加本身的能力如重視研發與產品品質的提升。1990年心源開始努力推展自有品牌，由於刀桿的銷售和供應決不僅是將刀桿銷售給客戶或將刀桿送到用戶現場就行了，刀桿的售後服務和現場技術支援顯得更為重要，因此心源開始尋找海外代理商作為其海外售後服務的據點。但是在與海外代理商的合作中同樣碰到了問題，也讓心源決定在2006年在越南成立子公司。根據心源28年來的轉變，可問學員心源國際化各階段轉變的策略邏輯為何？面臨哪些困難？各階段中，心源做了哪些準備？ 

二、1990年，心源決定從出口貿易商轉變成與代理商合作再轉變成直接設立子公司的考量因素與面臨到的困難，心源又如何克服這些困難？ 

（一）1990年，心源決定從貿易商轉變成代理商的考量因素與困難？心源又如何克服這些困難？

考量因素：

訂單受制於貿易商的風險。

貿易商持續降價壓縮利潤。

無法發展本身品牌的考量：如貿易商當時不願意讓心源以自有品牌參加展覽。

困難：

語言能力不足，缺乏國外相關資訊。

百分之九十五的訂單皆在同一家貿易商手上。

管理知識不足：如陳本弘經理指出：”以前沒有人教我爸爸和我叔叔他們算成本、經營企業與怎麼節稅”。

能力培養：

培養語言能力：如陳金堆副董事長指出：”陳董事長原本只有國小畢業，但陳董事長從ABC開始慢慢學，到如今已經能夠跟國外的客戶用英文對話。”

成立研發部門，引進與遵循國際規範製造產品。

利用SYIC行銷國際：因為品牌若有中國字會造成國外客戶對於心源品牌識別的阻礙。

積極參與展覽：ER筒夾是由老三陳金秋總經理在參與展覽後所生產的第一個由心源本身參與展覽與搜集資訊的產品，之前的5C、R8與EOC筒夾皆是由貿易商引進。

成立正河源負責台灣業務。由堂弟陳正雄總經理負責。

（二）1999年後，心源開始設立海外行銷子公司的考量因素與面臨到的困難，心源又如何克服這些困難？。

考量因素：

大陸市場

擴展大陸市場，取得大陸市場內地銷售合法化。

培養第二代接班人。

越南市場

看好越南市場未來的需求且具有進入東協市場的經濟考量。

與代理商的合作發生問題。

培養第二代接班人。

困難

轉換代理商所產生的轉換成本：如必須要購買代理商所有存貨。

專業人才有限，第二代接班人數量有限。

特殊鋼材難獲得

能力培養：

成立越浚源子公司。由陳董事長大女兒與女婿負責。

前往大陸福建常山設立第二製造廠，並由老二副董事長陳金堆負責 (提供子公司穩定的產品來源) 。

朝向上游鋼材整合發展：目前心源積極建造鋼材鍛造廠。由三兄弟外甥負責(提供子公司穩定的產品來源) 。

綜合上述分析之黑板管理，請見圖一

圖一：心源國際化衍化過程圖

三、更換代理商並設立子公司的原因？

從心源國際化過程中可以發現，轉換代理商進而設立子公司勢必會面臨人才與資源的問題，但為何心源仍決定要在未來改採用設立行銷子公司的方式進入海外市場呢？這是來自於代理商績效與行為或是企業本身策略上的某些考量或改變嗎？在這部份可讓學員更進一步討論心源決定從代理商轉為子公司的考量因素。

（一）轉型為子公司的原因

策略改變。想要複製正河源成功的經驗，根據各地海外市場所擁有的區位優勢來決定是否要轉型為子公司。如為了擴展東協市場，因此決定設立子公司(如越南市場)。

家族第二代的成長：

讓第二代有發展的空間與機會：如當初大陸設廠時，陳金定董事長將大陸所有營運交給弟弟陳金堆負責，並讓其負責大陸工廠的營運。

藉由家族成員管理通路能降低因代理商所產生的行為不確定性的問題。

市場潛力大，決定轉換成直營(如越南市場)。

代理商問題

代理商未能擔起重任，決定更換較好的代理商或是直接設立據點來改善目前的狀況(如菲律賓市場)。

代理商財務出問題，收不到錢：代理商的財務出了問題，無法繼續營運(如韓國市場)。

對方代理競爭性產品：發現代理商也代理相互競爭的產品或引進水貨，屬於忠誠度的考量(如菲律賓市場)。

對方經營其它事業：避免代理商沒有全心全力在在經營本身所代理的品牌. (如菲律賓市場)。

（二）不更換之原因

資源不足：如果自行培養人才或設立據點成本過高(如美國市場)。

家族成員因素：家族成員也會有用完的時候，因此不可能所有市場皆採用子公司方式。

代理商因素：

在當地已經擁有了成熟的銷售網路：因為在瞬息萬變的市場環境中，如果貿然放棄已經擁有穩定市場的代理商也是要承擔很大風險的(如美國市場)。

客戶可能被原代理商搶走：客戶與代理商擁有良好關係，極可能造成客戶流失轉到競爭對手處。

代理商可能轉而代理競爭性產品：如果更換代理商後，原先的代理商因為熟悉產業與產品，極可能轉而販售其他競爭產品，而與原代理商產品相互競爭。

時機未到：如代理合約仍未到期(如泰國市場)

四、選擇目標市場設立子公司的考量因素

2006年，心源在越南獨資成立越浚源子公司，並由陳董事長大女兒與其男友負責。陳董事長高度期望越南市場與越浚源能成為集團內的第二個”正河源”，但從上述討論與個案中可以發現歐、美洲市場與東協市場中的泰國和菲律賓同樣也面臨與代理商合作的問題，因此可先問學員”心源選擇東協國家做為子公司設立的第二目標市場的主要考量因素有哪些？接著可再問心源選擇東協國家中的越南做為子公司設立的第二目標市場的主要考量因素有哪些？

根據個案本文與附錄可將心源在進行海外擴張時，目標市場選擇的考量因素歸納如表一與表二。其中表一為心源目前在使用代理商經營的全球三大區塊(美國、歐洲與東協)中考量改採用子公司投資市場的考量因素分析。將根據Dunning（1980）所整合的海外直接投資理論-折衷理論(Eclectic Theory)做為分析之工具。

表一 心源採用子公司考量因素之統整表(以美國、歐洲與東協三大區域做比較)

經由OLI理論架構的分析後，從表一中可發現，心源若能在東協市場中採用子公司投資的方式將擁有所有權、區位與內部化優勢。

表二 2006年心源決定在越南、泰國與菲律賓三個國家中，選擇越南市場改採用子公司進入當地市場之考量因素統整表

五、心源決定利用子公司進行海外投資時，所有權程度的考量因素？ 

企業從事海外市場投資，須先權衡自身條件的優劣與所面臨環境的機會與威脅，以選擇最適發展的進入模式，一般企業對於進入模式的選擇，從理論的觀點來看，經驗累積觀點（Johanson and Wiedersheim-Paul, 1975）、組織能力觀點（Madhok, 1997）、交易成本理論（Anderson and Gatignon, 1986）、折衷理論（Dunning, 1980）皆可做為企業海外市場進入模式選擇的考量依據。

從個案中可發現，心源是以獨資的方式成立正河源，同樣的，心源也是以獨資的方式進入越南市場成立子公司越浚源。但Hill，Kim and Hwang（1990）認為，當地主國的市場風險愈高時，廠商會傾向採行低涉入程度模式進入市場，透過減少資源的投入，以提高廠商快速因應當地環境變化的能力與彈性。越南雖然正朝向開放市場與推動工業化的目標前進，但畢竟仍是一個共產國家，因此政府的政策所產生的政治風險相對提高，因此以獨資的方式進入其實存有相當大風險。不過心源基於培養第二代接班人的考量下，藉由以獨資的方式進入越南，能夠讓第二代在當地市場的經營完全接受母公司包括行政與資源上的支持。

不過，從個案中同時可發現，心源慢慢開始藉由與管理正河源的經理人共同持有股份的方式來管理正河源。Berle and Means（1932）最先提出股權結構對於公司價值影響的研究，認為管理者本身可能因為持有的股權不多，對於經營決策成敗的後果無需負擔完全的責任，因此容易產生代理問題。Jensen and Meckling（1976）將Berle and Means（1932）之觀念進一步延伸，正式提出代理理論（Agency Theory），認為當公司所有權與經營權逐漸分離，經營者會為了追求本身的效用極大，而利用個人職位進行特權消費或者採用次佳的投資決策，使得公司的價值降低。因此，心源藉由與子公司(即使管理者是親戚)共同持有股份的方式來解決代理問題與管理海外通路。

六、具有家族企業特質的心源，國際化時所擁有的助力與阻力？

心源是由三個「同代」的兄弟所共同創立事業，目前則是屬於「隔代」共同經營的家族企業型態。聘僱的人員仍以與自己有較近關係的人員，如姻親關係優先考慮。心源也正在規劃集團中的三位年輕人負責東協市場(越南、泰國與菲律賓)，包括董事長大女婿與副董事長未來女婿及董事長媳婦的哥哥，並希望未來是藉由相互交叉持股的方式達到彼此協助與協調進而共同開發東協市場的目標。
但是隨著企業規模與海外市場的擴大，家族成員會慢慢的不足以應付企業的需求，且家族成員是否皆專業化的問題也是家族企業在引進家族成員時所必需要注意的，因此在討論國際化歷程後可進一步問學員”在國際化歷程中，家族企業對心源的影響？有哪些助力與阻力？” 。

（一）家族對於企業國際化的助力

• 家族成員互相支持，具高度向心力，一心為組織價值極大化而努力：如陳副總經理長期外派到大陸管理廠務；董事長兒子外派大陸；董事長媳婦擔任會計；董事長大女兒外派越南；副董事長大女兒在海外行銷部門；三兄弟的外甥負責新建的鋼鐵製造廠。
• 海外經營的成員能得到企業所有資源的支持與協助：如進入市場初期以獨資的模式進入。
• 決策人數少，決策效率較高。如心源過去海外市場擴張的決策多以四兄弟為主，近年來陳董事長兒子也開始加入決策的討論。
• 利用家族成員代理或設立子公司能降低交易成本及代理成本：解決與代理商合作之間所產生的行為不確定性問題，較無母子公司間目標不一致的問題。
• 對親屬的要求不只是單純的提供協助而已，同時，還期望他能負擔經營的責任，而以分享股權做為參與事業經營的條件：如心源海外市場未來將會以股份配置的方式增加家族成員的向心力與主動行為。

（二）家族對企業國際化的阻力

• 必須將父母與子女間的關係改變為在事業上處於同等地位的關係。因為兩代之間因經驗與認知的不同易造成問題的爭執。
• 不重視專業與分工因而整個企業組織顯得雜亂無系統。家族成員往往身兼數職，如任職會計、財務等職能，使若干職能相互衝突而未能發揮原有的制衡功能。如心源目前由三兄弟的姐姐掌管財務，但隨著海外市場經營的擴大，國際財務專業知識相對重要，未使用專業人士將會造成能力與職位間的落差。
• 不易信任外人只信任與其有”血緣”的人。易造成初進入新市場時市場資訊不足的問題。再者，家族成員人數有限。

結論(Conclusion)

從心源個案以上的討論中可以發現台灣企業在發展國際化時，國際化經驗的累積是很重要的。心源在結束與貿易商的合作後，雖然在台灣與大陸相繼成立海外的銷售子公司，但是心源並不冒然的直接就在非華人的海外市場設立子公司，而是先轉型為與代理商合作，和代理商合作與逐漸瞭解海外各市場後，再到越南設立分公司。我們可以利用Johanson and Wiedersheim-Paul（1975）所提出的Uppsala Internationalization Process Model（U-model）做一總結。研究指出國際化的最大障礙來自知識與資源的缺乏，但企業可以經由對於國外市場營運經驗的累積來降低這個障礙。其個案研究中也發現企業國際化的過程有四個階段：

第一階段：缺乏常規性的出口活動

第二階段：透過獨立的代理商出口

第三階段：建立海外銷售子公司

第四階段：在海外建立工廠從事生產

Uppsala 學派特別重視經驗所扮演的角色：對市場不斷累積的經驗是國際化推進的主要驅動力，也是降低市場不確定性的主要方法，因此企業在國際化初期為避免因為不確定性所衍生的風險，會先利用貿易商出口至海外市場，在逐步增加本身對國際市場的涉入程度。

此外，本個案另一個重點則是家族企業在進行國際化時，雖然第二代與具有血緣關係的家族成員較為可靠，但隨著海外市場規模的擴大，人力資源勢必面臨不足，此時尋找可靠的專業人士協助就顯得相對重要，因此心源未來是否引進專業人士將會影響到海外市場未來的擴張與發展。

本個案教學指引係由劉恆逸教授、林婷鈴教授與劉峰旭博士研究生撰寫，主要目的在於提供教學者使用心源工業個案時之教學參考。個案之撰寫純粹為教學之目的，並非指陳該企業經營良窳之論述。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。