太平洋自行車股份有限公司

個案總覽(Synopsis)

太平洋自行車成立在1980年，一直到1990年初期都是以OEM且尋求大量生產製造的模式為主，1992年達到中華徵信所經營績效排名第83名。但是歷經投資美國與德國子公司的失敗，讓林董事長徹底思考改變其經營策略，從原來一味改善生產組裝及製程並降低生產成本，以爭取訂單的大量生產策略，改為朝向不斷創新與研發的方向。藉由結合外部資源的方式，Birdy於1995年研發成功，開創了共同研發、共享品牌的首例，隨後即以此模式與各國設計師合作，只生產屬於市場頂尖的3％至4％價位的高級自行車產品或獨特的產品。

對太平洋而言，由於利基市場的產品特性，多為產量少但訴求獨特性或差異化以提高附加價值的產品線，因此使得太平洋的經營模式慢慢趨向愈來愈少量多樣化生產，造成無論在接單、訂購原物料與生產製程的營運上變得愈來愈複雜。但也因為與各國設計師或小公司共同研發、共享品牌，使太平洋相對取得許多區域性的經銷權，無形中也培養了與各國經銷商接觸及合作的通路建構與管理能力。

太平洋經歷了OEM、ODM等價值鏈活動，此時面對台灣多數廠商在花費許多資金與時間還難以成功的推出自有品牌的狀況下，太平洋亦因共同研發、共享品牌具高度不確定性與代工客戶的不穩定性，於2006年跨出OBM的第一步，同時推出五個自有品牌，採取OEM與OBM並存的策略，逐步開拓市場。太平洋此時因過去各階段所累積的能力，是否足以讓其具備執行自有品牌策略的能力?正是此個案所要探討的重點。

教學目標(Objectives)

本個案的主要教學目標有下列四項：

1. 使學員了解OEM及ODM生產方式的特色及限制。
2. 使學員了解企業共同研發、共享品牌的運作流程。
3. 使學員了解少量多樣化生產的特色及限制。
4. 使學員了解在企業成長與發展過程中，隨業務型態改變，能力將如何累積與演化。

教學建議(Teaching Suggestions)

本個案建議用在大學部與研究所行銷管理與策略管理等課程，討論的議題包括OEM及ODM業務型態的轉變、共同研發共享品牌、複雜性管理、能力累積與演化等。

開場的問題可以是”您認為太平洋目前看來具備哪些能力?”接著可探討”這些能力分別是在何時所建立的？”藉由學員指出個案中太平洋各個階段所描述的能力，有助於讓學生清楚地瞭解OEM、ODM與OBM分別所須建構的能耐差異，與各階段發展的關連性。例如個案中描述，太平洋自1980年公司創立以來的業務型態是採OEM專業代工的業務型態，此時生產製造的能力將因所接的代工業務不斷的反覆運用，藉此代工廠可累積製程管理的能力，並可經由學習曲線的效果使產品品質更加穩定，亦可藉由共用產能以達規模經濟效果。隨之，可能是企業主主動思考，或因市場因素及其他廠商的低價競爭，將使廠商不得不轉型到其他的業務型態；個案中太平洋同時面對競爭的壓力與美國與德國子公司的投資失利，使其在1994年思考轉型，藉由參展的方式與Markus Riese及Heiko Muller取得合作的機會，1995透由過去OEM所累積的製程能力與技術能力將R＆M所設計的摺疊車成功地製造出Birdy摺疊車，不但使太平洋轉危為安，接著，引發一連串與各國設計師合作的經營模式，也因此逐步累積各式特殊自行車的研發設計能力與製程設計能力；太平洋與R&M公司共享的Birdy品牌為太平洋帶來的利益，除了共同研發的好處外，亦可取得部分區域的經銷權，例如於1997年太平洋與日本經銷商Mizutani與Cycleurope合作是採貼牌方式於日本銷售Birdy，不但可藉由新市場的開拓使銷售穩健成長，還可開始在不同的區域市場建立與管理行銷通路能力；最後，本個案希望藉由討論太平洋於2006年推出5個自有品牌的過程，探討過去所累積的能力是否有利於自有品牌的推行，與此種品牌建構模式成功的可能性。

藉著逐步討論上述能力的培養過程以引導個案的進行，本個案可以在80分鐘討論完畢，時間的安排規劃建議如下:

自行車產業與太平洋簡介                                       5分鐘

太平洋OEM生產階段累積了哪些能力                          10分鐘

太平洋共同研發、共享品牌的策略                              20分鐘

少量多樣化生產所帶來的複雜度及解決方法                      20分鐘

太平洋過去所累積的各種能力是否有利於自有品牌的推行          20分鐘

結論                                                         5分鐘

討論問題(Assignment Questions)

1. 太平洋於OEM大量生產階段累積了哪些能力？
2. 太平洋運用與各國個人設計師或小公司合作方式以共同研發、共享品牌的策略累積了哪些能力、產生了哪些限制以及如何解決？
3. 太平洋過去所累積的各種能力是否有利於自有品牌的推行？

分析(Analysis)

1. 太平洋於OEM大量生產階段累積了哪些能力？

此階段主要累積的是生產製造的能力。首先應先花1-3分鐘讓學員先了解何為OEM，接著問學員可否指出OEM生產方式的特色，學員應可指出OEM通常是完全依照客戶的設計進行製造加工的活動，生產符合客戶要求的產品，掛客戶的品牌，由客戶自行銷售，也可藉由量產分攤固定成本，降低生產成本。

太平洋成立初期是採OEM生產模式且追求大量生產為主，累積了許多高效率生產下的製程改善能力、品質控制能力與生產組裝能力(外包管理、零件採購)能力。接著可討論OEM的生產方式可能遭遇的困難，包括：

(1)  OEM廠商無法直接獲取市場中最終消費者的訊息，且行銷通路與品牌權益控制在客戶手中。

(2)  部分關鍵零組件亦受供應商掌控，一但客戶及供應商調整作業時間，OEM廠商大多無從選擇，必須配合因應，一前一後的時間壓縮下，製程開發時間常常變得更短。

(3)  在全球競爭的環境中，必須藉由量產嚴格控制成本，以發揮規模經濟，導致產能過剩、殺價競爭的情形頗為常見，個案第7頁提到客戶隨時會因價格轉單。

(4)  因為標準化使每一個生產流程都固定，較容易造成組織的僵化，也較容易讓競爭者模仿，且進入障礙較低。

(5)  廠商為求生存，除需在製程技術上尋求改善以符合效率、交期、品質的要求外，尚需思考如何尋找更廉價的生產要素，如將生產基地外移的方式。

綜合以上討論，太平洋成立初期是採OEM生產模式且追求大量生產為主，累積了許多高效率生產下的製程改善能力、品質控制能力與生產組裝能力。

但1992年開始，全球經濟不景氣影響自行車產業的發展，個案第2及4頁提及林董事長認知到公司內外部威脅，外部威脅包括全球經濟不景氣、市場供應過多、消費者習性改變、競爭廠商削價競爭，內部威脅包括投資美國、德國的失利，讓林董事長不得不思考轉型，也體認到公司應該往技術研發的方向努力。不過由於OEM生產階段所累積的製程改善能力、品質控制能力與生產組裝能力，加上個案第3頁提及林董事長的技術從做中學一點一滴的累積，1976年因技術實力取得英國Raleigh越野車代工訂單，都讓太平洋此時具備了轉型為ODM的基礎。

2. 太平洋採行共同研發、共享品牌的策略累積了哪些能力、產生了哪些限制以及如何解決？

在討論” 太平洋採行共同研發、共享品牌的策略累積了哪些能力？”這個問題前，建議可先討論太平洋共同研發、共享品牌策略的執行過程。首先，可問學員”為何太平洋選擇與國外設計師個人或公司合作共同開發產品？”個案第4頁提到主要的原因有二，一是因為過去失敗。在投資失利與經歷大量生產的低價競爭後，太平洋確定往技術與研發的方向發展，加上無法掌控德國、美國子公司的合夥人，所以轉而尋找與小公司或設計師個人合作開發品牌，相對而言較易掌控，因為個人設計師與小公司財務相關資源相當缺乏，個案第5頁提到太平洋可在資金、技術、新產品開發與市場推廣上給予相當的協助。二是為了尋找新的創意來源，個案第6頁林董事長提到小企業資源不足，應該運用全世界的資源去開發符合市場需求的產品。

接著可問學員”與客戶共同研發的策略可為太平洋帶來哪些好處？” 學員應可指出：

(1) 除可取得各國產品、市場知識與技術之資訊，亦可運用各國設計人才的交流，激發本身創造力，並培養本身R&D人才，以提高R&D競爭力。

(2) 節省研發成本、分擔創新的費用與風險、加速創新速度、縮短研發時間。

(3)研究設備、設計能力、生產技術之互補。

(4) 建立產業標準、塑造競爭地位。

(5) 越早介入客戶之產品開發工作，與客戶的關係將更為密切。

(6) 可整合不同研發成果，達到研發規模經濟。

上述各種共同研發的好處（介於策略聯盟與合資間），不外乎效率、互惠及降低風險之考量，另外，也可以思考共同研發的動機不外乎利潤導向、市場導向、競爭導向與策略導向。

雖然共同研發對合作雙方有許多正面的益處，但也必須考慮共同研發所帶來的限制及需面對的問題，可請學員思考並提出包括：

(1) 合作對象的選擇。

(2) 技術資訊交換不完全。

(3) 投入或產出之分配是否公平。

(4) 企業文化不同而造成研發期間溝通與執行問題，更可能對內部技術升級及組織學習產生阻礙。

(6) 研究成果的保護、保密問題(新產品之專利與所有權之歸屬)亦喪失完全的主導權。

一般而言，當合作雙方誠意夠，對共同研發的活動熟悉，技術有高度的共通性、並建立良好的溝通管道，且能達成對利益分配的協調等，則有利於合作雙方長期關係的維持。

太平洋與客戶的共同研發相當順利，因為一般是各國設計師透過客戶介紹主動找上太平洋，需要太平洋協助商品化，故姿態不會太高。在個案第5頁提及，針對共同研發出來的產品，雖然有些是太平洋出力較多，但太平洋的做法是將品牌所有權歸給客戶，一是因為太平洋沒有多餘人力去行銷產品，二是因為設計師會較積極去推展自己的品牌（而非僅是太平洋的品牌），且設計師對本身所處的市場訊息也會較太平洋瞭解。

接著討論”太平洋共享品牌策略的執行方式”，就個案內容可知有二種模式，一是R&M公司Birdy的模式，另一模式是其他品牌所使用的模式。從個案第5頁可知，Birdy的模式是雙方的合作契約中除歐洲、蘇聯、土耳其之外，其他的區域市場經銷權，全都屬於太平洋。太平洋在負責的銷售區域內可以自行決定是否修改產品規格，但需支付一台15美元的權利金給R&M公司，而且敲定匯率為1：30，因此，太平洋在自己的銷售區域內，報價中就直接包含15美元的權利金以支付給R&M公司。即使在其他市場(尤其是日本)以貼牌方式銷售的部分，也會採支付R&M公司15美元的權利金，以保障原有設計者的權益。

在此處個案授課教師也可以向學員說明從價與從量支付權利金方式的差異，一般而言，從價是指權利金的支付是根據產品價值支付一定百分比的權利金，從量是指根據銷售數量給定權利金。若預估未來產品售價會下降者，對供應商而言應採從價支付權利金方式較為有利，反之，若未來產品售價提高的可能性極大，像自行車需裝配各式零件，若選配的零件價值高，整台自行車的售價亦隨之升高，這種情形則選擇以從量計價對廠商想藉由品牌提高產品價值較為有利。值得注意的是，一般而言小公司剛開始營運時，產品價值不會太高，常會選擇從價方式，也較容易掌控，待公司成長為大公司，要更改權利金支付方式就不容易了，所以要特別注意。太平洋支付一台15美元的權利金給R&M公司就是屬於從量支付權利金方式。

第二種模式可從個案第6頁可知，除Birdy是以付權利金的方式取得品牌的區域經銷權外，對於其他品牌，太平洋純做代理商協助客戶在亞洲地區銷售。因產品全由太平洋生產，故在亞洲地區的訂單，太平洋賣給客戶的計價方式是以生產成本加上客戶應得的品牌利潤作為出貨成本，再由太平洋直接賣給最終客戶賺取零售利潤。

討論完共同研發、共享品牌的策略後，我們可以問學員關於太平洋共同研發、共享品牌策略下，生產各種”客製化”(少量多樣性)特殊產品，會造成各部門面對哪些複雜化的狀況？

(1) 研發部門的複雜度：個案第8頁提到公司轉型專注研發後，製圖及打樣的工作會不斷重複，儘管是已經量產的產品，為求更完美，第二批生產時還是會進行修改。一般而言，從開始投入設計到樣品出來，圖面的變更不下二、三十次。

(2) 生產部門的複雜度：個案第8頁提到接受的最小訂購量甚至為五台、十台的生產量，此時物料管理的工作變得非常關鍵，而且每次的生產都是新設計或新修正的生產，太平洋幾乎沒有標準作業程序。第9頁提到太平洋每天的生產常常不是單一車種，而且生產的是特殊車製程並未定型。生產部門的主管以走動式管理直接帶著做，防止錯誤發生，當發現錯誤會立即解決問題。第9頁也提到新的產品開發案件常常是出一次貨就沒下文了。

(3) 業務部門的複雜度：個案第9頁提到業務單位的人員，在公司轉型到研發方向後，除需了解產品前端的設計，還需涉獵各種專業知識，更需配合每一顧客之特殊要求而調整業務內容，使業務人員接單工作的複雜度較之一般的OEM廠更高。

(4) 管理部門的複雜度：個案第9頁提到新進人員會因公司太複雜而短期無法調適的情形。

針對複雜性成因的討論請參考Anderson, et. al. (2006)，接著可以請學員思考對應過去OEM量產的生產模式，複雜性的提高對組織會造成哪些衝擊？

(1) 高成本。提供顧客所要求的多樣化產品，將會產生龐大的固定成本，這將會影響規模經濟的效果，變成在價格上無競爭力。

(2) 高技術需求。精緻生產常涉及高技術門檻且多樣化技術。

(3) 高度技能員工。因生產的產品較能符合個別顧客差異化與特殊化需求，所以這種技術工人常是透過學徒制與長久的經驗累積而養成。

(4) 各部門高協調成本。組織必須兼顧彈性與效率，必須維持高度協調。

由上述各點可以發現太平洋的組織已經相當複雜化，複雜的生產將導致生產成本的提高，毛利率的降低，組織與生產流程也越來越困難，雖然好的複雜性可為公司帶來高附加價值，但如何在客製化與複雜化之間取得平衡是大多數公司均會面對的問題，降低複雜性的流程亦請參考Anderson, et. al. (2006)。而太平洋降低複雜性的方法有：

(1) 找出作業流程中無效率之複雜性：包括A. 自創品牌及貼牌。個案第10頁提到雖自創品牌及貼牌的數量不多，但集合起來可以增加產品(車架)的集合生產數量，透過集合可達較具規模的生產方式，故太平洋儘可能在能力許可下開發新市場。B. 協調客戶同時出貨。個案第9頁提到太平洋會協調將分散在不同交貨日期的相同產品訂單集中在固定時間一併生產，減少換線的機會。

(2) 去除或簡化讓價值流失的複雜性：訂定最小訂購量並簡化產品修改次數。個案第5及9頁提到2006年開始規定50台的最小訂購量，而且一年最多容許設計師更改一次規格；經銷商希望的規格改變也是累積一年後一併修改。

(3) 為創造新附加價值的複雜性訂價：針對特殊訂單收取高額的設計費，並利用其培養技術能力。個案第6頁提及部分公司僅有概念，沒有技術能力，太平洋會針對其設計圖樣及樣品，並收取新台幣一百萬元的設計費。

綜合以上討論，太平洋採行共同研發、共享品牌的策略，進入ODM生產模式，累積了哪些能力？學員應可提出：

(1) 創新研發的能力。太平洋採取與外部單位合作方式，可保持持續發展創新型產品與服務的能量，是台灣中小型企業尋求與全球接軌、產業轉型、企業成長過程中應多加利用的方式，也是提升國際競爭力之有效作法。

(2) 共同設計的能力。用公司培養的設計師(in house)較不易了解消費者真正的需求，像捷安特到荷蘭去設廠，就是為了讓設計師了解當地消費者使用習慣。太平洋在資源受限下，採共同研發策略，所生產的產品不但能符合當地市場需求，亦有助於對市場訊息的了解，有效地管理與客戶間的夥伴關係。

(3) 客製化(少量多樣)業務與生產的能力。因為與設計師的合作，所生產的產品是特殊且售價高的產品，所以量不會太大，常常是5台、10台的批量，使得太平洋累積了少量多樣性客製化的生產製程彈性與業務接單能力(約占45%營業額)。

(4) 市場知識與行銷能力。因為與各國設計師的合作，可以了解各國市場需求，藉由共同研發、共享品牌，太平洋需要在自己所屬的經銷區域尋找經銷商，故培養了品牌、通路管理能力。

太平洋透過共同研發、共享品牌的策略，累積了創新研發的能力、共同設計的能力、客製化(少量多樣)業務與生產的能力、與市場知識與行銷能力，個案授課教師在時間寬裕的情況下，亦可以選擇以藍海策略一書中的六個原則檢視太平洋獨特的競爭策略。

原則一：改造市場疆界。個案第6頁提到太平洋在挑選合作對象時是刻意挑選某特殊領域客戶為準則。此時，太平洋打破對自行車的刻板印象（二輪、腳踏），開發出三輪、四輪、手動、手划、斜躺的自行車，且三輪車不僅是前一輪，後二輪，而是前二輪、後一輪，或是一般自行車後輪旁邊再加掛一輪(Smike邊掛車)，創造一些新市場。此部分教師亦可以藍海策略一書中策略草圖檢視太平洋的策略定位，我們整理如圖一，在產品奇特性及醫療二項產品屬性是太平洋增加的屬性公司並刪除自建行銷通路與贊助車隊等屬性。

原則二：聚焦願景，數字擺一邊。太平洋早期是以OEM量產方式並追求營業額的成長，1993年開始聚焦到以研發為主的ODM經營模式，重視生產特殊的產品並不重視追求營業額的成長，個案第2頁提到目前公司的企業使命是創作令人興奮的產品，企業願景是「以研發創新為核心、為樂趣而工作、實現夢想、挑戰自我、擺脫對手、作我自己。」個案第4頁提到林董事長因為投資美國與德國的公司失利，徹底改變經營的策略，從原來一味改善生產組裝及製程、降低生產成本以爭取訂單的大量生產策略，改為朝向不斷創新與研發，只生產高價的產品或獨特的產品，以少量多樣化的生產，避開價格的競爭，滿足消費者的特殊需求(special need)。

原則三：超越現有需求。太平洋生產各種特殊自行車，如踏步車、手動車、邊掛車、三輪車、四輪車等尤其是給腦性痲痺病患的腦痲車，已經超越了自行車的一般需求。

圖一  太平洋自行車的策略草圖

資料來源：作者整理

原則四：策略次序要正確。太平洋早期是以OEM量產方式追求營業額的成長，主要是反應國際市場的需求狀況，且就技術層級而言也較容易取得。1993年開始聚焦到以研發為主的ODM經營模式，重視生產特殊的產品並不重視追求營業額的成長，可見其改變是著重資源在先發展研發，對於市場並不是那麼積極的取得，等到時機成熟，才開始建立自有品牌，不像一些企業是研發與品牌是同時進行，在資源有限的情況下或研發能力未達成熟階段就打品牌，將使廠商面對較大的失敗風險。

原則五：克服重大組織障礙。太平洋組織面的主要障礙為資源有限，為了克服此問題，太平洋採取共同研發、共享品牌的合作策略；同時在克服認知與慣性的障礙方面，因為太平洋是在企業主(林董事長)主導下的組織變革通常在認知慣性(cognition inertia)的障礙會較少，且由於太平洋是小公司，中階主管不多，相對而言，其執行策略的行動慣性(action inertia)的障礙也會較少，也較不會有缺乏動機的問題。

原則六：把執行納入策略。共同研發、共享品牌的合作策略在執行面，個案第5頁提到各國設計師與太平洋的互動方式，各國設計師隨時可以在工廠內走動，讓設計師的設計能力與工廠內的生產製造能力結合，設計師藉由知道工廠內有何種生產機器設備與製程能力，在其思考設計產品時，容易使設計的創意可工程化，加上各國設計師所設計的產品通常是與市場訊息相呼應，因此，太平洋結合了研發、行銷、製程三種能力，讓這三組人員可以在工廠內一同合作與執行共同研發、共享品牌的合作策略。另外，由於太平洋制度化的程度不高，使組織具有高度的彈性，員工相當的主動且自動自發，相互間的信任與使命感高。

總之，太平洋在競爭激烈的紅海中藉由整合外部的資源，擴展現有產業邊界，創造出尚未開發的市場空間，形成無人競爭的藍海（也許是別人不想進入的市場），創造出沒有競爭對手的新市場。

最後，在此也可以問一個問題”太平洋的能力都是自己培養的嗎？”根據Barney(1999)所提及的，能力的培養有三種，一為天生具有的，二為自己後天培養的能力(慢慢累積)，三為與他人合作取得互補性的能力(較快速取得)。太平洋透過與各國設計師合作(互補資源)再去培養自己的研發設計基本能耐，其實是第二種及第三種能力養成的互動。也就是，資源及能力不一定都要天生與自己慢慢培養，透過合作及Learning by doing的過程可以加速取得互補性能力，亦有助於自身能力的培養，但當廠商在合作過程中若無法培養自身的能力，則公司還是可能很快會遭受淘汰的命運。

 3. 太平洋過去所累積的各種能力是否有利於自有品牌的推行？

經過以上的討論，我們的黑板管理應可以出現如表一的分析架構。接著我們想請學員思考，這些能力的培養對於太平洋在建構自有品牌時是否提供相當的基礎。

表一  太平洋各時期累積的能力

資料來源：個案作者整理

經過討論，我們可以了解太平洋是透過與各地設計師合作取得對市場需求反應產品設計之互補能力，同時透過與這些設計師的合作還能進入當地市場，也間接培養了通路體系、產品配銷、維修及售後服務的管道，這些能力的培養相信對於太平洋在建構自有品牌時提供了相當的基礎。

自有品牌的必要條件為資金、研發能力及行銷通路，目前太平洋可說已具備了大部分的條件，且太平洋在推行自有品牌的初期，是採取市場或產品差異化的策略以避免與委託原廠衝突。接著可以問學員”台灣自創品牌不易拓展的原因有哪些？”學員應可提出：

諸如產業吸引力、競爭狀況、市場大小、自有品牌與代工業務的衝突、內部資源的有無、資金、技術、產品創新能力等限制、品牌形象（MIT；Made in Taiwan)形象問題）、是否有有經驗行銷專業人才與行銷通路建構的能力…等，接著帶領個案的教師可以表二的架構一一檢視太平洋是否具備足夠能力自創品牌。

表二 太平洋自創品牌能力分析

●非常有利、◎普通、○較不利

資料來源：個案作者整理

經過上述的分析架構，學員應可以理解到自創品牌所需的能力相當多，值得注意的是，當企業邁入自有品牌，設計與研發能力將更被重視，因此太平洋本身應尋求在自行車造形設計實力上更加加強，以降低對外國設計師的依賴。另外，由於公司內部有品牌經驗的人才不足且建構品牌權益與通路所需的資金較多，都是太平洋需注意與加強的地方。

結論(Conclusion)

太平洋為了強化其創新的核心競爭能力，採取與外部單位合作方式，以獲取外部資源的協助，使自身能持續維持、培養與發展創新產品設計與服務的能量。台灣中小型企業在受限的資源條件下尋求轉型時，採此種國際合作方式，作為提升在國際市場上的競爭力，不失為一有效的作法。

我們可以利用「微笑曲線」（Smile Curve）做一總結。宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年在「再造宏碁：開創、成長與挑戰」一書中針對我國的資訊電子產業，提出微笑曲線。座標的X軸是企業各階段的活動，有研發、製造、行銷，Y軸是各階段所創造的附加價值高低，大多數產業的利潤來源集中在價值鏈的兩端，左端為研發與關鍵零組件；右端為通路、運籌與品牌行銷；中間則是組裝、製造的部分，此部分所產生的附加價值是最低的(請參見圖二)。施振榮先生認為國內企業應該朝往微笑曲線附加價值較高的兩端發展，特別是右端的品牌行銷活動，才能創造企業未來的競爭優勢地位。

經由微笑曲線的分析，太平洋的研發是採用與各國設計師合作的低成本共同研發方式，因此所產生的附加價值較高，即使在製造與裝配過程，也選擇較為獨特的產品，故其製造的附加價值也較之一般標準化大量生產模式為高，至於品牌行銷部分，目前則是以透過各國經銷商自行願意與太平洋合作的方式進行，此種方式可使太平洋對於通路取得的成本也會較低，因次，太平洋可以說是改變自行車原有的價值鏈A線，而將微笑曲線轉換成更平滑淺淺微笑的B線。

​本個案教學指引係由台北大學林婷鈴副教授、元智大學劉恆逸助理教授與親民技術學院講師謝美珍所撰寫，主要目的是在提供教學者使用太平洋自行車個案時之教學參考。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。 ​

參考文獻(Reference)
1. Anderson, Hagen, Reifel and Stettler (2006), “Complexity: customization's evil twin”, Strategy & Leadership, (34:5), pp. 19-27.
2. Barney, J. B. (1999). “How a firm’s capabilities affect boundary decisions”, Sloan Management Review, Spring, (40: 3), pp.137-145.
3. 施振榮(1992)再造宏碁：開創、成長與挑戰，臺北：天下文化出版股份有限公司。
4. 黃秀媛譯，Kim, W. C. & Mauborgne, R.(2005). 藍海策略，第一版，臺北：天下遠見出版股份有限公司