盟鑫工業股份有限公司 (A)

個案總覽 （Case synopsis）

在公司成長的過程中，海外市場擴張往往是公司的主要策略之一。然而，面對競爭激烈的國際市場，公司有效地規劃國際化策略實為一重要議題。本個案藉由公司的國際化動機與其國內市場之描述，探討公司在國際化策略時所面臨的相關決策。此外，本個案亦描述在工業市場中，當面臨與傳統施工工法不同時，廠商推出新工法所需面對的困難。尤以個案公司所生產之產品為大型工程產品，在國際化所面臨的地主國機構環境差異與當地基礎設施的不完整、需求不足，以及競爭者競相蠶食之虞，廠商需在推動的過程中隨時做調整之必要性。

教學目標 （Teaching objectives）

本個案的主要教學目標為：

1. 使學員了解中小企業在面臨國內內需市場有限，公司經營必定會面臨成長的壓力時，可以選擇的成長模式為何？諸如產品多角化、市場多角化，亦或是發展國內市場或國外市場。

2. 帶領學員剖析在國際化的過程中，海外市場的重要性。公司如何評估整體大環境與地主國機構環境的優劣，以作為海外市場進入的決策考量因素。此外，隨著國外客戶或海外市場愈來愈多及國際業務日趨複雜時，公司將應如何選擇全球化或當地化的策略，管理者該如何因應這些挑戰。

3. 使學員了解在推出不同於市場之新產品時，如何透過行銷手法以因應所面臨之挑戰。

4. 引發學員就其過去實務之經驗，或引導學員融入個案情境，以思索在從事國際化及新產品推出過程中，管理者將面臨的問題及相關決策。

5. 鼓勵學員提出不同的討論構面，以建立一套分析架構來因應隨著公司發展不同階段所面臨之管理問題。

使用課程與對象 （Courses and levels for which the case is intended）

本個案適用於國際企業管理、國際企業經營策略、國外市場進入策略、國際行銷管理、策略管理及行銷管理等課程中討論。若學員中曾服務於國際企業或涉入國際業務相關管理之經理人，討論效果將更具體。

討論問題 （Assignment Question）

課程一開始，授課教師可藉由大地工程材料產業的分析，首先讓學員了解整個產業目前的狀況。再針對個案中盟鑫所面臨的問題，做更深入的討論。

1. 面對業務部所提出的國外市場資訊，若您是王總，會選擇哪一個國外市場優先進入呢？為什麼？

2. 面對業主、設計單位及施工單位彼此間擁有特殊且長期的關係，若要主動爭取訂單，你認為王總該怎麼做呢？

3. 如果你是王總，面對開發中國家的需求尚未產生，對於加勁工法與產品的認識不深，國內也缺乏相關的技術支援，盟鑫是否應投入開發中國家？若要投入，應從哪一個國家開始？若不投入，盟鑫的下一個成長又會出現在哪裡？

課程討論機會（Opportunities for Class Discussion）

(一) 面對業務部所提出的國外市場資訊，若您是王總，會選擇哪一個國外市場優先進入呢？為什麼？

根據個案內容之分析，盟鑫公司目前所面臨之國內市場環境普遍仍以傳統剛性工法 （如RC工法） 為主，相較於國外已開發國家普遍使用的生態工法 （柔性工法），國內仍習慣以鋼筋及水泥做為營建工程的基本材料。即使知道生態工法的優點，但仍不願為先驅者，上至政府單位，下至一般民間業主，皆不願率先使用此工法，多採觀望的角度，因此，國內市場的需求無法成功開拓。此外，在國內面臨七洲、汎霖、詮景與源鵬等加勁格網製造商之惡性降價以爭奪訂單，國內市場方面的開拓並不容易。

國際企業及策略管理學者皆認為廠商若考慮國際化時，必須擁有一些獨特的優勢或能力，才得以創造競爭優勢，進而提昇組織的績效。因此，從事國際化的廠商，必須清楚認知自己的優勢為何，配合其國際經營策略，才得以獲利。在本個案中，盟鑫公司當時所面臨的外在環境為國內對於新式柔性工法的接受度不高，且面臨國內四家加勁格網製造商的削價競爭；而若要出口銷售，則又面臨已開發國家在大地工程材料領域發展已趨成熟，開發中國家卻對於大地工程認知不多、需求稀少等問題。盟鑫現階段的目標為提高加勁格網的銷售量，王總認為其所擁有的競爭條件為透過成功研發之國內第一條加勁格網自動化生產線，可藉由標準化及大量生產規模，降低成本，以低價策略吸引客戶。

根據以上盟鑫公司所面臨的外在環境、內部資源與能力，以及自身之目標，教師可以利用六大構面之分析架構來帶領學員從不同的角度分析盟鑫公司創業初期之概況、預期未來將成為甚麼樣子、兩者的差距為何？如何據此提出行動方案來加以描述。試分析如下：

廠商從事國際化的動機、進入模式的轉換，以及影響生產地點 （區位） 選擇因素之考量，一直為國際企業相關文獻關注的焦點。在個案中，盟鑫公司選擇進軍國外市場。第一個選擇進入之國家為日本。其所考慮的因素有三點：地理環境、文化距離與品質之提升。

日本位於台灣東北方，不但地理距離與台灣相當接近，地理環境也與台灣相似。誠如個案所述，日本為一海島型國家，四面環海、海岸線極長及地質鬆軟，無論是海事工程或丘陵山坡的建設，皆需要大地工程材料之輔助，且在工程材料與工法上的研究，不輸歐美各國。就日本的大地工程材料市場而言，需求最多的為大地不織布，第二為大地工程織布，此兩者佔整個市場的78%，而盟鑫公司的主力商品為大地工程織物及大地工程格網，十分符合日本市場之需求，進入日本市場可以增加製造的規模經濟，達到銷售的主要目標。

就文化距離而言，相較於其他歐美已開發國家，日本與中國文化的淵源甚深，且長期以來雙方的交流頻繁，相較於西方文化的開放多元，日本與台灣同屬東方社會，有著許多相似之處，彼此間的磨合相對較小。

品質方面，日本對於品質的要求是眾所皆知的，因此若盟鑫公司若能進入日本市場取得訂單，表示該公司之產品獲得日本消費者品質之肯定，這對於盟鑫接下來要進入其他市場無疑是拿到一個品質的保證。另外，也由於日本客戶對於產品高標準的品質要求，盟鑫公司改善其自動化控制系統、增加新產品與新製程的開發，並將生產技術標準化，制訂標準作業流程，訓練人員作業之精確性，對於品質與廠務的管理有許多助益。

是故，在討論此問題時，教師可先行讓學員根據個案背景所描述的內容，透過一分析架構討論盟鑫公司目前所面臨之國內與國外的環境、條件與目標，透過對國內、外的分析，引導學員了解目前盟鑫公司的狀況。接著，讓學員透過以上之分析，自由討論其所作之決定，要進軍國外，則必須先進入哪些國家？要深耕台灣，則將如何開拓需求？

另外，教師在討論此問題時，可先說明此個案公司為一中小企業，國際化涉入的深度及廣度不及大型多國企業，據此引導學員可針對大型多國企業的背景 （在多個國家擁有多個子公司）做更深入的探討，諸如：

1. 跨越不同國家的國際化動機是否不同？主動亦或被動？亦可列舉相關不同的國際化動機引發學員討論，是為了資源、為了市場亦或為了效率，亦可更細緻的列舉如：當地市場發展潛力大、配合國外客戶要求、隨台灣客戶赴當地投資、當地政府獎勵外人投資、便利技術及技能之取得、當地土地取得容易、原料供應價格便宜或方便、利用當地最惠國待遇及優惠關稅、有效利用公司資本技術、國內經營環境惡化、利用當地外銷配額、降低匯率變動風險、克服當地高關稅或貿易障礙、利用當地價廉充沛勞工等不同的動機加以討論。

2. 選擇海外市場時，教師亦可提供從廠商本身條件、母國環境相關條件及地主國環境相關條件之相關因素之一般性架構引發學員思考，以做更進一步之討論。

3. 針對個案公司進入國外市場的進入時點 （entry timing），探討進入時點的選擇與先進者優勢 （first mover advantage）、後進者優勢 （later mover advantage）、相關上下游產業的完整性以及領先或追隨競爭者的國際化佈局之討論。

(二) 面對業主、設計單位及施工單位彼此間擁有特殊且長期的關係，若要主動爭取訂單，你認為王總該怎麼做呢？

在製造端的上游，盟鑫所需面對的是原物料的來源。而就盟鑫公司的描述，由於其每年在原紗、撚紗的大量採購與應用，上游廠商與其已有一固定的合作模式存在，且盟鑫目前為國內產量最大之大地工程材料製造商，因此其與上游廠商之關係十分良好，故原物料來源並非盟鑫公司所關切的重點。目前盟鑫公司所面臨的是國內傳統工法普遍施行，對於生態工法的認識與應用稍嫌不足，因此盟鑫公司必須打開這方面的需求，提高大地工程材料的使用量。

因為921大地震與幾次的風災，生態工法的觀念開始萌芽。無論對盟鑫公司或其他同業而言，2002年無非是台灣地工材料市場蓬勃發展之時。盟鑫公司初期對於國內的銷售是透過材料經銷商下單的方式，將產品推廣到建築師、顧問公司等單位，由於中間商過多，導致市場競爭激烈、利潤下降。王總自己本身也經常跟隨顧問與材料商出去親自拜訪客戶，在這個過程中，王總發現在工程材料這個領域有一個固定的合作模式存在，若沒有關係，很難打入這個工程圈。他認為與其單方面地對顧問公司推銷加勁格網，需求都得仰賴顧問公司的好惡，不如本身從源頭做起，從相關單位開始進行加勁工法的推廣，於是，盟鑫開始主動至政府機關、顧問公司及學術機構等相關機構推廣。由於加勁工法的設計必須依據不同施工地點的環境條件考慮整體的設計與加勁格網的結構設計，因此需要許多不同的專業知識，透過化工、紡織及土木三個領域的通力合作，才能完成一個施工案子。盟鑫在2002年投入大量的人力、物力與訓練成本，成立由專業土木、大地、水保及水利工程師所組成的服務團隊，由專業的工程師擔任業務的角色，推廣加勁工法。

而且盟鑫一改業界一貫地以業務出身的人才跑業務的傳統，把公司內的工程師推到第一線與顧客接觸。過去盟鑫的業務人員與相關單位接觸時，因為本身的工程技術背景不強，只能單方面地推廣加勁格網的好處與成本的低廉，無法站在專業的角度說服客戶加勁工法之實用性與必要性。王總認為若由專業的工程師出任業務人員，可以直接與業主及顧問公司用專業的術語溝通，讓他們知道加勁工法在他們工程中的必要性，並能協助該工程的設計，並提供材料諮詢與工程規劃服務，藉此也可以加強公司專業的形象。

一般土木領域畢業的人才多在政府或民間顧問公司的建築營造處擔任要職，盟鑫透過這個方法讓專業人士與專業人士對話。由於盟鑫的工程師了解自家產品的好處，也會分析不同的環境條件需要何種大地工程材料，再加上不管是業主、技師或公司內部的工程師，此三方的知識背景皆為土木相關學科，故顧問公司的工程師與盟鑫的工程師很多都是同學、學長與學弟或校友的關係，因為彼此的專業性質相同且溝通方便，又拉近了彼此的距離，如果真的無法使用加勁工法的環境條件也不會硬是推廣，在這當中無形地就建立了盟鑫的專業形象。在設計單位方面，也因為有這一層的關係，提高設計單位對於大地工程材料的了解與接受程度。

從規劃初期到施工完成，盟鑫提供完整的服務，針對顧問公司，初期會陪同現場勘查，根據現場狀況決定是否適合採用加勁工法，並針對所需解決的問題提供設計斷面圖，再進行價格分析，最後與設計單位討論其安全性與可行性。營造廠部份，盟鑫則會提供出廠證明、品質證明，以及相關檢驗報告、穩定度分析等。施工階段則提供現場監造及施工指導與建議，若營造場無相關之經驗，也會推薦施工品質良好的廠商進行施工。

在透過專業人士與專業人士的溝通後，盟鑫公司發現整個價值鏈可分為上游業主、中游設計單位與下游製造商三者之關係，由於大地工程材料在台灣尚處於萌芽階段，即便是專業的設計單位對於該材料之專業知識與應用都非常淺薄，因此盟鑫公司認為要提高需求量，就必須教育消費者，提高消費者對於生態工法的認知與認同，因此盟鑫公司開始透過產、官、學三方面，進行生態工法的介紹，透過與各大學相關科系一起舉辦研討會及贊助相關大地工程材料之研發、舉辦商展，以及從政府方面開始推廣環保的概念與生態工法的益處，積極提高相關單位對於生態工法的認識，提高大地工程材料的需求。

基於過去OEM及服務高水準的已開發國家客戶之經驗，盟鑫公司教導施工單位產品正確的施工方式，對於各種地工格網產品規格、加勁工法應用及施工成效都有完整應用的數據與資料，致力於加勁工法的推廣應用，不僅結合土木工程專業領域的教授進行推廣宣傳，更提供並把產品的標準訂定出來。

而在提升大地工程材料需求的同時，盟鑫公司發現普遍設計單位與業主對於大地工程材料的應用並無相關概念，且工程圈有一定的網絡關係存在，因此王總認為為了提高需求，增加公司產品價值，避免與競爭者形成競相降價以獲取訂單的廝殺，盟鑫應該作為一個大地工程材料的整合者角色 （如Exhibit 3所示），提供業主或設計單位total solution的角色，當遇到專業的生態工程問題時，舉凡是工法的應用、產品的設計、製程的改善….，都可透過盟鑫公司提供一個專業的服務，以提高需求，並建立盟鑫公司在該產業的定位。

根據司徒達賢 （2005）對於「整合」的定義為：整合是在各方的多重目標、多種限制條件下，運用各方資源與資訊，為需要合作的各方解決問題，並提出各方皆可接受的方案，使各方依此方案採取行動，並獲得多贏的結果。整合的標的可以是資源、目標、資訊、知能、流程或決策等，每個組織各有其本身的目標和資源，必須仰賴相互合作或交易，已達成自身的生存目的，然而組織內或組織之間的合作或交易，不會自動發生，因此就產生了整合的需求。

盟鑫公司在察覺到這種特定的網絡關係存在後，決定作為大地工程材料產業的整合者，他必須能掌握對象所擁有的資源與能力，以及他們的目標和需求為何，評估三方的合作是否可以互通有無，以達到潛在的多贏，使合作各方可因此而創造價值。而盟鑫也可以利用不斷地提供整合之服務，利用不同整合對象所提供的有形或無形資源，不斷地創造價值，再運用這些所創造出來的價值，去吸引更多的整合對象。

於此，授課教師可與學員討論整合的意義、程序、對象、價值、標的與整合的機制等。

● 整合的意義

整合即是在各方的多重目標、多種限制條件下，運用各方資源與資訊，為需要合作的各方解決問題，並提出各方皆可的方案，使各方依此方案採取行動，並獲致多贏的結果。

● 整合的基本程序

1. 掌握對象

2. 評估各方潛在價值－檢視資源的重覆或多餘程度

3. 網絡定位與立場的選擇與設計

(1) 整合與被整合的角色與定位

(2) 發掘與撮合各方的定位與角色

4. 資訊的驗證、累積與綜合

5. 整合方案設計，做為創價與共識的基礎

6. 調整各方目標與修正方案

7. 承諾成果分配以及建立互信

8. 實際的創價與成果分配

9. 整合關係的維持、深化、淡化與結束

● 整合對象

1. 發掘、選擇整合對象

2. 選擇整合對象

3. 了解潛在整合對象

4. 整合對象的調整與掌握

5. 整合對象間的關係

● 整合標的

1. 有形與無形資產

2. 能力與知識

3. 目標與價值前提

4. 環境認知與事實前提

5. 決策與行動

6. 創價流程

● 整合機制

1. 創意的決策方案

2. 資訊的運用

3. 管理流程的規範

4. 資訊與成果的分配

5. 使命、價值與領導人

6. 規定與契約

7. 網絡結構

8. 整合平台

 另外，教師在探討此個案時，可引發學員延伸探討以下幾個策略規劃：

●  顧客政策

1. 顧客區隔方法：依地理區域、消費市場或機構市場等。

2. 顧客類型之選擇： (1) 目標顧客是誰？(2) 買公司產品的考慮因素為何？(3) 公司如何滿足顧客需求？

● 通路政策

1. 通路之長度 （層、階）：兩層，顧問公司與業主。

2. 通路密度： (1) 特定市場或普遍的通路？(2) 選擇性或獨家？

3. 通路類型：專業類通路 （如建築師、顧問公司） 或材料類通路 （如材料商）？

4. 通路廣度

5. 通路激勵政策

6. 與通路關係之密切程度： (1) 在財務或管理上是否須密切配合？(2) 是否應積極輔導下游？(3) 彼此機構形象是否有連結之必要性？

(三) 如果你是王總，面對開發中國家的需求尚未產生，對於加勁工法與產品的認識不深，國內也缺乏相關的技術支援，盟鑫是否應投入開發中國家？若要投入，應從哪一個國家開始？若不投入，盟鑫的下一個成長又會出現在哪裡？

在成功拓展國內市場後，由於台灣內需市場有限，以長遠的眼光看來，王總認為最終還是要走向國際化。盟鑫公司第一階段的國際化選擇進入已開發國家，藉由生產低成本、高品質的產品進入一個已被其他國外知名大廠開發的市場，盟鑫公司可藉此減少產品行銷成本的支出，又可立即收到需求量提高的效果，因此盟鑫公司選擇先進入產品觀念已相當成熟之已開發國家。

在成功進入已開發國家，透過與當地材料商或業主的接觸，盟鑫公司從中學得許多專業知識與品質上的提升，對於其公司產品的發展或廠務的管理皆有所助益，盟鑫公司也藉此漸漸提升其在國際市場的能見度，而且許多國家的貿易商慢慢都會自己找上門來，顯示盟鑫公司已成功拓展其國際市場。

盟鑫公司國際化的第二階段，王總選擇進入開發中國家，深耕這塊潛力無窮的市場。儘管已有一些國外大廠進入開發中國家市場，但仍屬少數，很少有國外大廠將重心全力放在開發中國家市場的開發上，多半都是透過當地的材料商或代理商為其販售公司產品。面對開發中國家市場之加勁格網需求，正如同盟鑫當初所面對的台灣內需市場，普遍在開發中國家仍未有所謂的生態工法的概念，然而面對這些後起之秀，盟鑫公司可預見其在未來經濟發展下所需的基礎建設之需求，於是，王總決定跟隨國外大廠的腳步，將公司的一部分重心放在開發中國家市場。因此，在個案中所提之四個開發中國家，就目前而言，盟鑫皆已進入，更積極開發其他市場。

所謂跟隨國外大廠的腳步，意指盟鑫公司並非選擇當一個市場開發者，而是追隨國際知名大廠開發的進程，讓國際大廠率先進入生態工法尚未萌芽的開發中國家，由他們來推動生態工法的觀念，盟鑫公司再隨後進入，如此即可降低自行開發市場所需的成本，又能挾著低成本、高品質的產品，快速獲得效益。

而除了主動地尋找新市場需求外，盟鑫公司在此階段已有些許知名度，再透過積極地參與國際商展與在開發中國家舉辦研討會的方式，更拓展其產品的能見度。因此，於2003年兩名原隸屬於義大利廠商Tenax墨西哥子公司的員工，透過商展的方式，主動找上盟鑫公司。由於Tenax公司策略的改變，該公司已漸漸轉移在墨西哥的重心，在看到墨西哥未來的發展潛力，該公司之墨西哥子公司的成員，決定獨自創業，希望藉由盟鑫的低價格及高品質之產品，可以拓展其在墨西哥市場之影響力。是故，盟鑫公司在評估墨西哥於中美洲的地理優勢，認為未來由其主導開發中南美洲是最迅速的管道，以及該代理商的產品應用專業與市場推廣之能力與本身專業與推廣理念相符，因此提供其設計與服務，最後透過教授材料的方式，藉此跨入墨西哥市場。

進入越南市場的考量為越南為東協成員，東協營運中心若設於該地，未來在東協市場可降低關稅，且設置成本又較泰國更為低廉，可以作長期規畫，因此考慮進入越南市場。盟鑫公司在越南的市場初期是透過在當地與知名大學合力舉辦一場生態工法的研討會，邀請官方、業主、顧問公司，以及營造單位等前來聆聽，藉由當地大學的專業形象和名氣，提升盟鑫在當地的認同與知名度。越南市場剛萌芽，欠缺相關工程經驗，2005年盟鑫公司依當地之特殊環境設計不同的產品應用，並整合其他廠商之相關大地工程產品，依當地環境配套設計，滿足不同的專業需求，提升其面對不同市場之工程設計實力，於是正式進入越南市場。

2005年盟鑫公司也同時進入泰國市場，和越南一樣都是東協成員，當地營運成本低廉，且地理環境適合推廣大地工程材料產品，因此盟鑫公司將越南與泰國視為最具潛力之海外市場，設為耕耘的基地，去了解如何在低度開發國家作深入市場的行銷，掌握市場脈動並非單純只透過代理商，盟鑫公司透過積極地參與當地的研討會和展覽，並外派工程師與專業經理人深入拜訪當地數十家公司，得知泰國市場與台灣市場的情形類似，泰國土木市場太大，且由大營造廠寡佔，業務的推廣可能需要透過許多網絡關係行銷，而非單一管道，因此王總指派駐當地之工程師仿照台灣模式，在當地逐漸建立官方、顧問公司與營造業者之關係，希望透過在泰國市場的深耕，未來可以仿造此模式拓展到其他各國。

印度市場的開發乃源自於2004年盟鑫在韓國參展時，會場內有一些印度客戶對產品代理有意願，2005年陸續聯繫，盟鑫透過在印度參展期間逐一拜訪，其中有一客戶，本身對材料的認識與工法的須知都有相當之認知水準，專業能力強，只是在應用推廣得實務尚嫌不足，遂選其為印度、孟加拉等南亞市場代理商。

是故，在此教師可讓學員再透過個案 （A） 所提之六大構面的分析架構，在2003年的時間點下，再次分析盟鑫公司目前所處之環境、條件與目標，藉此引導學員對於盟鑫公司下一步之思考。接著，可讓學員自行討論對於盟鑫下一步之建議，是該選擇進入哪一個開發中國家？進入之動機為何？該如何進入？或是繼續留在台灣開發新的需求？而又該如何開發新需求？

最後，在未來的國際化策略規劃中，教師可從個案公司的本身條件、外在環境，以及公司的短、中及長期目標來討論相關策略 （例如：產品多角化策略、新產品的開發策略、自創品牌的提昇及等海外據點的規劃等） 之可行方案。

相關理論探討

本個案為探討中小企業國際化所需面對的相關策略管理之議題。企業在進行國際化之初期，首先要考量的因素即是為何要國際化？這可能與原料、零組件、人力等資源之取得的資源基礎理論與資源依賴理論相關。資源基礎理論 （resource-based view, RBV） 強調，企業應該從內部去發展獨特的技術和能力以適應環境變化，當企業發展出有價值、稀少、不可替代及難以模仿的資源後，可透過這些特質去執行一些不易被其他企業模仿的創造策略來達成持久性競爭優勢 （Barney, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1995）。資源依賴理論認為，當組織依賴其他組織提供資源的程度越高時，其活動的不確定性也越高 （Thompson, 1967）。個案中，盟鑫公司以整合者角色自居，整合價值鏈上的製造與銷售兩端，提供專業設計師或業主整體的規劃、設計、製造等服務，由於營造業的網絡關係複雜，不易進入，盟鑫公司就由其專業知識與網絡關係，建立起其不可替代、難以模仿的地位。

國際化為企業成長策略之一，國際化的成長模式必須考慮市場擴張或產品擴張，在本個案中，盟鑫公司所選擇的國際成長策略為市場擴張的方式，透過在不同國家的銷售，降低內需不足所帶來的衝擊，也在成功打開台灣市場後，將成功的經驗複製到其他開發中國家，以相同的方式在相似的區域進行市場擴張策略。在此教師即可帶領學員討論多國企業在成長模式上是否應考慮多角化？多角化的方式為何？所面臨之困難為何？進而探討多角化策略的優缺點。

多國企業在兩個以上地區國家中設立價值鏈活動，進行營運相關活動，因此任何一個企業在進行國際化佈局時皆會面臨到一個重要的決策，如何擬定國外市場進入策略，進入策略包含三大主題：何時進入國外市場 （when）、該進入哪一個地區 （where） 與如何進入 （how），在本個案的討論過程中，教師皆可透過此三大主題的分析，使學員了解企業在考慮國際化時，所應注意的策略規劃方向。

早期國際化文獻中強調國際化進程模式 （internationalization） 即Johanson與Vahlane （1977） 所提出之循序漸進的模型，認為國際化的經驗是從初始的出口進行；建立銷售；然後生產廠；逐漸獲取海外市場的知識後漸漸全心投入，以上述之進程循序漸進所累積的。心理距離與文化距離的相關文獻認為，廠商對外擴張的型式會從心理或文化距離相對近的國家往相對遠的地方擴張；大部分的地理擴張形式的組成，是依據企業現有地理市場非常相似的市場特性和資源要求，進入不同的地理區域 （Helfat and Lieberman, 2002）。在本個案中，盟鑫公司第一個進入的市場為日本，除了是因為訂單上門外，考慮的因素即為地理距離、文化距離及品質的提升，日本與台灣的距離相當接近，地理環境也與台灣相似，在文化方面受到中國文化的影響甚深，且長期雙方交流頻繁，故進入日本市場所面臨的差異性較小，再加上日本人對於品質的要求舉世皆知，因此盟鑫公司選擇首先進入日本市場。教師可藉此探討廠商在選擇進入市場策略時的考量因素為何。

從另一個角度而言，隨著資訊科技進步，全球化的腳步加快，企業的全球檢視 （global scanning） 能力提昇，因此，不見得會循以往傳統的模式進入海外市場，而是考量其它因素進入到不同開發程度市場的國家。本個案的市場進入序列有三種型式：一為進入市場國家開發程度由低至高 （如進入日本、美國等）；二為進入市場國家開發程度類似 （進入韓國等）；三是進入市場國家開發程度由高至低 （進入越南、印度等）。教師可依此三種進入型式，引發學員討論進入不同開發程度國家的策略有何不同。

當企業國際化的程度越來越高時，國際化經驗在進入模式中也扮演重要角色 （Kogut and Chang, 1996），國際企業在經過一連串的對外投資後，可能會根據之前的經驗而改變其後續進入之模式 （Lu, 2002）。Barkema and Vermeulen （1998） 以組織學習的觀點探索國際企業之決策行為，在組織學習觀點下，企業在先前的國際化經驗會獲取相關知識與管理能力，進而影響後來的國際化策略與營運績效。在此教師可帶領學員了解跨國組織間的內部協調與組織學習理論，探討多國企業如何分享不同產品線、市場或事業部的知識，以提升創新與綜效。

另外，多國企業在不同地區所從事的經營活動，在內部整合上往往面臨到全球整合 （global integration） 或地區回應 （local responsiveness） 的兩難 （Bartlett and Ghoshal, 1989），全球整合係指全球顧客偏好的相似性、全球競爭者、接近全球顧客的便利性，基於規模經濟將生產標準化產品以降低成本或完全控制；而地區回應則是指顧客需求、地主國環境特性、當地市場通路及結構的差異。當盟鑫公司國際化程度越來越高時，管理者勢必面臨全球化與當地化的管理問題，教師可在個案最後延伸此一問題，讓學員分析在什麼情境下應該全球化？甚麼樣的情境下又該當地化？或者兩者間是否有一個平衡的方式？

企業投資海外，體質的強健與條件的齊備並無法保證在市場上的成功，因為企業組織的生存法則並非完全理性與自主，有很大一部份是決定於環境的選擇，因此教師可以討論個案廠商在考慮發展國外市場時，可能面臨到的環境壓力，以Dimaggio and Powell （1983）所提出之機構理論的三種策略：(1)模仿同形 （mimetic isomorphism）：認為組織為了符合制度環境下的規定與法律，以調整組織結構或行為等方式，來順應制度強制性的壓力，以期望獲取組織存在的合法性 （legitimacy）; (2) 強制同形 （coercive isomorphism）：強調組織必須透過社會化的過程，接受社會義務，並承諾共同的價值，符合體制所規範的適當性 (appropriateness)標準; (3)規範同形 （normative isomorphism）：組織的合法性之基礎，來自於文化的支持與認可，當組織透過模仿來達到同形化時，組織的結構和行動就合乎制度所認定的正統性。，引導學員討論。此三種策略亦可將其應用在分析國內需求方面，當大家尚未認同生態工法時，應採取三種策略的那一種，理由為何？當921後，採取那一種？理由又為何？

本個案的另一個討論主題為整合者的角色。教師可透過社會資本與網絡理論分析之，社會資本為存在社會結構中，能創造價值、幫助網絡成員在社會結構下行動的任何元素 （Coleman, 1990）；網絡理論則是指彼此依賴的組織間所形成的網絡關係，藉由互動 （interaction） 來達成溝通協調，其中存在著交換 （exchange） 及適應 （adaptation） 的互動關係。「交換」的功能在於取得企業營運所需要的外部資產、產品的銷售與服務，以及促進知識與技術的累積，而「適應」的目的則在解決網絡中成員間的利益衝突或不一致，以維持彼此長期關係。個案中，盟鑫公司在勾勒出整個工程市場上下游關係 （如Exhibit ２所示） 以及了解整體網絡關係之後，決定不再以專業製造者角色自居，由於生態工法在台灣仍屬新興工法，大多數設計單位與業主都不甚熟稔，盟鑫決定提供total solution的服務，整合上下游的設計與製造的專業服務，於此可探討上下游能力整合與適應之關係。透過公司內部的工程師與產業上下游顧問、業主的校友關係，具有「強連結 （strong tie）」的效益，以及營造業者固有的網絡連結關係，彼此間分享工程設計與工法的應用，資源互通有無，無形間彼此「鑲嵌 （embedness）」為一共同體，互創價值、互相依賴，故教師可在課堂上引發探討彼此間社會網絡關係的影響。

參考文獻 （Reference）

對於小型開放經濟體的台灣而言，由於內需市場有限，使得企業走向國際化已成為必然的趨勢。然而，台灣企業的國際化在深度及廣度皆不及歐、美及日本等國之大型企業，加上多數企業皆為資源有限的中小型企業，亦即如本個案之描繪。因此，企業國際化的議題始終受到產、官、學極高的關注。

為使讀者對企業國際化策略管理之相關議題能夠有更深入的瞭解，本教學指引配合個案情境之描述與問題討論相關之文獻分別列舉如後，供教師進一步研讀，同時提供教師引導對本個案有興趣之學員，可針對下列文獻做為進階閱讀之參考。

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本個案係由國立中興大學企管系喬友慶助理教授在國立中興大學企業研究所博士生李岱砡的協助下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。本個案係2007年國科會多重目的個案研究整合型計畫成果的一部份，有興趣使用本個案的機構或個人，請逕洽IPCR個案中心申請使用授權（ipcr@nccu.edu.tw）。