成霖企業股份有限公司（A）

個案概要

成霖公司成立於1979年，早期是以貿易商起家。由於看到水龍頭市場的潛力，該公司於1985年，轉型為專業的水龍頭貿易商，並陸續推出自有品牌-Gobo與Danze。初期的委託生產方式，雖然提供成霖部份的策略彈性，但卻無法掌握產能與品質，故該公司便逐漸轉型成專業的水龍頭製造商。由於是晚期進入者（late comer），而且具有良好的英文溝通能力，該公司選擇與傳統代工商不同之客戶結構，以零售市場為主。這些客戶當時規模並不大，對成霖的議價能力也相對其他品牌大廠低。

隨著美國零售市場的逐漸成長，Home Depot等廠商的展店速度與規模增加，造成對成霖的議價力提高。雖然，成霖擁有自有品牌，但兩大品牌業務僅佔總營收的7%左右，對於風險分散的效果是相當有限。

面對主要客戶持續增高的議價力和全球衛浴市場的逐步成長，成霖董事長歐陽明先生必須在可能的幾個方案中，尋求能讓公司在可預見的未來持續成長的動力來源，包括：

1. 透過購併現有廠商的方式進入新的市場並提昇自有品牌的比率。

2, 不購併，但以自有品牌的方式進入新的產品線與通路。

3. 強化大陸工廠之成本優勢，擴大生產規模，將自己定位成代工大廠。

4, 降低美國市場的集中度，追求大陸或歐洲市場的成長機會。

個案適用的教學領域與議題

本個案的核心議題在於探討個案公司在進行國際化佈局時，在自有品牌與專業代工二種發展模式的取捨上所涉及的問題與主要考慮因素。除了可用於策略管理課程外，也適合用於行銷管理及國際行銷管理、國際企業管理等課程。若是用於策略管理課程，教學的重心則置於企業成長、自有品牌與代工平衡運作等議題；若是在行銷課程使用，則是以品牌發展與品牌策略為主；國際企業課程，則可側重國際購併、國際營運管理等議題。

成霖的創業歷程由單純的五金貿易商、水龍頭貿易商、水龍頭製造商、至自有品牌的衛浴產品廠商，以及2002年後的一連串國際購併案件，使得成霖的營收一舉從2002年的新台幣50億，成長至2004年的100億，自有品牌所佔營收比率也不斷提高。這一連串能耐建構與組織調整的過程，提供了相當豐富的討論內容。具體而言，本個案具有下列幾項學習目標：

1. 企業成長與轉型

瞭解企業成長與轉型的決策考量因素，包括了：代工與自有品牌的抉擇、顧客選擇、組織調整等；

2. 品牌策略

探討自創品牌與購併品牌的優缺點和相關的考慮因素，尤其是採取購併品牌行動後，集團內各項價值活動的全球整合與分工問題；

3. 國際化管理

學習如何在多品牌、多國的經營環境中，利用跨國流程管理與表單(template)控制，達到國際組織的管理綜效。

個案討論問題

本個案內容中已具體呈現出討論議題，但為避免學生僅就是否購併的議題進行探討，而忽略產業動態的變化與公司未來定位或轉型議題對此決策的影響力，建議於進行課堂討論前或課堂討論的第一階段，提供下列問題供學員研討：

1. 北美地區的主要領導廠商，例如Kohler，分別在廣州或北京等地設廠生產的行動，對產業內的廠商競爭態勢有何影響？是否對成霖的營運造成衝擊？

2. 大陸與歐洲市場持續成長，在現階段是否可能取代北美市場成為公司成長的動力來源？

3. 如果併購是公司快速成長的一個可能選項，成霖是否該購併美國的Gerber公司？為什麼？

4. 面對日益增高的競爭壓力，成霖公司未來成長方式為何？自有品牌應如何發展？對該公司有何建議？

教學建議

本個案共分為A、B兩部份， 建議於課堂前僅發個案A的部份給學生作準備，待討論到一個段落後，再現場發給學生個案B的部份，最後，再依B的內容，進行討論。

由於這個產業的技術變化性不如高科技產業，技術面的探討對本個案的各項問題的討論影響不大，而一般學生對於衛浴產品也算熟悉，故建議可以直接從產業／市場特性和是否要購併Gerber開始討論起。

討論的初期大部份會集中在該購併案的成本效益比較上，但我會引導學生轉而思考此產業的特性（機會、通路、品牌忠誠）與該公司累積至今的能耐為何？此一問題的提出，往往會引發許不同的意見與看法，可分別依產業特性、個別市場機會分析（北美、大陸和歐洲地區在零售和批發市場的成長性）與公司能耐分別記錄於黑板的兩邊。討論的重點就產業部份，包括：產業結構（銷售比例）？品牌效應對不同市場（零售和批發）顧客的影響？不同市場區隔的特性與消費習慣？試圖勾勒出未來產業結構發展的脈絡；另一方面，就能耐部份，我會引導學生思考，成霖如何由五金貿易商逐漸轉型成代工與自有品牌的跨國營運廠商，在此過程中，成霖所累積的能耐為何？在市場機會辨識部份，會有學員依直覺避開競爭激烈且公司市佔率已高的北美市場，而選擇快速成長的大陸市場或是歐洲市場，授課者可以教導學員從附件所附之數據，簡單辨識出北美市場對公司未來發展的重要程度，如此則有助於學員瞭解併購活動對公司成長的意義，及對公司未來定位的影響力。在歸納外在環境條件後，我會請學生再度思考公司未來的定位方向有哪些：

1. 透過購併現有廠商的方式進入新的市場並提昇自有品牌的比率。

2. 不透過購併的槓桿作用，但以自有品牌的方式進入新的產品線與通路。

3. 強化大陸工廠之成本優勢，擴大生產規模，將自己定位成代工大廠。

4. 降低美國市場的集中度，追求大陸或歐洲市場的成長機會。

接著我請學生進一步思考，不同定位所需要的組織能耐、結構設計、營運流程應該具備那些特性？再依此基準衡量公司的相關條件，當討論到這一個段落後，我會將個案B的部份，發給學生閱讀。即進行第二段的討論。第二段討論的重點在於。成霖的購併及後來發展是否為成功的案例？判斷的基礎為何？如果是，其成功因素為何？這個案可以在100分鐘內討論完畢。可能時間配置如下：

● 評估併購決策與考量因素（15分鐘）

● 探討公司所累積的能耐（10分鐘）

● 分析衛浴產業結構與美國市場特性（10分鐘）

● 未來成長方向的評估與討論（5分鐘）

● 發放與閱讀個案B的部份（5分鐘）

● 討論成霖的成長邏輯（15分鐘）

● 探討流程與組織結構的調整（10分鐘）

● 播放成霖董事長歐陽明先生的專訪影片（20分鐘）

● 課程歸結與經驗分享（10分鐘）

個案分析細節

購併的考量

就購併的本身而言，其實是一個兩難的考量。一般人僅會看到購併後的好處，例如進入新通路、掌握新技術。但往往會忽略購併本身所帶來的風險，就本案例而言，在財務面，成霖必須承接Gerber負債3,722萬美金與1,500萬美金的購買金額，這筆金額明顯大於當年度的稅後淨利，對一家成長中的企業而言，負擔不可謂不重；在整併風險方面，東西方文化的衝突，是否派駐台籍幹部？以及美國員工為一家台灣公司工作的面子問題，都對購併後的組織整合和文化融合帶來全新的挑戰。低估整合成本和所需的時間，將對公司的營運績效造成衝擊。

在本個案中，購併的效益至少有二個部份，首先是掌握陶瓷技術，此技術的取得可以讓公司從生產水龍頭為主的產品線，擴大產品線和產品組合，使公司從配件廠商轉變成全套衛浴設備的提供者，其次，則是透過Gerber此一美國在地品牌的影響力，幫助成霖進入新的通路-建材批發市場，這兩點皆是成霖目前發展需要補強的重要資產。如何藉由討論的過程，引導學生進行平衡的思考，不僅有助於釐清成霖未來發展的定位，也有助於教學目標的達成？

企業成長與轉型：自有品牌與專業代工的選擇

就水龍頭產業而言，受限於各地區管徑、法規的不同，廠商的發展存在地區的差異。而品牌也因此具有某種程度的區域性，全球性的品牌大廠，較少出現。一般消費者在選購時，也會以當地品牌為主要考量。

若以主要市場美國為例，其市場可分為批發與零售市場，與台灣其他水龍頭廠商不同的是，成霖過去的主要客戶皆是零售市場的廠商，如：Home Depot，而非品牌大廠。但隨著這些零售通路廠商議價能力的提高，成霖必須要思索如何創造新的獲利空間。

如果公司決定走代工路線，有兩點是值得思索，第一：生產能力與成本控制，就這點而言，因成霖已在大陸設廠，且具有相當高的垂直整合度，就生產的配合與成本的控制方面，應不成問題；其次，則是如何突破其他水龍頭廠商與品牌大廠既有的穩定供應商關係，或是說服品牌大廠放棄自行生產，價格競爭是否會是好的工具？即便因此而取得訂單，代工業務是否穩固，會不會就此陷入價格競爭的惡性循環？就這點而言，可能是選擇以代工為未來發展方向的最大的挑戰。

此外，就成霖而言，雖然很早即推出自有品牌，而且透過國外的銷售團隊，進行相關新產品上市與銷售的活動，但自有品牌佔營收的比重並沒有大幅度的增加，顯示品牌這條路的關鍵成功要素公司尚未完全掌握。故若是未來要以自有品牌為主，就必須思索不同的作法。在品牌具有區域差異及消費者品牌忠誠度高的情況下，新創品牌需要付出較大的代價，反之，購併品牌可能是較佳的作法。

雖然，成霖選擇以自有品牌為主要發展方向，與企業領導人的決策偏好有關，但若從上述的分析，在產品標準化程度不高、消費者需求具有一定的區域性、產業中已有穩定的供應體系、品牌大廠仍有一定比例自行生產，欲轉型成專業代工廠可能有所困難。至於資訊電子業代工業務與自有品牌相互衝突無法兼顧的情形，對於成霖來說，似乎不構成主要的考慮要項。透過購併Gerber的品牌，也許是協助成霖邁向品牌之路的一個很好的方式，因為，除了可以取得陶磁技術，推出新的產品外，最重要應該是通路門票的取得，即進入另一重要的市場區隔—建材批發市場。過去，這個市場的通路品牌忠誠度較高，新創品牌不容易獲得通路商的認可，在沒有通路的奧援下，要想進入建材批發市場存在很高的進入障礙。

此外，購併Gerber對成霖原有的Danze品牌，亦有所幫助。Danze向來是以高價位產品為主，而Gerber基本上屬於中價位產品，透過Gerber的通路與行銷團隊，成霖得銷售此產品進入建材批發的中價位市場，並與Danze品牌銷售團隊的管理形成綜效。

成霖公司在北美的品牌策略模式邏輯也複現在歐洲市場的擴張上：2004年德國的Lenz購併案，提供成霖不一樣的市場進入模式，除了可解決品牌忠誠度的問題，更使成霖得以進入不同的區隔。

購併後的整合

如同企業購併般，購併品牌最難的即是購後的整合問題。因為，通常經營績效佳的公司不會想賣，會賣的公司通常體質不佳或者缺乏關鍵的資源。故如何透過購後整合，重塑競爭力往往是購併後的最大挑戰。

成霖的購後整合可以分為幾個部份：第一，生產的整合與成本的控制。成霖併入Gerber後，即在大陸建構陶瓷生產線，並關閉原美國的生產線，以大陸產能供應美國市場所需。併入德國的Lenz後，亦採取同樣的作法，以達到規模經濟的成本優勢。第二，行銷功能的整合。成霖過去在美國市場已有一定規模之行銷團隊，透過併購Gerber，整合兩方的團隊，並共同銷售不同的產品，達成行銷綜效。第三，技術整合。過去成霖擅長的是水龍頭技術，透過購併Gerber取得陶瓷技術，使得成霖得以整合銅與陶瓷技術，讓公司從配件廠商轉型成為完整衛浴設備的供應廠商。

另一方面，公司原有高單價的Danze是以水龍頭產品為主，而Gerber雖然亦有水龍頭產品，但其單價較低，且其主要還是以陶瓷衛浴產品為主。透過行銷功能力整合，公司也可以將單價、毛利較高的Danze，透過Gerber的團隊進入毛利較高的建材批發市場，以獲取較佳的收入。

國際組織的營運管理

購併後的整合，除了牽涉不同價值活動在全球的佈局外，更涉及到全球組織運作機制的管理。雖然，公司將行銷、生產、新產品開發活動，分別置於美國、中國、台灣，具有成本低的好處，但隱含的問題則是橫向整合的困難度也大幅提升，公司是否能夠有效率地滿足不同市場的需求，尤其是衛浴產業具有相當大的區域差異，各地的消費習慣與特性不儘相同，故產品設計、生產、行銷的價值活動可能都會因為國別或區域特性的不同而有所差異。如何確保國際專業分工佈局的效益和優勢，又不因橫向整合的問題而減弱公司對市場需求的回應能力，正是經營的關鍵。

成霖過去在董事長領軍下，不斷強調流程的標準化。隨著國際佈局的比重增加，成霖逐漸將標準化的溝通平台，透過資訊系統，推展至各地，在一個共同平台的運作下，提昇各地運作與溝通效率。其次，每年在總部召開策略規劃會議，在歐董事長親自參與下，藉由公司最重要的營運系統--ASP系統，形成公司塑造企業文化的重要工具，隨著業務的推廣，於各地運作，以確保公司的運作，能有整體的方向。

當購併Gerber後，成霖委託麥肯錫公司就組織未來運作結構進行分析，並提出改善建議。而公司最後也依麥肯錫的建議，修正組織架構。修正後的組織架構更強調功能分工與全球運作的整合。

成霖的下一步與成長邏輯

成霖公司於2005年再度委託麥肯錫公司，對中國大陸的廚具市場進行分析。並於同年，開始進行相關佈局作業。顯然，成霖在思索公司未來的走向，除了衛浴產品外，新的成長機會。

而成霖也習慣以購併作為成長的主要途徑。過去標準化的管理制度，使得成霖可更容易處理跨國整合問題，使得購併的綜效得以發揮。