玉山金控

個案總覽（Case synopsis）

1989年，現任董事長黃永仁集結了一群「志同道合」的專業菁英，秉持著成為「金融業的模範生、服務業的標竿、一等的企業公民」的理想，進行著玉山銀行的籌設。1992年玉山銀行成立，2002年升格為玉山金控。玉山從一個與錢最息息相關，甚至可能會讓人覺得「功利」的產業出發，卻堅持與眾不同。

從面試、員工教育，到工作環境，玉山不斷地把企業社會責任的概念長期內化其中。員工甚至是玉山最大的股東。玉山把企業社會責任當作核心理念，當作差異化的策略。而風險控管是銀行能做的社會責任當中很重要的一項，這樣的理念讓玉山提早在雙卡風暴前作好因應，對顧客的還款進行規劃和教育；讓玉山在房貸表現令人驚艷；甚至讓玉山在放款時就做了選擇，像是不對受爭議的企業進行放款等。此外，玉山成立文教基金會和志工基金會，在衡量自身的能力後，選擇投入兒童和環境關懷等，希望做出特色。從此，企業社會責任成為玉山的品牌優勢，也為玉山爭取到所需的外資策略聯盟 （保誠人壽和淡馬錫） 。

從玉山銀行成立，到18年後的今天，玉山一直按照當初成立的宗旨，長期努力經營品牌形象，就算是面臨雙卡風暴，玉山還是一路依循原本理念的軌跡，的確為金融業注入一股清流，並同時在財務績效或公司價值上展現高於同業平均的表現。

教學目標（Teaching Objectives）

學生們之前所學習的科目之觀點，大部份較從「經濟面」或「企業獲利面」來看企業的經營，但這個案試圖從triple bottom line：經濟面 （economic）、社會面 （social） 與環境面 （environmental） 來看企業經營，亦即希望為大家的思考多開兩扇窗。適用的課程如下：

（1） 企業社會責任

（2） 企業倫理

（3） 金融道德

（4） 人力資源管理

（5） 風險管理

教學建議（Teaching Suggestions）

建議在上個案之前，可以先讓學生了解企業社會責任 （corporate social responsibility; CSR） 的基本概念、過去學者提出CSR對財務績效影響的正反兩面看法，以及Martin （2002） 在HBR發表對CSR建構的道德矩陣 （virtue matrix），這都有助對本個案的探討，（請參考教學指引的附錄1） 。

講授此個案的老師可以按照下列順序，引導同學了解企業社會責任的諸多議題：

（1） 討論何謂銀行的利害關係人 （stakeholders）？答案可能包括了股東、員工、顧客 （消費者、存款者、借款者、購置理財規劃產品與服務者等等）、政府、環境、社區等等。

（2） 討論個案中，各時間點上玉山金控的許多活動，並適時的以板書寫在老師心中早建構好的道德矩陣位置 （此時並不需要談及道德矩陣） 。重要的是，討論這些活動中，是否有活動是對於某些利害關係人有利，但同時對其他利害關係人不利 （譬如有些活動可能對顧客有利，卻不利於股東）？也討論這些活動中，是否有活動是可能對相關的利害關係人都有利？

（3） 導入道德矩陣。讓同學透過道德矩陣分析後，了解玉山其實面臨著多層次的社會責任活動，以及玉山應該分別如何因應這些不同層次的社會責任活動。

在討論的過程中，可以發現道德矩陣其實是在陳述企業之社會責任與財務績效間的連結。也可以發現玉山在整體財務績效 （如ROA或逾放比率） 上，比整體銀行業來得好。然而值得在此說明的是，此個案研究有可能不容易在「控制其他變數不變」的情況下，進行善盡社會責任對財務績效有正面幫助的推論。舉例來說，有些同學可能會質疑：

● 玉山銀行較佳的整體財務績效 （譬如較高的ROA與較低的逾放比率） 真的就是因為善盡社會責任所導致的嗎？會不會其實是其它因素 （譬如良好的管理） 造成的，而跟善盡社會責任無關？

● 玉山如果不那麼善盡社會責任的話，可能財務績效會更好也說不定？

針對第一個問題，授課老師第一種因應的方式為：在陳述玉山的社會責任活動對於財務績效的影響時，儘量不要以社會責任活動是否「有益於整體財務績效 （如ROA或逾放比率）」來說明 （因為學生可能會認為「整體」財務績效還會受到許多其他因素的影響），而是以社會責任活動是否「有益於股東」來討論；第二種因應方式為：可以引述許多學術研究的發現，來說明許多實證研究確實發現企業社會責任與整體財務績效間存在著正向連結。譬如Margolis and Walsh （2001） 在歸納80篇相關研究後，發現有53%的研究發現企業社會責任能夠正向影響整體財務績效。

就第二個問題而言，可以根據Schuler and Gording （2006） 提出的「可負擔理論 （affordability theory）」來因應。該理論是指社會責任的活動是需要花費成本的，所以只有那些良好財務績效的企業，才有能力去善盡社會責任 （亦可參考 Preston and O’Bannon, 1997; Waddock and Graves, 1997）。因此，在此理論下，企業財務績效不是被企業社會責任影響的「結果」，而是影響企業社會責任的「原因」。所以，玉山善盡社會責任可以視作一種回饋社會的作法，但仍然可以被股東所接受。舉例來說，假設同業平均賺50元，玉山則更努力地賺了100元，但其多投入10元於社會責任活動上，所以玉山最後淨賺90元。因此，玉山善盡社會責任讓它少賺10元，但淨賺的90元還是比同業平均的50元好的多，所以玉山的股東對玉山投入10元於社會責任活動，應該不會持反對的態度。

此外，在討論玉山金控個案中所陳述的許多活動的過程中，有些議題可以依企業社會責任為主軸，進行較為深入的討論。譬如就現金卡而言，可以討論：銀行發行現金卡是種善盡社會責任的表現嗎？銀行是我國雙卡風暴的始作俑者嗎？終止現金卡業務是種善盡社會責任的表現嗎？與風險控管有何關聯？風險控管與企業社會責任又有何關聯？也可以深入討論員工教育與企業文化的內化，是否是玉山能夠有效善盡社會責任的原因？

討論問題（Assignment Questions）

Q1：玉山為何要善盡企業社會責任？

探討個案中玉山善盡CSR的許多活動，以及對利害關係人的影響 （以下用（+）和（-）表示） 。最後，導入Martin （2002） 所建構的道德矩陣概念，便可以得知玉山其實面臨著多層次的社會責任活動。於是，我們可以畫出教學指引的表2。

a. 遵從區—遵守政府的法令

這區域可能包括以下活動：

● 配合政府二五八政策

玉山於2002年配合政府二五八政策，大幅打消呆帳，雖然當年度因此發生虧損，但使得玉山逾放比率優於同業平均水準，並符合主管機關的要求 （請參考個案研究的表四之損益表）。

b. 選擇區—為了利己所以利他 （此部份作法容易受到同業模仿）

這區域可能包括以下活動：

● 發行現金卡

現金卡其實提供了短期資金週轉的功能，讓部份客層可以遠離地下錢莊。因此，現金卡業務具有一定程度的社會責任性質。

但是，如果善盡CSR是一種真的能增加股東財富的策略或工具，那應該會很快地引起競爭對手的仿效，尤其台灣金融業競爭程度如此高。在此種情況下，這個策略或工具會失效。

c. 策略區—為了利他所以利他 （為了對社會幫助，而且經營者也能夠想辦法在善盡CSR的同時，也能對股東有幫助。此部份較不容易受到同業模仿）

亦即單純的以CSR做為經營的目標，經營的理念。但是，如此一來可能會增加經營的成本，而有損於股東的財富。所以經營階層必須尋找「雙贏的戰場」：想辦法在善盡CSR的同時，也對股東的財富有幫助。就玉山而言，這些雙贏的戰場可能包括：

● 風險控管

銀行競爭激烈，同質性高，從產品競爭，服務競爭，最後發展到品牌競爭。玉山對風險控管的重視，讓玉山能夠提前因應，以致受雙卡風暴的衝擊非常小，甚至房貸逾放平均只有0.3%，且綜觀而言，玉山除了2002年配合政府打消呆帳外，每一年的ROA都高於國內銀行的平均值。但在風險控管的背後，玉山其實是想以CSR做為差異化競爭的策略。因為風險控管可以說是銀行最重要的一環，而不良的風險控管會誤用社會資源 （避免客戶不必要的default），辜負股東的付託 （因為風控不好產生虧損讓股價下跌），甚至無法照顧員工 （因為風控不好產生虧損、企業倒閉讓員工失業），而這些都是CSR的範圍。

● 理專績效的評估機制

讓理專可以從顧客的角度出發，較無短視近利的誘因。

● 不對受爭議和環保有問題的企業放款

可能因此降低了玉山的授信風險。

● 不進行內線交易

可能因此避免企業形象的損傷。

● 王建民廣告 

雙卡風暴之後，重建社會大眾對金融機構的信賴。團隊合作可信賴洋基把球交給王建民就對了顧客把錢交給玉山就對了。

• 員工教育與企業文化內化

這應該是員工能夠有效地執行玉山CSR活動之根本原因。而且這部份需要長時間的培育與經營才能產生效果。

有時選擇區和策略區的界線並不是那麼容易區分，但兩者最大的差別在於前者容易被同業模仿，後者則不易。

d. 結構區— 為了利他所以利他 （為了對社會幫助，但是會損害股東的利益）

魚與熊掌無法兼得：善盡CSR一定會降低股東的財富，所以玉山必須有所取捨。這些活動包括：

● 基金會

基金會的幫助的對象和金額都必須量力而為，否則可能引起股東的反對。

從以上的分析得知，玉山的CSR活動許多都集中在策略區。因此，這些CSR活動在進行的同時，也同時增加了股東的財富，而且這些活動還不容易被同業仿效。這可能正是玉山有著比同業還要好的財務績效的根本原因。

玉山由此建立的品牌形象與彰顯的良好管理能力，不但有助於客戶對玉山的信賴感，也成為吸引外資策略聯盟的一大優勢，讓玉山藉此補足了本身金控缺乏的保險產品，也在「只有效率，沒有大小」的策略思維中，積極擴增資產規模，形成穩定成長的力量。

Q2：現金卡的道德議題 （2006年的雙卡風暴，銀行可能是始作俑者嗎？其實競爭可能才是讓現金卡業務由neutral轉成unethical的根本原因。）

現金卡業務當初是中性的。萬泰銀行許勝發董事長1999年7月推出George & Mary現金卡是因為發現有人跳樓竟是為了區區的五、六萬元，證明以救急為訴求的現金卡有開辦之必要，即使虧錢也要做，他認為這是社會意義大於賺錢目的的業務。財政部於2003年亦曾表示現金卡業務係屬小額信用貸款，其產品設計為救急之消費性金融商品，除滿足消費者小額循環信用貸款之需求外，亦有助於減少地下金融活動。

但現金卡的高獲利，前後吸引了大量的銀行投入，這樣的credit loans對顧客來說來的太容易，過多的credit loans也讓顧客產生道德危機，有時會從事不必要的投資或擴張，使得現金卡變成unethical。

銀行可以藉由良好的風險控管來讓競爭導致unethical behaviour之前，就跳脫出來。玉山每年都會向聯徵中心買大量的顧客資料。且不論針對哪種放款，在與顧客接觸一開始，玉山就先將顧客分成15類，每隔一段時間對顧客的行為進行預期，並每年定期修正預測模型。所以不論是開發顧客風險與價值模型上，玉山都兼顧風險控管與業務發展。

因此，良好的風險控管就是一種善盡CSR的方法。

Q3：內線交易 （玉山真的沒有內線交易嗎？如果你是董事長，你該如何有效地避免員工進行內線交易？）

避免內線交易是種CSR。 玉山希望每次的決策都透明化，在保誠人壽和淡馬錫的兩次策略聯盟，玉山都動輒40人以上參與。在消息對外公佈前，都沒有任何一個員工洩密。在玉山，道德的瑕疵是完全無法被原諒的。這點我們可以從個案中股價未有異常報酬或累積異常報酬得到佐證 （請參考個案研究的圖七、圖八與圖九）。

玉山利用員工教育長期內化CSR的行為規範，以有效地避免員工進行內線交易。從一開始的面試篩選、長達六個月的員工教育、工作環境的塑造 （如學長學姊制、服務守則與行為規範的要求、走動式管理），試圖讓企業文化能夠內化於員工的工作態度中。

Q4：組織變革

1. 玉山的組織變革發生在玉山銀行成立時，相對於其他新銀行不同的經營理念，我們稱其為「相對的組織變革」。

2. 這個理念之下所形成的許多政策，譬如現金卡業務為何不在一開始就推出？為何後來又推出？為何提早結束？造成的影響？

附錄1

1. 企業社會責任的概念與趨勢

近年來，「企業社會責任」議題在國際社會上日益增溫。所謂的企業社會責任，是指企業之經營不應該只是追求股東財富的極大化，還要必須兼顧到其他利害關係人的福利。譬如：改善員工工作環境與福利、重視人權、注重產品與服務品質以增進消費者的權益、避免進行內線交易或會計操縱以保護外部人 （小股東與債權人等）、降低或避免環境污染、贊助社區公益活動、協助解決社會問題等等。正如管理學大師彼得  聖吉 （Peter Senge） 所言：「企業不要把產生的利潤完全私有化，把所產生的成本社會化，亦即企業對該有的利潤當然應該要享有，對應負擔的成本，就要承擔」以及「商品的生產及資源的運用，必須要考慮資源的枯竭及對後代子孫的負面影響」。根據企業永續發展世界議事會 （World Business Council for Sustainable Development, WBCSD） 於1998年促使各國第一次在荷蘭針對企業社會責任做意見交換，對CSR做了如此的定義：「企業社會責任是指企業透過符合道德的行為和促進經濟發展，對當地社區與社會做出貢獻」。

就CSR的國際趨勢而言，1999年道瓊與位於瑞士蘇黎世的永續資產管理公司 （SAM） 合作，正式宣佈成立全球第一個道瓊永續性群組指數 （Dow Jones Sustainability Group Indexes，簡稱DJSGI）；2001年倫敦金融時報 （Financial Times） 和倫敦股票交易所 （London Stock Exchange） 的合資企業FTSE設計了社會責任指數FTSE4Good指數系列；2004年，中國成立了CSR標準制定委員會，以因應國際上對中國企業日益嚴格CSR標準；國際標準組織 （ISO） 將CSR納入企業標準化範疇內。歐洲主要退休基金公司管理公司更要求金融機構提供上市公司的CSR報告；美國的高盛和摩根士丹利證券公司，也將CSR納入評價企業標準；KBC比利時聯合資產從1992年開始就十分重視社會責任投資 （SRI, Socially Responsible Investment），2006年正式發展出企業社會責任選股的工具，成為全球最大的SRI結構型商品的發行者。以美國溫斯陸綠色成長基金 （Winslow Green Growth Fund） 為例，其一年、三年和五年的績效表現都優於平均，因而吸引了不少投資者。

就銀行業在CSR活動的投入上，2002年10月由7個國家10家具領導地位的銀行，在倫敦與世界銀行 （World Bank） 以及 International Finance Corporation （IFC） 討論如何尋找一套能夠考量融資計畫案中的環境與社會風險之共同指導方針。因此，2003年6月4日在華盛頓特區起草第一套赤道法則 （Equator Principles），是金融業融資計畫案中決定、評價與管理社會和環境風險的標竿。根據2006年7月的最新統計，目前有16個國家的41家金融機構採行了赤道法則。

由上述說明可知，企業社會責任逐漸成為一種趨勢，而可能成為企業經營過程中必須審慎考量的因素。就我國而言，此趨勢似乎也逐漸成型。譬如近三年來，《天下雜誌》與《遠見雜誌》便開始設置企業公民或企業社會責任的獎項，以鼓勵善盡社會責任的企業，許多得獎企業亦以得此獎項為榮；民間企業甚至自行創立「中華民國企業永續發展協會」，推動企業永續發展並積極參與國際社會永續發展活動；連經濟部投資業務處亦設置「台灣企業社會責任 （CSR in Taiwan）」網站，其說明成立目的如下：

以台灣的跨國企業已成為亞太地區重要的外國直接投資者（FDI），而台灣企業的創新能力與經營效率，已獲全球肯定，成為全球供應鏈的重要的一環。在全球化浪潮下，企業面對的挑戰與壓力已超乎以往，除了商業環境的競爭加劇外，我國海外投資企業更直接面對各國環境、勞工福利、供應鏈管理、甚至社會公義等企業社會責任的新壓力。

為協助台灣企業迎接全球化的挑戰，經濟部積極協助台灣企業，在充分運用全球佈局的優勢與資源同時，導入國際間以企業社會責任（CSR）為導向的經營理念與策略，以贏得尊重並提昇企業的價值。不管是在台灣經營或是在海外投資，都能致力於當地經濟、環境及社會發展的正面貢獻。經濟部遂率先建構了「台灣企業社會責任」網站。本網站除提供國際CSR新聞、企業焦點案例及最新活動等即時資訊外，亦提供國內外CSR案例、CSR專案成果、國際間CSR相關規範與綱領等資料。

2. 企業是否應該善盡社會責任？

企業之經營是否應該不只是追求股東財富的極大化，還要必須兼顧到其他利害關係人的福利？事實上，許多企業經營者與學者對於CSR的說法提出質疑。他們認為即當企業負起CSR時，必須投入企業的資源而提升經營成本，尤其是當同產業的競爭者不在乎CSR時，負起CSR的企業甚至會降低本身的競爭優勢。譬如經濟學大師米爾頓傅利曼 （Milton Friedman） 早在1970年於紐約時報 （New York Times） 撰文指出：「企業唯一的社會責任便是增加利潤」。其於《資本主義與自由》一書中還提及：「如果企業投入資源贊助慈善事業，就等於是阻止個別股東自行決定應該如何處置他的錢。」

直至30多年後的今日，許多企業經營者與學者的想法已經開始轉變。他們發現雖然企業負起CSR會使得經營成本提高，但是對於股東未必沒有好處〔註1〕。管理學大師麥可波特 （Michael Porter） 2002年也於《哈佛商業評論》撰文指出，企業若能正確地進行慈善行為，可以提升相對於競爭對手的競爭優勢，亦即所謂的策略性慈善 （strategic philanthropy）。

事實上，如果我們將CSR視為一個整體，來思考企業應該或不應該去善盡CSR的話，可能會讓思考過於簡化。也就是說，其實CSR有許多的層次，而且企業在面臨不同層次的CSR時，應該要有不同的對應方式，才能對企業本身以及社會環境有最大的利益。Martin （2002） 在HBR發表文章指出，CSR可以透過其所建構的道德矩陣 （virtue matrix） 分成四個區域 （請參考教學指引的表1）：

（1） 遵從區 （Compliance）

－不得不做。

（2） 選擇區 （Choice）

－做了對自己有幫助，因為可以討好社會大眾。

（3） 策略區 （Strategic）

－做了是為了對社會有幫助，但是未必對自己 （股東） 有幫助，所以經營者要想辦法對股東也有幫助。

（4） 結構區 （Structure）

－做了是為了對社會有幫助，但是會使自己 （股東） 的利益受損，所以不能企業獨自來做。

因此，就企業本身的看法而言，他們是否認知到CSR存在著不同層次？若是，則他們會用何種方式來對應這些不同層次的CSR呢？譬如：如果企業善盡CSR是為了守法的話，這是屬於遵從區；如果企業把善盡CSR當作提昇企業財務績效的工具，亦即為了利己所以利他，這是屬於選擇區；如果企業善盡CSR是為了對社會幫助，而且經營者也能夠想辦法在善盡CSR的同時，也能對股東有幫助 （所以要發揮創意，或是投入資源進行研發），這是屬於策略區；如果企業善盡CSR是為了對社會幫助，但是會損害股東的利益 （所以要量力而為），這是屬於結構區。選擇區和策略區最大的差別在於前者容易被同業模仿，後者不易。

相關之重要參考文獻如下：

1. 中華民國企業永續發展協會網址為：http://www.bcsd.org.tw/。

2. Margolis, J. D., and Walsh, J. P., 2001, People and Profits: The Search for a Link between a Company’s Social and Financial Performance, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

3. Martin, R. L., 2003, “The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility,” Harvard Business Review on Corporate Responsibility, Harvard Business School Press.

4. Preston, L. E. and D. P. O’Bannon (1997), “The Corporate Social-Financial Performance Relationship：A Typology and Analysis,” Business and Society, 36, 419-429.

5. Schuler, D. A. and M. Cording(2006), “A Corporate Social Performance-Corporate Financial Performance Behavioral Model for Consumers,” Academy of Management Review, 31, 540-558.

6. Waddock, S. A. and S. B. Graves (1997), “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link,” Strategic Management Journal, 18, 303-319.

● 有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。