加特福生物科技股份有限公司

個案總覽

加特福是家新創的生技公司，以能夠調節糖尿病患者血糖的健康食品為其主要之產品，目前研發成果已申請了多國專利，且仍持續申請專利當中，未來打算將此技術開發成藥品上市。目前該公司的營運方式是以自行研發的配方，透過OEM方式委請國內GMP藥廠代為產製產品，以將其核心完全放在研發之上 ，個案中也描述程伶輝創立加特福的過程中，所面臨的挑戰和危機，是如何一一克服並帶領加特福一路至今。

根據2005年世界衛生組織公佈的報告，全世界的糖尿病患者高達1.8億人，全球約有1.1百萬人死於糖尿病，到了2025年糖尿病人口則可能到達3億人。加特福目前主要的產品，便是以調節血糖之健康食品為主，依以上之數據描述，加特福的技術若能順利開發成新藥，必定能帶來無限商機。

這個問題，讓加特福陷入了決策的十字路口，是否要委託該律師以這樣的開價金，將這項專利賣斷給其他藥廠；或是勇往直行，努力朝向高規格門檻的藥品研發之路繼續邁進？還是考慮在國內生技環境不佳的情況下，走另一條屬於加特福的路？要分析這個問題，所需討論的層面與影響的因素相當廣泛，且所作的決策，對於加特福的未來，也帶來深遠的影響。

Key Words

生技產業（biotechnology industry）；技術授權（technology licensing）；國際新創事業（international new ventures）；國際創業（international entrepreneurship）。

建議閱讀文獻

Davidsson & Honig, 2003, Oviatt & McDougall, 1994, Oviatt & McDougall, 2005。

個案目標

在台灣像加特福如此致力於研發、且擁有自己專利技術的生技公司相對較少，大部分企業都是透過進口或是購買專利之方式在進行運作，所以這樣新創的小型生技公司在面對可能影響公司未來營運方針的重大決策時，該如何作抉擇？這個問題對有志創業的學生來說，未來極可能會遇到，因此具有探討價值。

本個案的設計，主要希望使同學們瞭解以下三項主要議題：（1）新創生技公司在初期可能遇到的問題，以及面臨成長關鍵決策時，該如何考量？（2）新創企業要如何進行行銷活動？（3）創業者要具備哪些條件，較容易成功？

本個案適合教學的學生主要是MBA與EMBA的同學。本個案可使用課程，包括行銷管理、國際企業管理、創業管理與策略管理等。本個案希望同學在學習完這個個案後，能瞭解一些創業家思考的一些問題。並瞭解Ansoff成長模式、鑽石模型（diamond model）、創業家精神等。

教學流程

本個案對象是台灣的生技公司加特福，因近年來政府對於兩兆雙星的推動已行之有年，而媒體相關的資訊和報導也相當豐富，所以相信同學對於該產業並不會太陌生，但相信同學對於台灣生技產業的環境與企業可能會面臨的問題，仍屬陌生。

在opening方面，老師可先說明糖尿病的嚴重性，以作者為例，通常會先說一個糖尿病患的故事（最好找糖尿病所苦的親朋好友實際發生的故事，更能加強個案故事的張力），再帶入加特福當初成立，也是因為創辦人為此所苦，所以才進行這項創業。

之後，本個案最簡單的帶法是直接切入本個案之burning issue，先問同學「如果是你，你會不會賣？」問同學原因、並討論一段時間後，再問：「你覺得程董事長會不會賣？」相信兩者答案應不相同。原因就在創業家對事業的情感投入，把事業當成自己的小孩一樣。因此，絕大多數的成員會回答「不賣」。

這樣的方式，可使同學直接先對加特福在10億美金「賣或不賣」的議題提出看法，而後再回溯過去介紹加特福一路走來之心路歷程及其穩健成長的因素，以慢慢導引出可能影響加特福與程董事長進行此決策考量因素。

接下來，主持人可再繼續問：「如果不賣，你覺得加特福未來有哪幾條路可以走？」此種帶法，可直接引導同學思考加特福要走出一條自己的路。這些可能的路，透過Ansoff矩陣，可列出「健康食品」、「血糖與血脂」、「藥」、「化妝品與男性性功能」等。你主要的考慮因素是什麼？

再來，主持人可再追問：「你覺得加特福的國內與國際行銷方式如何？」如果亞培也推出類似的產品，你會傾向使用哪一個？此時，就可帶到brand equity的問題，並繼續追問同學：那影響brand equity的四大因素中（brand awareness, brand association, perceived quality, and brand loyalty），加特福應該先打那一塊？在國際市場中，為何主要以出口方式進行？

最後10分鐘closing，可帶本個案最後一個問題：「如果要成功創業的話，你從本個案得到什麼lesson，哪些是關鍵因素？」同學可能的回答：包括「技術、big and growing market、資金、team、人脈、進入incubator、好的business plan（包括business model與strategy）、以及最重要的—創業家精神（passion, persistent, 60多歲敢賣掉房子…）。」這些問題問完後，再接著：「你覺得蔣媽媽哪裡最強？（以1-5顆星表示）」「那你呢？你準備好創業了嗎？知道要再培養哪些因素了嗎？」最後，再輔以創業成功必備的3個e：「創業家精神(entrepreneurship)」（勇氣與決心）、「創業機會的探索(exploration)」（技術與市場）、「創業機會的利用(exploitation)來分析」（人脈、資金）來進行ending，說明創業真的是「三分天注定，七分靠打拼」。

本個案可在90分鐘左右討論完畢。若採取上述的教法，可能的時間配置建議如下：

1. 你覺得程伶輝董事長會不會以10億美金賣掉加特福？你覺得應不應該賣？（20’）

2. 台灣新創生技業者所面臨的一些問題為何？（10’）

3. 回顧過去，加特福靠著哪些關鍵因素，成功地克服台灣新創生技業者面臨的不利因素？（20’）

4. 加特福面臨關鍵決策時，如何思考未來的發展？（30’）

5. 如果要成功創業的話，你從本個案得到什麼lesson，哪些是關鍵因素？（10’）

個案問題分析

你覺得程伶輝董事長會不會以10億美金賣掉加特福？你覺得應不應該賣？（20’）

Ford（1988）指出技術授權案中技術取得之模式進行的可分為：（1）內部自行研發、（2）合資開發、（3）外部契約研發、（4）技術授權、（5）技術購買(或稱直接買斷)，而Noori（1990）指出其可分為：（1）委託研發、（2）接收具有技術之公司、（3）取得技術授權、（4）合資開發、（5）取得公司股權，另外Lane & Lubatkin（1998）則認為技術取得模式可分為：（1）自行研發模式：如內部研發、垂直整合、（2）技術合作模式：如合作研發、合資、研發聯盟、（3）向外購買之市場交易模式：如機器構設備、購買專利。歸納以上學者之論點，本個案將技術授權之決策模式依授權公司對技術擁有之程度多寡分為：（1）技術賣斷、（2）技術授權、（3）自行研發，進行探討。然由於本個案的burning issue並無探討技術授權部分，故僅針對「技術賣斷」與「自行研發」兩項進行探討。

所以加特福在考慮是否以10億美金之簽約授權金將其技術賣斷，可能出現以下的決策方案（Exhibit 1）：

1. 技術買斷

係指加特福把技術的專利和研發技術，與該技術具關連性之全部都移轉給該藥廠，以獲取10美金之簽約授權金，爾後該技術、專利及所有相關將完全歸屬於該藥廠，不再屬於加特福。

2. 自行開發

係指加特福不接受10億美金的簽約授權金談判，而選擇繼續持有該技術並將其保留，由自身進行後續之開發。此部分根據個案內容，又可分為：「以食品或健康食品在大眾市場銷售」與「朝高規格藥品之路邁進」。雖然加特福規劃是以朝高規格藥品之路邁進，但現階段由於經費問題，除非有創投等其他外部資金挹注，不大可能在短期完成新藥開發（共需10億美金，以加特福2004年為例，稅前盈餘約800萬，淨現金流入為新台幣1,063萬元）。故以下先針對「以食品或健康食品在大眾市場銷售」進行探討。

加特福在進行以上決策方案選擇時，可透過「理性面」與「情感面」來進行考量，考慮因素與決策如Exhibit 1所示，以下首先針對理性面考量中，各決策考量因素進行探討：

財務負擔與收入

Millman（1983）將技術授權定義為在一段期間，一方移轉專屬的技術如專利、商標及各種型式的技術秘訣給另一方，以求取金錢報酬之過程。Cho（1988）則將技術授權定義為一公司銷售其技術或管理技巧而從對方取得支付報酬之行為。也就是說技術授權為一方透過報酬之支付，以換取另一方之技術，所以被技術授權方支付之報酬，其價值是否足以購買該技術便成為財務考量之重點，故財務面考量本為技術授權案中基本的決策考量因素。而財務面的考量，最簡單的作法，就是透過兩種財務估計法進行探討，分別是市值法和貼現率法，依個案內容所敘述之資訊，可將加特福的財務狀況分成以下三塊市場進行探討（Exhibit 2）：

1. 糖尿病市場

糖尿病市場是目前加特福最主要的收入來源，也是目前之核心事業，所以又將其細分為以下三塊市場進行探討：

(1) 台灣市場：由個案內容可得知加特福2004年之營業額（營業收入淨額）為新台幣5,600萬元，而其每年之營業費用最主要為其研發費用，每年約為3,300萬元（因2000~2005年共6年之研發費用約為2億元），再加上2004年稅前盈餘800萬元，可得該年之營業毛利為4,100萬元，因此可推估其毛利率為73.21%（4,100/5,600）。而台灣市場便占了50%，所以台灣市場2004年之獲利約為400萬元；且以台灣調節血糖與調節血脂保健食品市場規模成長幅度在7~10%間，而改善糖尿病保健食品平均成長率則在6%左右來預估台灣市場成長率，大概每年可以5%~10%穩定成長。以貼現率3%（因為加特福幾乎零負債，幾乎不用負擔利息成本）進行貼現率法換算，可推估該市場20年的NPV值為新台幣4.31~7.48億元。

(2) 東南亞市場：2004年東南亞市場之收入，幾乎也占全部的50%，所以市場之獲利也同樣約為400萬元；且因2000~2030年之糖尿病患的複合成長率可達3.17%，故預估市場的成長率每年可成長3%~10%，以貼現率3%進行貼現率法換算，可推估該市場20年的NPV值為新台幣3.48~7.48億元。

(3) 美國市場：加特福在美國已找到工廠也購買了相關機器，開始準備進行產品量產的工作，在2007年9月便可以在美國進行試售。美國糖尿病人口約有1,820萬人，預估第一年可攻下美國糖尿病市場的0.05%，再加上每人之平均用量為6盒/年，故一年約可售出546,000盒。而每盒產品之獲利為新台幣400元，所以第一年的獲利估計為新台幣1.09億元。因2000~2030年之糖尿病患的複合成長率為1.81%，故預估市場的成長率每年可成長2%~4%，以貼現率3%進行貼現率法換算，可推估該市場20年的NPV值為新台幣30.54~41.92億元。可見美國的市場相當大，能否打通對於加特福來說非常重要。

(4) 中國大陸市場：加特福目前已在大陸找到政商關係良好且財力雄厚的代理商，也正積極的在進行專利申請及通路之佈局，預計產品將能在2008年正式開始銷售。由其2000年的2,075萬糖尿病人口數，和2000~2030年之糖尿病患的複合成長率2,41%，可推估大陸2008年之糖尿病患人數約為2,500萬人，且市場成長率每年可成長3%~6%。預估第一年可攻下該市場的0.01%，再加上每人之平均用量為6盒/年，故一年約可售出150,000盒，且每盒產品之獲利為新台幣400元。以貼現率3%進行貼現率法換算，可推估該市場20年的NPV值為新台幣8.28~10.36億元。

2. 女性美容產品市場

目前該市場的產品是與美國知名化妝品Dermalogica公司，以雙品牌策略在東南亞市場進行銷售。加特福預估目前試售的第一年可賣出50,000盒，而賣出一盒產品大約可獲得新台幣400元的獲利；因全球化妝品產業正以每年7%速度成長，故預估市場成長率每年約可成長5%~10%，以貼現率3%進行貼現率法換算，可推估該市場20年的NPV值約為新台幣3.54~5.38億元。

3. 男性性功能產品市場

由於該市場目前仍在研發評估階段，所以這方面的財務也尚未支出和收入，所以沒有相關之數據可以進行評估。

至於另一種算法—以市值法進行換算時，加特福目前每股的市值約為新台幣70元，在外流通有751.2萬股，以此進行換算其市值約為新台幣5.26億元，但市值仍須再加上加特福還未鑑價之多國專利，所以其市值應高於新台幣5.26億元。

由貼現率法進行換算，可看出加特福不論是哪一塊市場，其NPV值皆為正值，皆值得繼續進行投資，另外還有男性性功能產品和心血管等加特福未來潛在市場之獲利，目前仍無法估算進去，所以依目前之市場推算20年後的加特福，其市值約為新台幣50.15~72.62元，但財務估計由於是以較確定的角度進行估算，並為完全考慮未來可能遇到的風險，如潛在競爭者、市場變化等不確定因素一併計算進去，所以財務指標僅為參考依據之一。

市場規模

Kim（2005）指出一技術授權案之成敗，將會受到廠商特徵和產業特徵之影響，其中產業特徵包含：（1）產業成長率、（2）產業變化速度、（3）產業市場規模。故在市場規模面中，可針對現有競爭者的競爭者數目及產業成長率兩要素，依個案內容所敘述之資訊進行以下之探討：

1. 調節血糖市場

(1) 現有競爭者數目：因台灣糖尿病人口數的成長，帶動整個市場發展，所以許多大廠紛紛投入研發血糖保健食品，國內廠商約有68家。Tidd & Trewhella（1997）指出一技術授權案會受到產業環境中競爭者之威脅程度所影響。多數僅通過食品認證，其中只有加特福和炳翰製藥通過健康食品認證，但由於目前消費者對產品功能差異性認知之不足，故市場競爭激烈。而生技公司研發藥物的時程大多非短期可達成，因此糖尿病市場在藥物治療上並未有進一步突破，所以目前市場上並無領導品牌。

(2) 產業成長率：糖尿病人口在世界各國成長快速，以美國來看所有美國人中有6%患有糖尿病，糖尿病患人數達1,820萬人之多，糖尿病人口增長的速度更是接近其人口增長的5倍。而美國調節血糖相關保健食品市場規模有4,380萬美元；另外在台灣市場，根據國內外流行病學研究，潛在疾病患者人數大約是患病人數的兩倍，而目前台灣高血糖的患者人數有220萬人，所以推估在台灣的調節血糖保健食品市場規模約為9億美元，未來成長仍相當具潛力。

2. 女性化妝保養品市場

(1) 現有競爭者數目：目前女性化妝保養品的世界品牌：如，伊麗莎白•雅頓、蘭芝化妝品、倩碧特、嬌蘭、嬌韻詩、植樹秀、美寶蓮、LAMER、赫蓮娜、聖羅蘭、蘭蔻、雅詩蘭黛、資生堂、迪奧、香奈爾、SK-II、碧歐泉、希西黎、Bobbi Bowrn、等大廠。而在東南亞國家，有著大品牌的市場效應，消費者在購買產品時，會對知名品牌有強烈的認同感與忠誠度，因此知名品牌佔據大部分的市場佔有率，所以在東南亞市場，目前既有的領導品牌Dermalogica在市場上佔有領先之優勢。 

(2) 產業成長率：據統計，2001年全球化妝品市場共計為1,730億美金，到了2006年，大幅提昇至2020億美金（折合新台幣約6兆8680億元）。且根據高盛公司（Goldman Sachs）的估計，全球化妝品產業正以每年7%速度成長，超出世界GDP兩倍之多。而愛美是全世界女性所共同追求的，在追求美麗與美白的潮流下，已有愈來愈多人使用美白化妝品的趨勢，在東南亞各國也不例外。例如：在泰國曼谷每年使用天然草藥美白化妝品市場總值達5,000萬美元；在越南，美容美白產品的消費佔越南人民日常生活支出的三分之一，使用美容美白品的人口佔總人口的45%，2004年越南化妝品業的銷售額達1.2億美元。因此，女性化妝保養品市場產業在東南亞成長率有愈來愈高的趨勢。 

3. 以現有競爭者及產業成長率探討保健食品決策衡量因素

(1) 技術賣斷：由於技術賣斷後，等於是把整個市場全部給了對方，假若賣斷後可能拿到5-10億美金，但就潛在的市場規模來看，加特福擁有的核心技術，對血糖、心血管、血脂肪、女性化妝保養品、男性性功能等市場均具有開發的潛力。就短期來看，賣斷後可拿到5-10億美金，同時可驅避日後營運之風險，對加特福的股東來說，技術賣斷或許是個不錯的決策，但就這樣潛在市場的規模來說，單考慮此項因素不見得划算。

(2) 自行開發：個案中提到，加特福是一個資本額不大的一間小的生技公司，然而該產業的研發需投入大筆資金；且生物科技是一具有高風險性、不確定性的產業，但同時也是高獲利。加特福現在擁有的是研發技術的能力，研發團隊也算堅強，但對於國外市場不同的營運模式比較陌生，相對於其他決策，自行獨立開發的風險較高，投入之資金也要比較多。而加特福的產品將在2007年於美國上架，若能成功進入美國市場，因美國廣大的市場規模，必能為加特福獲取較高的收益，單就潛在市場規模這項因素來說，若能解決資金的問題，自行獨立開發的方向，將會是為加特福帶來潛在獲利最大的一個決策。

行銷與通路

Kim（2005）指出一技術授權案之成敗，會受到授權廠商之行銷能力與規模所影響，而行銷面考量可透過行銷組合4P進行探討，分別是產品、價格、通路、推廣，依個案內容所敘述之資訊，可將加特福的行銷狀況進行探討：

1. 產品

加特福GT&F奶粉是加特福目前主要的產品，所以又將其細分為以下三項產品層次進行探討：

(1) 核心產品：加特福所研發的加特福GT&F奶粉，以全球獨家研發的「乳鉻」專利，成功達到調節血糖的目標。該產品使人體對胰島素的敏感度增加，進而減輕糖尿病的威脅，對已患糖尿病的患者而言，可增加胰島素的作用度，使患者減少飲食上的限制。讓許多徘徊在輕度血糖異常邊緣或對藥物副作用有顧慮之民眾，有一項輔助調節血糖的新利器。

(2) 有形產品：加特福除了在日本市場主要以膠囊型式來販售，其他市場除了以奶粉形式銷售之外，尚有針對乳糖不耐症患者開發加特福乳鉻錠、加特福乳鉻活力膠囊及加特福活力餐包等系列產品，方便現代社會上班族、銀髮族及高壓力族群的使用。該產品除了獲行政院衛生署所頒發的健康食品認證（衛署健食字第 A00051號）之外，更擁有世界多國(台美日英法德荷中韓馬…等)專利。同時，除了已通過三階段的動物試驗，更進一步委託台大醫院、台中榮總、成功醫院及三總等進行人體臨床試驗，第一階段人體臨床試驗已發表於2004年內分泌與糖尿病學會，證明「加特福 GT&F奶粉」除了安全無虞外，確實可達調節血糖的功效。第二階段人體臨床試驗的成果則發表於2005年歐洲糖尿病協會，並刊登於2006年的國際醫學期刊Metabolism。第三階段人體臨床試驗，目前則委託慈濟醫院新店分院針對乳鉻產品進行血糖及血脂肪等項目的人體臨床功效評估。在在都證明加特福GT&F奶粉的品質水準。

(3) 引申與後續產品發展：除了之前提到的血糖、心血管、血脂肪的調節效果外，加特福的核心技術，對女性化妝保養品、以及男性性功能市場也具開發潛力。此外，加特福奶粉在市場銷售時，也曾出現舒緩重症肌無力患者（如前行政院院長唐飛）的症狀。因此，未來加特福的研發項目，可朝上述提到的一些方向，擴大該技術的應用。而這也是利用安索夫（Ansoff）成長矩陣中提到的「小幅修改原產品」打「新市場」的發展方向。

2. 價格

加特福的產品屬高研發成本的生技產品，為了讓加特福的研究繼續，唯有把該公司技術發展成商品才能有現金注入繼續運作，而健康食品正是商品化最容易的方式，因此，加特福初期目標是進入健康食品的市場。一方面擁有衛生署健康食品認證，另一方面市場上同質產品僅有炳翰人參粉，加特福大可與其他健康食品業者一樣，針對市場中的上層需求者，以高價策略來銷售其產品，賺取高額利潤。但價格也不能訂得太低，否則像這種必須獲得顧客「信任」的商品，會使顧客覺得無效。因此，一盒（30包）加特福奶粉，市價約在台幣1,200至1,300左右。當然，若大量購買時，還享有更優惠的折扣。

3. 通路

加特福採用多重通路行銷系統，除了經營傳銷通路之外，尚與統一生活事業合作，在其所屬的康是美全國連鎖藥粧店，還有屈臣氏等通路開始販售加特福奶粉。至於在開發海外通路商及代理商上，主要是跟當地的代理商或經銷商進行合作的計畫，以策略聯盟的方式積極行銷各國市場。

4. 推廣

由於資源不足，加特福的推廣策略並非大打廣告，而是靠程伶輝積極參與演講活動與上電視節目、出書、不定期舉辦一些健康講座、積極參加各種生醫比賽等方式，以得獎打開知名度，再以口耳相傳的口碑等方式，來推廣其理念及品牌。

值得一提的是加特福以雙品牌策略，將自己的品牌與美國知名化妝品公司Dermalogica的品牌，一起印在美容商品的包裝上，於東南亞市場進行銷售。這樣的訴求，如同是Intel Inside一樣。

5. 以行銷4P探討保健食品決策橫量因素

(1) 技術賣斷：由於技術賣斷後，對於產品就沒有任何技術掌握程度，而資金的來源也有一筆賣斷後的收入，因此在行銷通路考量上，也並沒有對於產品再繼續開發的必要，營運上也並非由技術提供者所負責，而是由買下技術的公司去執行。

(2) 自行開發：自行獨力開發是技術掌握的一種保證，能夠擁有最高的技術掌握程度，但相對的也需要完全承擔研發以及營運的風險。由於通路上需要自行去開發，因此剛進入市場時需要花費更多的時間，更多的資金，才能夠打入市場，資金的回收也存在較大的不確定性，不知何時能從市場回收。不過由於產品品質是由自己管理，容易去制定所要求的品質條件，因此在行銷的產品形象上容易去取得一致性，價格也同樣較為容易產生統一的標準。因此這樣的方式，就4P的角度來說，風險最高。

Tidd & Trewhella（1997）提出會影響技術授權之因素，其中技術因素包含：（1）技術對公司競爭地位的重要性、（2）技術複雜度、（3）技術內隱性、（4）與現有技術相關程度、（5）技術的可替代程度、（6）技術生命週期階段、（7）技術潛在商譽、（8）技術發展預期成本、（9）技術獲得專利保護的程度。技術因素為亦為技術授權案之重要考量因素，而技術可探討問題之層面相當廣，無法針對每一面向進行探討，故本個案研究將技術因素歸納為技術變化程度、技術掌握程度進行探討。

技術變化程度

技術變化程度係指該技術日後是否還具有技術研發之延續性及變化性，所以若該技術之變化程度高，則表示此技術的技術生命週期仍相當年輕，還有成長之空間。Ford & Ryan（1981）指出技術生命週期可幫助公司做出技術授權相關的決定。而Contractor（1981）、Cho（1988）在影響技術授權權利金之決定因素中指出，技術之年齡會影響技術授權定價之談判區間。Bidault（1989）也認為技術發展之階段會影響該技術之定價。由個案的內容可知加特福所研發耐糖因子的技術不僅擁有降低血糖的療效，也可透過持續研發應用於心血管、血脂肪的療效，甚至還能跨領域至美容保養品，或是性功能產品的市場上。且加特福目前仍不斷持續投入資源執行高規格之研發策略，所以該技術具延續性且高變化程度。

1. 技術賣斷

Ford & Ryan(1981)指出當技術在市場之價值達最大，而現有競爭者又想投入高成本研發相似之技術時，則現有競爭者為滿足其市場消費者之需求必急於獲得此技術，故技術之價值在此階段將達最高，所以若透過技術賣斷，加特福將可在此階段得到一筆優渥的簽約授權金，而也不須再投入高額的研發費用、花費更多的時間和精力於研發，同時也不用擔心將來產品上市後競爭者之威脅，及醫藥、顧客糾紛等未來潛在風險。雖然此技術具延續性，但卻仍須承擔技術延續性可能不如預期，而導致研發成本和時程提高所帶來的風險。但相反的，技術賣斷之後則將失去此具延續性及高度變化性的技術，在訂定契約獲取簽約授權金之後，此技術之所有權將歸於他人所有，加特福不能再對此技術進行任何研發，對於將來技術研發之方向與應用，也不能予以過問，而將來技術研發成功所帶來的市場利潤，也都將歸他人所有。

2. 自行開發

選擇自行獨力開發，則能持續掌握住技術之核心，將技術依企業所規劃之方向延續開發，同時也能掌握進度、控管研發和生產之品質；就不怕遭遇到上述在技術授權時可能會碰到的問題。且Ford & Ryan（1981）指出當技術階段在到達技術生命週期中之應用成長期時，此時技術所應用開發之新產品已廣為市場所接受，所以技術之市場價值將達最大，所以只要此技術具延續性及高度變化性，且能持續進行研發，未來將能帶來更大之市場價值。目前加特福之技術除了擁有能申請心血管和血脂肪的專利開發新市場，甚至進入新藥開發階段的可能性之外；也能將技術跨足美容保養品、及提升性功能產品之市場，這兩個市場都非常大，若能提升市佔率將會帶來相當可觀的利潤。反之同時也要承擔技術延續性不如預期，而導致研發風險與不確定性提高所導致研發失敗之可能性，也可能因小型公司卻要同時負責研發、生產、行銷等領域，而導致多頭馬車無法兼顧的問題，影響企業營運績效。

技術掌握程度

技術掌握程度係指企業對該技術之研發進度、流程、品質等相關因素自身所能掌握之程度。依決策選擇之不同，加特福對該技術所能掌握的程度也不同。

1. 技術賣斷

選擇技術賣斷則加特福在技術移轉之後，便不能再擁有該技術和掌握技術，也就是對技術掌握程度等於零，當然也不能再進行後續之研發。但相反的，Cho（1988）提到透過技術移轉被授權廠商可有效率且具經濟效益地獲取技術，以強化他們市場上的地位，也可以減少許多不必要的成本投資，加特福可藉此機會透過技術賣斷獲得一筆簽約授權金，也不需再承擔研發和營運失敗所可能帶來之風險。

2. 自行開發

加特福若選擇自行獨力開發，便可對技術繼續進行研究和延伸，而此技術也不會被他人使用，所以當然對技術掌握的程度是最高的。此決策因沒有技術授權等相關問題，除了可以確保加特福產品及研發的品質之外，另外若加特福未來欲進行新藥之開發，技術掌握程度愈高則將對其愈有利。因為透過高技術掌握度來確實控管研發的流程和品質，配合高規格的研發投入，所累積相關的實驗數據，可作為新藥開發基礎和準備。但選擇獨力開發的同時，也要承擔前文所敘述之研發和營運不確定性所帶來的風險。

而若以情感面考量探討決策考量之因素，可透過以下幾點進行分析：

創業家對公司感情的投入

加特福是由創辦人程伶輝由草創期一路努力至今所孕育出的生技公司。Tajfel（1972）認為社會認同是個人的一種知識， 是對於他屬於某一社會群體、以及自己身為此一群體成員的一些情感和價值意義的認知。所以對程伶輝的情感認知來說，加特福不僅僅只是間生技公司而已，它就像自己的孩子一般，參與由最初技術尋找、研發、申請專利、公司創立一直到產品量產上市等這一路上的艱辛歷程；這樣的情感，也就好像是將自己嗷嗷待哺的孩子，從嬰兒時期開始一點一滴呵護，慢慢將其扶養長大般的過程。由公司創立至今的七年來，除了遭遇許多障礙和困難之外，也曾多次面臨讓公司瀕臨存亡關頭之危機，好幾次在想放棄的念頭中程伶輝都想盡辦法撐了過去，在一次次考驗中，也加深了對加特福的情感。

Buchanan（1974）認為認同是對組織目標、價值、相關的個人角色，以及組織派別的一種情感隸屬感。它具有認同、投入及忠誠等三個特性。所以程伶輝的投入已不僅僅是財務、研發技術和人力等實質層面而已，其中還投入了大部分的情感、時間和精神。這樣的態度，讓程伶輝埋下了對加特福無法割捨的種子，所以對於是否將加特福賣掉的決策考量因素，也不可能只是完全衡量理性面的因素，就像是一位養育孩子多年的母親，即使對方出再高的價錢要收買她的孩子，她也不願意因為對方提出很高的價碼，而願意輕易地將自己的孩子賣掉一般。所以程伶輝對加特福情感的投入，是其決策衡量的重要因素之一。

創業家探索與解決問題過程的成就感

Bandura（1977）定義自我效能是關於一個人對其本身去成功表現一項受賦予任務或行為的一種個人信念，Bandura（1997）將自我效能更進一步定義為「人對於自己本身的效能的信念會影響他們所做的選擇、他們的抱負、下多少心力在特定的任務上，以及面對困難及挫折時能夠堅持多久」。而由加特福的創業個案中，我們可以看到程伶輝自我效能之展現，由加特福初創期，一開始資本額只有500萬元，但卻需要許多資金來添設實驗儀器、設備及耗材進行研發，這些儀器每一台都要花費3、400萬元以上，所以初期經費之不足是堅持不向銀行融貸的程伶輝所便碰到了第一道難題。歷經了兩次的增資解決了這個難題，第一次增資是透過過去所建立的人際關係，向親朋好友集資了2,500萬元；第二次增資是賣掉自己在美國價值100多萬美金的房子，最後才順利將加特福之資本額提升到7,512萬元，讓企業能順利營運。

經過技術產品化及進行多次動物實驗的多年準備，獲得相關資料和數據後，產品在保健食品送審階段，也同樣碰到了難題。由於過去台灣保健食品的送審文件，幾乎都是由台灣的企業進口代理國外成熟的技術，因而行政院衛生署對於審核加特福這樣在台灣自行研發技術的文件，完全沒有經驗，所以審核起來格外嚴格，過程也更為繁瑣。所以程伶輝為了取得這張保健食品的證書，親自奔波來回於實驗室及審核單位之間，審核單位一有要求，便要準備更多相關資料，甚至後來又再補作人體實驗，其間經歷了許多的溝通和協調，以及投入更多的時間和成本，送件總共花了四年的時間，才終於克服這個難題，獲得衛生署的核准，使其產品得以保健食品的名義上市，也使加特福成為台灣第一家擁有保健食品名義，而具有降低血糖效果的生技公司，從中所獲得的成就感，也讓程伶輝產生動力要將其技術核心再推向心血管和血脂肪等更多延續性研究。

產品上市之後，加特福在計畫進入國際市場時，也因各國法規不一及不同之風俗民情而處處碰壁，這是程伶輝所碰到的第三道難題。為了尋找適當之進入模式，將產品推向國際，加特福不僅投入了許多經費，而程伶輝也為此不時要四處奔波透過其人際關係到各國尋找適合的經銷商；甚至多次參加國際生技產品競賽，以打響加特福的知名度，而加特福也因此榮獲許多國內外大大小小的獎項，這也讓程伶輝從中獲得成就感，以及對自己技術的自信。相對於加特福，程伶輝所投入的是更多的時間和精力。在經歷幾次失敗之後，最後終於摸索出對於東南亞市場最好之進入模式是透過直銷之方式，藉由當地之直銷商和使用加特福產品成功控制血糖之糖尿病患者做為媒介，透過直銷將產品介紹給其他人，而讓加特福能成功打入新加坡、馬來西亞等東南亞市場。

Bandura（1982）指出當人具有高度自我效能時其人格特質有：1. 自我效能高者傾向於選擇富有挑戰性的任務，在困難面前仍堅持自己的行為、2. 自我效能高者敢面對困難，富有自信心，且相信透過堅持不懈的努力便可以克服困難、3. 自我效能高者信心十足，情緒飽滿，且透過成功經驗的累積，不斷提高自我效能。而擁有這些特質的創業家程伶輝，使其由創立加特福至今即使碰到了許多問題和障礙，也能從每一次難關的克服中得到許多經驗和解決問題的成就感，而產生信心去面對下次去面對下一次的難關和考驗。所以過去面對問題所產生的革命情感，以及對未來不確定之探索與解決問題之成就感，也是其決策衡量因素之一。

創業家的理想實現

目前加特福已與美國公司簽訂代契約準備開始生產產品，預計在今年九月便可以在美國市場上開始試售，能夠打入對於生技產品嚴格把關、且對於外來產品接受度偏低的美國市場，是程伶輝對加特福理想實現的第一個夢，而這個夢就即將要實現了。加特福在美國已佈局了五年，現在終於能將產品以自己的品牌名稱和logo在美國上架，從訪談過程中可以強烈感受到程伶輝對於「美國夢」實現的興奮和驕傲，也可感受到她對自己的技術充滿信心、充滿願景。這對加特福來說，是跨出國際市場的一大步，往後也希望能一步步向其他國外市場繼續延伸，以一步步實現程伶輝和加特福的理想。

此外，程董事長最大的理想，還是想要開發出屬於華人的第一顆糖尿病相關的新藥。所以不同於一般推出保健食品的廠商，僅進行動物性實驗，在產品上市之後，便不再進行研發之後續動作。加特福對於技術之研發相當重視，技術研發就是加特福的核心價值，所以不論在保健食品證書獲准的之前或之後，都是採取最高規格的研發策略，投入高規格的資源，截至目前為止每年所投入之研發經費都至少是2,000萬以上。其實若只是將企業的定位放在保健食品上，並不需要投入這麼多資源，這些投入都是為了作為有朝一日能進行新藥開發之實驗和相關數據的基礎，所以程董事長仍持續為開創出第一顆華人新藥的理想在鋪路。

但新藥開發之路困難重重，要進行研發又不知還要投入多少時間和金錢，且新藥開發的不確定因素及風險相當高，若能以10億美金將此技術賣斷，目前的確是可以考量的決策。依據社會認知理論當人類對理想和目標產生動機時，若沒有達到自己的要求，就會激發出再接再厲的決心，而對未來結果的預期而產生自我增強作用（Bandura1, 1982），而開發新藥是程伶輝最大也是最想要實現的理想，再加上成功打進美國市場，給予她很更多信心和動力，使她會想要堅持實現自己的理想，所以創業家的理想實現，也是此個案重要的考量因素之一。

台灣新創生技業者所面臨的一些問題為何？（10’）

以下我們以麥可‧波特（Michael Porter）的「鑽石理論」來進行描述。鑽石理論主要是應用於分析一個國家某產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。該理論的大意是：決定一個國家的某種產業（如台灣的生技產業）競爭力的有四個要素： 

生產要素

此處包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。在要素條件上，台灣創投市場的規模及投資配置，較缺乏Angel Fund類型的創業資金。由於一顆藥背後的10年、10億美金、再加上只有5%成功率的現實數字，讓類似加特福這樣的新創生物科技公司，難以在台灣獲得足夠的資金實現新藥開發的理想。

需求條件

這裏泛指本國市場的需求。在需求條件上，由於台灣的市場規模狹小，使得收入無法支應研發成本。且各國際大藥廠的業務代表，早與醫師與通路商等建立長久且綿密的關係網絡，對新創公司像是加特福這樣缺少社會網絡關係的公司來說，根本很難打入市場。因此，加特福只好靠「參展與競賽」、「出書」、「演講」…等方式，逐漸打入市場。

相關產業和支援產業的表現

指的是這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。就相關及支援性產業來說，雖然台灣的生技業是兩兆雙星的重點產業之一，但相對於半導體與面板產業，台灣的生技產業始終未能形成聚落，大多數生技業者，均將重心放在學名藥（專利過期的藥品）與代工上，研發型的生技業者只能自求多福。因此就整個產業環境來看，無疑是不利的。

企業的策略與競爭環境

現階段台灣的相關法令與行政程序，往往也對研發型的生技產生影響。舉例來說，加特福在申請健康食品時，衛生署原先只要求加特福進行動物性實驗，之後又提出必須要進行人體臨床實驗的要求。加特福在台灣申請健康食品的認證，送件就花了四年的時間。

由上面的鑽石模型分析，使得想跨入新藥開發這塊領域的台灣生技業者面臨困難。由上面的理論的分析，我們可引導同學進入下一個討論的重點：「若台灣的環境，不利新創生技業者，加特福克服這些問題？」

回顧過去，加特福靠著哪些關鍵因素，成功地克服台灣新創生技業者面臨的不利因素？（20’）

台灣是創業之島。事實上，台灣所登記的公司數目除以人數比的密度名列全球前茅。茲將加特福公司的關鍵因素，透過與程董事長、張總經理、高階員工的訪談，以及相關的文獻資料，輔以質性研究的三角驗證法 (Yin, 1994)，整理如下：

創業家精神（entrepreneurship）

本個案給上課同學的啟示，第一個重點在於創業方面的研究。對大多數人來說，通常是風險趨避者。除非凡是有萬全的把握和勝算，否則不會輕易的出手，以免造成損失。但是創業家與一般人有一項很大的不同之處，就是創業家體內充滿著冒險的精神(Acs & Braunerhjelm, 2005)。

想想宏碁的前董事長施振榮先生，在其大學選擇科系時，多數人都選擇醫學院為第一志願，但施振榮卻選擇能發揮其數學長才的工學院；大學畢業時，放棄了外商公司（飛利浦）的高薪待遇與發展，決定進入能實現其創業夢想的本土公司—環宇電子。因此，對創業者來說，往往別人認為風險很大的事情，他們便會一股作氣、勇往直前，不到目標決不放棄的精神。加特福個案則充分呈現了這樣的具體思維—「朝向華人第一顆糖尿病藥邁進。」

再以本個案的創業家—程伶輝董事長，其出身豪門，原本可以移民美國退休，當個舒適的包租婆。但是她卻選擇把美國的豪宅賣掉，金援台灣的加特福，這樣的例子如同美國著名詩人Robert Frost在其著名的詩_The Road Not Taken（1920）當中隱喻的一樣：「她選擇了一條一般人不會選的崎嶇道路。」雖然一路上開疆闢土，但蔣媽媽深信最後得到的報酬，將會選選的超過了大多數人的選擇。

因此，將這樣的想法付諸在課程上的啟示就是：Action speaks louder than words，也就是鼓勵同學們將想法付諸在行動上面。在實務上，最有名的例子像是早期微軟的創辦人Bill Gates以及近期Youtube的三位創辦人Chad Hurley, Steve Chen, and Jawed Karim。這些成功人的背後一個共同點，就是其強烈的創業家精神在支撐著他們。

專注研發能力（focusing on R&D capability）

然而，擁有旺盛的企圖心顯然是不夠的。公司銷售的東西，從消費者的角度來看，其實佔了很重要的因素。換言之，一家公司要能夠成功，其所銷售的產品（服務）必須要能夠引起消費者高度的注意和興趣。所以，這樣的條件反映在公司上面，就是其研發能力，或是研發對的重要性了(Zahra, Matherne, & Carleton, 2003)。

在加特福的例子上，我們可以發現其由加特福的研發團隊與專利，在這個特定領域中，可以說是相當獨特。也正因為是團隊的堅強研發實力，才會使得加特福的產品在世界各地銷售順利，同時其競爭對手的數目也是很少。這樣的情況在生技產業中，尤其重要。生技產品非常仰賴研發團隊的技術支援，這也同時暗示了在強大的研發能力支撐下，加特福比同業有較多的競爭優勢。除此之外，國際新創事業像是加特福的一個特點就是他們的當地市場通常都是規模很小的，而堅強的研發能力能夠讓這樣的新創公司在最短的時間之內就可以進入海外市場以達到規模經濟，順便利用廣大的海外市場來支撐和維持公司的成長和茁壯(Zahra, Ireland, & Hitt, 2000)。

程董事長曾提到，加特福迄今成功有兩項關鍵的決策，一是進駐中興大學育成中心，與學校合作共同研發，善用研發人才，並可省下一些成本；二是自己不設廠，委託仁濟藥廠等公司進行OEM生產，以便將大部分的資金，集中在研發上（周嘉川，2004）。

行銷能力（Marketing Capability）

除了研發能力之外，一家公司要能夠成功其產品的行銷能力，也是扮演了一個很重要的角色(Day, 1994, Dutta, Narasimhan, & Raijv, 1999)。從文獻上來看，國際新創公司和中小企業在海外進行商業活動時，往往會比多國籍企業遭遇到更多的劣勢像是地主國政府的干擾，法律對於外國企業的限制，以及文化等因素。在這樣情況下，堅強的行銷能力能夠讓該公司更精準的定位其潛在顧客，並且降低成本和風險(Dutta, Narasimhan, & Raijv, 1999)。

在本地市場當中，加特福受限於政府對於健康食品法規的規定，以及新創事業資金有限的情況下，無法像其他產業的公司一樣，採用密集的廣告宣傳。在這樣的情況下，該公司創辦人蔣媽媽想出了有別於以往的行銷模式。

透過國內知名的出版商－天下文化，蔣媽媽在2004與2005年出了兩本書：「生技阿媽程伶輝」與「生技阿媽闖天下」。在書中詳談其創辦企業的甘苦談，這也算是另外一種的說故事行銷手法，也同時反映了新創事業在資源有限下的靈活宣傳手法之一。

此外，加特福也以「參展與競賽」的方式打開知名度，例如2004年曾獲「國家生技醫療品質獎之營養保健食品類金質獎」、2005年獲經濟部選定代表台灣參加 「2005 亞太經合會（APEC）傑出中小企業家獎」等。這些方式，均使加特福與蔣媽媽的知名度逐漸提升。

最後，訪談中程董事長也提及為了要替公司宣傳，她踴躍地參加廣播節目和電視節目的錄影，例如影響100等。這樣的宣傳手法，有點類似美國知名電視節目「誰是接班人」當中的紐約房地產大亨Donald Trump，兩者有異曲同工之妙。

善用社會網絡

社會網絡理論指出關係人可以藉由自己和其他社群之間的關係，來萃取出個人間和組織間的利益(Adler & Kwon, 2002, Burt, 2005 , Nahapiet & Ghoshal, 1998)。根據本理論的精隨，將之應用在加特福公司的國際化歷程和公司成長，真是再恰當不過了(Coviello, 2006)。首先，個案內文中明白的指出，該公司的海外市場都是用出口的方式。透過在當地找代理人的方式，進行銷售。而這位代理人通常不外是屬於朋友介紹的，或是朋友本人，親戚等等透過公會介紹或是商會等等正式或非正式組織牽線介紹認識的。透過這樣的一個連結，加特福公司可以很快的進入海外市場銷售，而免去了因為文化語言風俗環境等等不同所需要的適應期和準備時間 (Coviello, 2006, Coviello & Munro, 1997)。這樣的網絡連結，不管是正式還是非正式的關係，加強了彼此間的關係同時也因為商品銷售的過程而增強了彼此之間的信任和關係。這樣的關係可以轉化成一個連結彼此團體之間的膠水，而且轉化成一些無形的資源像是當地市場知識等等(Davidsson & Honig, 2003, Ellis, 2000)。這件事情的啟發就是如果國際新創事業和中小企業的成功營運方程式勢必和大企業和多國籍企業不一樣，而他們想要在國際市場上獲得成功，必須依靠創辦人的社會網絡(Freeman, Edwards, & Schroder, 2006)

此外，個案的內文也指出了當初現任機特福董事長蔣媽媽，與中興大學毛嘉洪教授第一次認識，便是因為聆聽了毛教授的演講，進而搭建起兩人合作的模式。之後，加特福的成長與擴張，蔣媽媽的許多新舊朋友—立委丁守中、前行政院院長唐飛、前台大醫學院院長戴東原、美國僑務委員尹衍桓…等，均幫了非常大的忙。因此，參與課堂的同學們可以了解到多交朋友的好處。消極的來說，不論是透過正式的組織所認識的其他朋友或是其他非正式的網絡所認識的關係，這些朋友們都可以在不可預期的將來帶來可能的幫助。從積極面來看，想成為一位獨當一面的企業領導人，除了本身的專業技巧像是溝通技術等等不可缺之外，積極的參與同業公會並且認識其他人，也是ㄧ項不可或缺的任務，因為這些關係和網絡，都可以在需要的時候轉變成關鍵的無形資源。

互補的高階經營團隊

從經營企業的角度來看，一家公司在剛剛創立的時候由於規模小，新進的員工也不一定具備相關專業的技能。因此某一個程度上來說，可以說是其創辦人和高階經理團隊的經驗反射 (Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001, Lee, Lee, & Pennings, 2001, Shrader, Oviatt, & McDougall, 2000)。換句話說，創辦人和其總經理等等人過去的工作經驗，創業經驗等等都會直接的反射到這一家公司的營運模式上(Athanassiou & Nigh, 2002)。

在加特福的例子中，我們可從個案中清楚的看到，當加特福公司想要進軍歐美等等大市場的時候，由於當時加特福的經營團隊中欠缺有國外經驗的幹部，所以在初期時靠親戚朋友的方式進行時，時常鍛羽而歸。因此蔣媽媽找到目前的張夢仁總經理。

授課者應該注意這裡的重點不是在描述類似劉備三顧茅廬的劇情，而應該把授課中心放在當加特福想要進軍歐美市場，最方便也是最有效率的方式就是找一個懂得本業、瞭解國際市場的人。換言之，就是找尋有國際經驗的人來加入高階經營團隊，以利該公司的國際營運。由於張總經理行事遵循法律與市場規則，而程董事長重視經驗法則和人脈關係。這樣的互補關係可擴大思考問題的範圍。

另外，有互補經驗的創辦人與經理人除了會用不同的眼光來看事情之外，往往在創業的過程當中。他們早期留學所認識的同學或是當地的同學和朋友，也可以在創業者或經理人創業的時候，提供必要的資源和幫助(Andersson & Wictor, 2003, McDougall, Shane, & Oviatt, 1994)，這種無形的資源，往往是國際新創事業和中小企業和資源豐富的大公司競爭的要素之一。

選擇適當的國際化進入模式

傳統上，公司要進入海外市場必須先透過出口、授權、設計銷售辦公室、設廠成立等等方式來進入海外市場。此方式主要是由於公司成立初期，對於海外市場不了解，因此大多採用風險比較低的出口方式，來進入海外市場(Anderson, 1993, Johanson & Vahlne, 1990, Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975, Johanson & Vahlne, 1977, Rasmussan, Madsen, & Evangelista, 2001)。隨著對於該海外市場的逐步了解之後，則慢慢的開始用比較高的涉入模式，像是設立分公司，設廠生產等等以獲取比較高的利潤。

這樣的理論在早期的國際化理論是適用的，一直到1990年代以後。一份麥肯錫公司的報告(Rennie, 1993) 研究指出在澳洲，有愈來愈多的公司不採用這樣的模式發展，他們在一成立之後的短短數年之間就進入了海外市場進行商業活動(Bell, 1995)。之後，這樣類型的公司在全世界各地都慢慢的被發現，研究的歸納主因是因為大多數的這類型公司受限於有限的本國或當地市場，所以只能快速的進入海外市場，以獲取比較高的報酬(Autio, Sapienza, & Almeida, 2000, Gabrielsson & Kirpalani, 2004)。簡言之，愈早的進入海外市場，對於這類型的公司的表現來說，會比晚進入海外市場的同業要來的好(Oviatt & McDougall, 2005)。而加特福公司在成立初期，就以全世界的市場為目標，無疑是此類型公司的一個最佳詮釋。

本個案最後的發展，加特福最後決定與美國一家上市的公司合作生產保健食品在東南亞銷售。此外，該公司並與美國鳳凰城大學的董事合作，成立新公司在美國進行合作。

加特福未來如何發展？（30’）

根據個案的描述，我們可將加特福的成長方式以Ansoff成長矩陣描述如Exhibit 3所示，透過矩陣分析，我們可發現加特福可採取四種成長策略。其中最值得同學們討論的，就是右上角的產品發展策略（糖尿病新藥開發）與多角化策略（性功能市場與化妝品市場），到底要不要做？

加特福現階段可算是一家hot startup，目前也以單一糖尿病食品為主，但隨著成長的腳步，加特福應該要堅持單一產品，還是要有不同的產品組合？這牽涉到加特福的mission與公司定位的問題：首先，加特福的mission應該是專注在糖尿病醫療或預防、還是延伸到「讓人生更美好」（除上述外，還包括血脂、心血管疾病、性功能市場與化妝品市場）。進一步，如果公司維持目前以糖尿病為主，到底要大張旗鼓，朝高規格的藥品市場，定位在高階的「治療」用藥；還是要定位在「預防」，低調地在食品與健康食品（如血糖健康食品）市場，如此可以不引起國際大藥廠的注意而逐漸成長？

如個案所述，由於國際大藥廠的業務代表，早與醫師與通路商等建立長久且綿密的關係網絡，且新藥的研發費用相當高，因此，就算加特福未來目標是以糖尿病要為主，現階段可能仍需透過食品與健康食品來壯大自己。譬如醫院的通路較難打，加特福可考慮與一些從事預防醫學的健診中心、藥局等共同合作。

此外，老師在本階段也可提醒同學，「食品」、「健康食品」、「藥品」這三個層次是截然不同的。一般市面上我們看到的維他命或是一些所謂的保健食品，其實都只是停留在「食品」層次。至於健康食品，其實是規範更嚴格一種食品，必須通過衛生機構更嚴格的檢驗。例如本個案的加特福，必須附上人體實驗的結果，衛生署才通過其「健康食品」的申請。但不論是食品或健康食品，世界各國的藥政管理機構（如台灣的衛生署），都不許食品或健康食品在販賣時宣稱具醫療功能。只有通過Phase 1, 2, 3的藥品，才能宣稱具有醫療功能（Exhibit 4）。

最後，在課堂討論剩下的時間裡面，教學者不妨嘗試引導學生用主觀的立場，來陳述若該生為該公司經營者時，還有哪些不同的行銷作法，例如：E化。過去的中小企業常常面臨著資源不足、以及缺乏經驗的等問題。這些問題中，很重要的一點就是許多中小企業，無法像大公司一樣，在已經競爭激烈且趨近於飽和的市場中，建立屬於自己的通路。他們常常遭遇的問題有：

1. 銷售過程耗時

在傳統的銷售通路中，不管是國內還是國外，都要透過關係或是認識的人談判讓商品或是服務在各個實體通路上架銷售的過程(Amit & Zott, 2001, Cavusgil, 2002)。這樣的過程通常是很花時間的，而且競爭對手往往也會動用資源和關係讓你的商品沒辦法上架。而中小企業尤其是新創事業在這方面往往沒有很好的因應方式。更糟糕的是，很多公司的財務會產生周轉不靈的現象。往往一張到期的票轉不過來就會使的公司倒閉。

2. 貨款回收緩慢

另外，透過商品上架到回收貨款往往要經過很久的時間，這中間又會透過層層經銷商的抽成，往往最後回到商品開發者手上的利潤是有限的，這樣對於原本財務不夠健全的中小企業而言，無疑是雪上加霜。而銀行對於新成立的公司往往不敢大膽的授予貸款，這樣的情況無疑的使得公司的經營有雪上加霜的情形(Lituchy & Rail, 2000, Loane, McNaughton, & Bell, 2004, Morgan-Thomas & Bridgewater, 2004)。

幸運的是，有愈來愈多的文獻和成功中小企業的個案告訴我們：小蝦米也可以戰勝大鯨魚。在這些研究當中，可以發現網際網路在這些公司成功崛起的故事中，扮演著很重要的角色(Porter, 2001)。

1. 直接銷售

首先，電子化可以讓原本資源和能力不足的中小企業提昇與大企業一搏的能力(Ramsey, Ibbotson, Bell, & Gray, 2003)。電子化讓中小企業使用較低的成本就可以進行網站的建置，而透過網站的建置，該公司可以讓有興趣的廠商和顧客透過該公司網頁的介紹而直接跟該公司進行接觸(Hamill, 1997)。甚至，有的公司可以直接讓有意願的消費者在網站上進行下單購買的動作。透過這樣的動作，公司可以避免在實體通路進行銷售時候經銷商所抽取的利潤，已獲得較高的利潤(Rhee, 2005, Samiee, 1998, Singh & Kundu, 2002)。

2. 海外市場部分

傳統上，企業要進入海外市場前必須要經過詳細的評估等等流程。而傳統上因為資訊不流通所造成的海外市場的高度不確定性，往往要經过很長的時間才會進行銷售。然而，網際網路的出現打破了傳統上以國界等等為地理疆界的劃分(Rhee, 2005)。企業要進入海外市場時，不在需要複雜的市場調查，中小企業可以透過網際網路對於海外市場進行資訊的取得，而這些資訊大部分都是低成本甚至於是不用錢的(Petersen, Welch, & Liesch, 2002)。 雖然說網際網路並不能夠克服海外市場的文化風俗語言等等問題，但是很明顯的，透過網際網路使得中小企業減低了進入海外市場所需的門檻和時間(Leamer & Storper, 2001)。更甚者，網際網路讓這些公司可以快速的擺脫有限的當地市場，進而以國際市場為運籌思維的基礎。

所以，授課者應該點出此點，若參與討論的同學們並未點到此重點時。加特福公司的網站目前已經可以提供顧客下訂單的動作，但是有別於其他的電子商務公司，加特福並未提供顧客刷卡的機制，也許這是未來該公司可以努力e化的重點之一。

此外，該公司目前對於海外市場的進入模式，如同個案本文中所敘述的，大多是透過認識的朋友等等關係牽線而進入販賣，也許在未來，該公司可以考慮先採用市場調查等有計畫的方式來進行推廣。

附錄

1. 每個市場均皆考慮保守與積極兩種情況：例如台灣市場中，保守成長5%，積極成長10%。

2. r（折現率）以3%計算，主要是因加特福幾乎無負債。

3. 僅考慮20年，是因為專利期從2003起算僅20年。

4. 新增美國、中國大陸、南亞化妝品市場，其每盒產品之獲利可由加特福2004年在台灣市場賣出48,000盒，場營業額占總營業額之50%，來推估出當年之總銷售量約為100,000盒，因營業額為5,600萬，故每盒之收入為新台幣560元，再乘上毛利率73.21%，便可推估每盒產品之獲利約為新台幣400元。

5. 美國市場2007年之獲利為新台幣218,400,000，計算方式為546,000（盒）×400（每盒利潤）。其他市場之數字估計法亦同。

6. 假設每年3300萬之研發費用由2004年投入至2010年為止。

附註

1. 周嘉川 2004. 生技阿媽，天下，台北，頁137。
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