【CEO導讀時間】消費行為改變,懂得應變讓企業從疫情危機中勝出

楊瑪利
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疫情帶來的國際震撼,不只讓消費者行為產生改變,也讓全球供應鏈出現斷鏈危機。面對這些挑戰,企業懂得迅速察覺這些改變、強化供應鏈韌性就變得很重要。

本期9月號的封面故事,英文版叫做「Where people management went wrong」,就是「人事管理制度哪裡出問題了」,副標是「我們為什麼越來越工具化我們的員工」,這個也是9月號中文版的封面故事。不過這次要分享的是另外兩篇文章,我覺得在疫情當下對企業解讀消費者非常有用。

第一篇文章為〈啟動新常態應變大計〉。在這裡你可能感覺不出來他到底是談哪個領域,但副標有提到從「瞭解民眾的消費習慣開始做起」,所以其實就在談疫情當下、及發生到現在已經快過半年,其實很多老百姓的生活以及工作都產生很多的改變,所以我們對消費市場必須要重新來定義。

除了這篇文章,第二篇要為讀者介紹的是〈強化疫後全球供應鏈〉。疫情後的全球供應鏈因為自從疫情發生到現在,全球不少城市都還繼續在封城,很多國際航線都停飛,大家都不能去旅行,所以使得全球供應鏈產生的短鏈和斷鏈的危機。而你應該如何因應短鏈跟斷鏈的危機,就是這篇文章所探討的。

SARS疫情開啟電商新紀元

首先來分享〈啟動新常態應變大計〉。這篇分析消費市場的改變到底如何產生哪些質變與量變,在華人社會也常常被舉例來說明,危機就是轉機這一個企業的案例,就是「阿里巴巴」。

阿里巴巴這家電商事實上是在21世紀初開始發展,之後因為碰到2003年的SARS危機,所有阿里巴巴的員工都被迫必須在家工作,因為他們都在家工作,所以他們就很積極的發展出電商的模式解決送貨的危機,怎樣做新的宣傳跟解決物流的狀況。所以很多人都說如果沒有SARS,大概就沒有今天的阿里巴巴。

所以這些故事都用來說明,每一個危機對很多人來講可能真的是危機、你可能就沒有明天,但是對很多可以應變的公司來講可能就真的是轉機,而且同時他就壯大了,阿里巴巴就是一個例子。

改變生活習慣平均花費66天

在這篇文章中也提到,一個人要改變他的生活改變消費習慣平均需要66天。那麼以這一次的疫情來講,從今年的元月爆發到現在其實已經超過6個月,就是超過66天了,所以他也在分析說,其實很多人的生活跟消費習慣可能就永遠改變、回不去了。

這篇文章中也分享如何重新策略思維你的消費市場,做哪些改變的方法。文中有兩個圖表,我覺得做得非常的好,在這裡來跟各位讀者分享。

重點圖解1:當變局來臨時,找出成長機會與商機

這張圖表其實一開始鎖定了一個單一構面,就是居家工作跟居家生活的時間變長了,因為封城不能上學、也不能去上班,所以大家都待在家裡。那待在家裡的新生活型態變長了之後,會產生哪些消費市場的改變呢?這張圖中,藍色代表會增加消費、增加越來越多這方面的需求,用橘色代表會減少。

在家的時間增加了,就代表居家工作的時間變長,所以你有什麼需求,是不是要想辦法在家裡隔出一個辦公的空間,不是一天兩天,可能是一、兩個月,甚至半年以上的辦公空間。

那因為你有這個需求,可能你的油漆需求就增加了,因為到時候你有需要視訊會議,背景需要像樣,或者油漆出一間你自己也會感覺比較舒服的工作空間。

所以光是你在家工作的需求增加了之後,可能就需要油漆、並重新鋪地板。你的辦公設備也有需求,可能原本居家沒有電腦或者是用不太好的電腦,這時就要考慮是不是要採購新電腦、甚至要有列印機。

你以前可能沒有辦公桌,現在家裡可能也要弄一張辦公桌,還有現在可能常常要在家裡開視訊會議,所以居家頻寬是不是也有需求,ICT相關的產業(連網設備)也會增加。

在家的時間變長了,可能就會有很多飲食的需求。以前你常常外食,現在到外面去吃餐廳就減少了,你可能會去Drive through直接外帶,或者直接叫外送平台(Uber Eats、foodpanda),這樣外送的需求就變多了。

所以光這個居家的用餐時間機會變多,就改變了整個餐飲的生態跟消費習慣。而且有可能Uber Eats叫多了,就算之後可以回辦公室上班,自己還是已經習慣這樣的消費型態,因為你可以常常變換口味、不用跑出去覓食,很方便。

在家時間變多,可能就有很多數位娛樂的需求。以前你可能要跑電影院去看電影,現在可能不用,只要靠串流平台就可以了。所以光是你居家生活的時間變長,居家娛樂的需求也會變多,因此可能串流平台需求會增加、電玩可能會增加,甚至可能你會跟家人玩大富翁等等,益智遊戲需求就會增加。

所以這一個表是用來舉例,當一個行為改變了,可能就延伸很多新的需求,然後這個新的需求可能就是新的商機,但也可能使得原來某些需求就下降了,例如到電影院看電影的需求。如果還要再投資哪些產業的話,可能就要思考。這是第一張要跟各位分享的圖表。

重點圖解2:用矩陣掌握持久商業趨勢

第二張要跟各位分享的圖表,是用二乘二矩陣的方法,來分析自己所在的消費市場會做哪些改變。

二乘二就是上面是原有的趨勢,別說你已經有哪些趨勢早就已經在發生了,第二個是新的、要誕生的趨勢。在象限的左手邊,就是說有哪些改變可能只是暫時性的,那有哪些改變是結構性的(永遠會改變的)。

那當然我們的投資就要比較偏結構性、持久,然後如果你有辦法創造出一個新趨勢,這個新趨勢又可以持久,那麼當然你就可能進入了一個藍海,短期不會那麼多人競爭。

那麼如果你是在一個已經有的趨勢,比如說外送平台,長期來講,如果你認為他是結構性長期會改變,那他可能就會值得做投資,所以我們就把四種消費行為改變成為四個構面,然後你可以去分析你的構面是屬於哪一種,你要投資的話可以往哪一方面去做投資。

比如已經有一個趨勢已經是結構性的,叫做線上串流平台(Netflix之類的OTT平台等),早就已經是在過去兩三年是一種顯學,經過了這一次疫情之後,大家都沒有辦法去電影院,甚至於也沒有辦法出門去運動,也沒有辦法出門去看各種表演、參加各種party等等,所以在家的娛樂需求就更高了,所以這個趨勢就會往上走,而且可能再也回不了頭,因為大家已經習慣了。

可能過去你會嫌說,在手機上看電影螢幕太小,可是經過這半年後,你可能已經習慣這樣的螢幕大小,也可以得到你的視覺的享受,可能這個趨勢就會永久產生催化的效果。

那麼有一些趨勢可能是暫時的,落在這個暫時的構面裡面,可能是一個短暫、新的現象,這樣的趨勢就可能疫情過後可能就會消失了。

聽說你在家玩大富翁、玩益智遊戲,那是因為你不得不、只好跟家人在一起玩,所以暫時有這個需求,但等到疫情解封,可能這個需求就不見了,所以就不建議你往這個地方去發展。

那麼在疫情當下當然也會有一個新的趨勢發生,那這個趨勢以後可能會變成結構性的。在HBR裡面舉的例子是說,以前的電影一定要到電影院去做首映,那麼現在電影可能就直接在串流平台上首發,那這是被迫的,因為沒有人去電影院,電影院的位置要做隔離等等,所以以後若首發變成習慣之後,就會變成結構性的永久改變。

所以這個現象可以讓各位讀者把你自己的產業、或者發展了一些新的產品或消費趨勢,你可以在這個構面上去歸類、去思考,然後你就可以決定說哪些是值得未來長期投資、哪些部分可能是短期的,就是一時的煙火熱鬧過後就沒有了,那或許你就不要往這個方向去投資。

以上那是這兩個表格我覺得是非常適合,在現在這疫情當下給各位讀者來做思考的。

繪製供應鏈地圖 有助強化組織復原力

那麼除了重新定義消費市場的改變,以及了解顧客的消費習慣改變之外,當然台灣有很多的製造業,大家非常關心在疫情當下以及疫後到目前為止,全球供應鏈產生的短鏈或斷鏈的這種新危機發生。

這一期〈強化疫後全球供應鏈〉就分析,如何強化疫後全球供應鏈,增加你的韌性你的彈性跟復原力。簡單講一個非常重要的觀念,就是這篇文章在教你怎麼畫你的供應鏈地圖,就是說你也可以用一個畫圖的方式把你的全球供應鏈的分佈位置畫下來,然後在第二層第三層去解析說,當如果全球比如說哪一個點的供應鏈中斷,你的貨沒有辦法來的時候,你的復原力會是怎樣,比如說你可以撐多久,你撐多久之後就沒有辦法了,或者是說當某一個地方的供應鏈如果中斷的時候,你是不是有別的替代方案。

所以你如果能把整個供應鏈地圖畫清楚,應該就會很容易找到你最脆弱的點是在哪裡。如果你知道你最脆弱的點是在哪一個國家、或者哪一個工廠、哪一個原物料,那你就可以提早去因應做準備。

所以這一篇文章簡單來講就是這樣的核心理念,那麼細節呢還是要讓各位讀者好好的去閱讀。



楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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