【CEO導讀時間】讓賦權計畫啓動組織變革

楊瑪利
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自工業革命以來,管理階層和現場員工一分為兩個族群:前者做決策,後者聽命行事、按照SOP來做事。僵固化的工作流程,使得第一線員工的天賦光環被掩埋。該如何激發員工的創造力?「賦權」(empowerment)是一個好起點。本期《哈佛商業評論》執行長楊瑪利將解說法國輪胎製造商米其林(Michelin)變革行動,佐以策略大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)的精闢分析,帶各位了解「賦權」真正意涵!

大家好,我是楊瑪利,歡迎來到《哈佛商業評論》的CEO導讀時間,我現在要跟各位分享的是2020年8月號《哈佛商業評論》的封面故事〈小員工啟動大變革〉。那麼在這裡的小員工指的是第一線員工,也就是企業的基層員工。如果你常常善用他們的日常天賦,其實可以給組織帶來很大的附加價值跟變革的動能,所以這一篇文章主要在談的是這個。這一篇文章的作者其實大有來頭,他應該是台灣企管界讀者,應該是相當熟悉的一個名字,叫做蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)。他過去好幾本暢銷書在台灣出版,包括這個《競爭大未來》、《啟動革命》,或者是《現在,什麼才重要?》,這幾本書都有翻譯成為中文版,他目前是倫敦商學院的客座教授。

在這一篇文章裡頭他指出,自從工業革命以來,全球的企業界都還是有一個潛規則,就是管理階層跟現場員工是分成兩個族群:管理員工是在思考做決策;現場員工就是聽命行事、按照SOP來做事。那麼200多年前工業革命剛開始的時候,其實很多的員工是沒有接受過教育的。哈默爾覺得說在那個年代,你要基層的員工按表操課、按照SOP做事是有道理的,因為他們的教育程度可能比較低,所以他必須要有一套規則。但是現在這個年代,其實絕大多數的基層員工,也都受過很好的教育。如果你只讓他們按照SOP來做事,這個員工的潛能就無法被開發,企業產值當然也就沒有辦法達到他最大化,當然對一個社會的經濟,也無法達到他最高的效果。

我想很多讀者一定跟我一樣,剛剛看到這一段話一定會覺得沒有啊;如果你是管理階層,你也應該會覺得說,你非常重用你的基層員工。但是事實上,真實的狀況跟我們想的可能有一點點不一樣,所以蓋瑞.哈默爾一開始在他的文章裡頭,舉了一些調查來佐證說,其實現在在企業界呢,還是有非常壁壘分明的管理階層跟第一線員工的差別。

他引用的是2019年,蓋洛普曾經在美國做的一個調查,發現美國有高達八成的員工,都認為說他的意見在他的工作場所似乎是不重要的。不到十分之一的美國工作者,認同說他在工作的時候,他必須負擔不管是提供新服務或提供新產品的風險。換句話說,有超過九成的員工,是沒有被賦予說他必須要創造一些新產品跟新服務的任務,等於說絕大多數的員工,會覺得他的工作是比較沒有創意的。

那麼在2015年,在美國也曾經有一個對上班族做調查,發現說只有11%的美國第一線員工認為說,他的意見會影響他的工作現場的一些決定跟決策。所以表示說很低比例的美國第一線員工,認為他的意見是重要的。那同時美國的勞工統計局也進行過一項調查,發現7成的美國員工認為自己的工作不太需要原創,或者他們認為他的工作一點都不重要。所以從以上這些調查都發現說,其實在美國這樣一個民主而且非常強調個人化的國家,他的基層員工或者超過8成以上的員工,都覺得他的工作、他的個人意見是不被重視的。

那麼蓋瑞.哈默爾這一次所用的案例,是他花了很長一段時間來研究全球一個非常知名的輪胎公司叫米其林,這裡他談的是米其林輪胎,不是米其林美食。米其林輪胎創辦於1889年,到現在已經超過了100多年,同時他在全世界各國都有佈局,他的工廠將近有50個。那麼他這一篇文章就在分享,米其林輪胎從2012年開始,他們就推動一個,讓世界各國工廠的第一線員工就可以做決策,就是賦權(empowerment)。從2012到2020年,他所創造的附加價值,已經超過了5億美元,相當於160億台幣以上,一共分成5大步驟。

第一大步驟當然就是選擇說,從部分的工廠開始。2012年他就從17個工廠,將近1500個員工開始,落實第一線員工授權的工作。那麼第一個步驟就是說,讓基層員工開始思考:如果有一天沒有廠長,或是管理階層來告訴你現場應該怎麼做,如果發生什麼事情,你會做什麼樣的決定?

在這個過程當中就發生一些蠻有趣的現象,當他們問基層員工:你知不知道你的主管在做什麼?其實很多基層員工根本不知道。可能他們認為說是不是離開工廠的時候,都去摸魚喝咖啡也有可能,所以對於主管的工作職掌他們並不了解。所以有一天當他們說如果從今天開始,沒有主管你就是要負責這個工廠、我這一條生產線的產能、要負責良率、要負責準時交貨等等,他們就頓時傻了也不知道該怎麼做,因為他們根本不知道主管在做什麼。

所以第一步就是讓第一線員工當中比較資深的,或者比較優秀的,先跟這個主管有一個近距離的接觸,比如說長達一個禮拜的相處,了解主管每天都在做什麼事,其實也讓主管更了解基層員工,到底每天都在忙什麼、了解基層員工的一些困擾。第一個階段實施了17個工廠就發現,有些工廠表現特別好、empowerment落實的特別徹底,以致於他們的離職率就下降了、良率也提升了。

那麼第二個步驟當然就是,一段時間之後,讓這些跨不同區域不同國家的工廠,開始交流跟互動。A工廠可以開始分享他怎麼做的、B工廠可以開始分享他是怎麼做的,以至於他們可以磨合出一些方法,這是第二個階段。

到了第三個階段就發現,其實很多工廠的良率都進步了,方法也慢慢摸索出來,一個新的做法應該怎麼做,所以就擴散到全世界的工廠。

第四步就是當很多的工廠,都已經開始第一線員工可以做決定、可以做決策之後,他們就開始改變現場工作人員的職掌,包括要做決策的能力、必須要掌握資訊的能力、掌握變化情況的能力都必須要具備,所以對於第一線員工的要求、現場員工的要求也就跟著改變了。

第五個步驟就是改變各個工廠跟總部的關係,也就做了一些很大的改變。

其實我們很多時候的第一線員工,他就是按表操課、按照SOP做事。以米其林輪胎來說,很多的基層員工在以前,他們可能都不知道說我這個輪胎做好要賣給誰、是賣給哪一家汽車廠?然後我的輪胎的材料,到底是從哪裡來的?或者是我的輪胎成本到底是多少錢?我賣多少錢然後我可以賺多少錢?他們以前的第一線員工是不知道,只是按表操課、我要生產出沒有瑕疵的輪胎這樣就好了。

如果是只知道這麼有限的訊息,當他碰到困難的時候,他是很難第一線做決定的。但是在這樣empowerment的過程當中,很多的資訊就必須讓第一線的員工跟管理階層是共享的,使得他們有辦法可以做更好的現場的決策,所以我剛剛提到說,資訊的共享是很重要的。

那麼在台灣,事實上我的觀察是,許多面對第一線消費者的服務業,其實也早就啟動這個賦權,因為台灣現在的消費意識也非常的高漲,所以很多消費者尤其是餐飲業、還有一般的零售服務業,他買到東西的時候,他如果覺得產品是有問題、是有瑕疵的,他隨便上個臉書、上社群,可能就變成你的企業的公關危機。所以現在很多的服務業或是餐飲業,他就會授權第一線的服務人員,如果有客訴、如果你的產品現場就發現有瑕疵,以現在台灣的餐飲業來講,其實就有權利說,我就幫你換一道菜、然後我還送你幾百塊的禮券,讓這個消費者有一天可以再回來這個餐廳吃,然後讓他的情緒可以緩和、讓他不要有客訴。

這一篇文章的價值就是在分享,以米其林輪胎這麼傳統的製造業,都可以做到empowerment這件事情,那我想這一篇文章也可以給台灣,非常非常多的傳統製造業、或者是很多的科技製造業可以做參考。

那麼這一期的《哈佛商業評論》,米其林的empowerment的故事,希望對您的企業經營是有幫助的,謝謝各位支持《哈佛商業評論》。



楊瑪利

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長


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