哪些因素會阻礙企業成長?

Whiteboard Session: What Stops Companies From Growing
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貝恩顧問公司的合夥人克里斯.祖克(Chris Zook),教導企業領導人該如何像創辦人一樣思考,以對抗官僚作風,讓公司可以在瞬息萬變的市場裡,具備彈性與競爭力。

為什麼有些公司會提早老化、作風變得官僚、喪失活力、對年輕人失去吸引力,而其他公司卻不會?其他公司能維持創新,有時甚至持續數十年,並不斷創造成功表現,善於留任年輕人才,因此找到了成長和創新的新方法。

我們發現,目前全球只有十分之一的公司,能夠平均在十年期間,維持中等水準的持續成長和有獲利的成長,即使全世界幾乎每一家公司都渴望做到這一點。你能想到多少事情,是每個人都渴望做到、大多數人自認會做到,但只有十分之一的人能夠真正做到?

我們發現,目前在一般公司,我們的研究中有85%的高階主管和85%的個案研究,達成持續和有獲利成長(達成目標)的主要障礙,其實都是公司內部因素。規模更大的公司當中,這個比率更高達94%。

我們發現的第三個令人驚訝的事實是,當我們開始研究那些持續成功的公司時,例如《財星》五百大企業,像是耐吉、L Brands或Google等,他們的創辦人仍深入參與公司營運,不論是擔任董事長、資深顧問、董事、執行長或總裁等職位,這組公司的15年總股東報酬率,是其他所有公司的3.1倍。

當然,在貝恩這家很重視數據的顧問公司,你總是會抱持懷疑態度。所以合夥人會對我說,少來了,克里斯,這只是世界上所有市值暴漲的網路公司如臉書和Google等,所導致的情況。於是我們去掉這部分。這樣還是將近三倍。然後另一個人來說,但蘋果公司是全球市值最高的公司,市值暴漲。這被蘋果公司嚴重扭曲了。所以我們也去除蘋果公司。但還是有2.7倍。

像這樣出現問題之後,所採取的每一個解決辦法當中,我們發現絕大多數情況是,成功的創辦人仍深入參與營運的公司,績效都好得多。

現在我想談「創辦人心態」的三大要素。這些要素是什麼?我們貝恩公司認為,這是一組最佳衡量指標,或最佳觀點,可用來檢視組織內部是否健全。

第一個要素是我們所謂的叛逆。叛逆是指具有一種使命,要創造強烈的感受和熱情。叛逆是要打造長期的事物,而不是為了創造每季盈餘。它是要啟發和激勵年輕人,而不只是成為另一家平平無奇的銀行,或保險公司。

你可能會說,這一點顯而易見。但蓋洛普的調查顯示另一項令人驚訝的事實:一般美國公司的員工只有13%表示,他們和他們任職的組織有任何情感連結。公司基本上就是上班的地方。我們的研究顯示,如果你具備創辦人心態的這種叛逆要素,並擁有這種連結,你推薦最有才華的朋友到你公司工作的可能性,就會高達四到五倍。而或許更重要的是,你出現以下行為的可能性也會高達四到五倍:你會花自己的時間來解決問題,在回家路上順便送包裹給客戶,在星期天早上接聽電話,提出創新的想法。這非常重要。

創辦人心態的第二個要素,是所謂的「極重視第一線」。所有創辦人都是公司的第一個銷售人員,早上第一個開燈而晚上最後一個關燈、睡在店裡、睡在工廠裡,可能也是產品設計師。但隨著公司規模成長,組織層級增加,人們就會離第一線愈來愈遠。

我們發現,公司要能夠維持創辦人的求知欲,並重視細節,如此星巴克最重視的才會一直都是咖啡師,而非公司總部的某位員工,而且公司要接近顧客,以便盡可能把顧客當成真實的人來對待,而非視他們為調整過的平均值、厚厚的公司市場研究報告;這麼做其實可讓公司資訊更豐富,能更迅速回應市場狀況,創造更健全的文化。

第三個要素是所謂的「擁有者心態」。這是私人股權的真正本質。它創造了一種責任感,非常渴望找到解決方法,或迅速解決問題,而不是把問題交給別人處理。就像人類一樣,我們在可預期的各個生命階段中,會有可預期的危機,而公司似乎也有生命週期。我們發現有三個可預測的危機時期,導致了股市將近90%的大幅股價波動,想起來有些令人驚訝。

其中一個危機時期,就是像特斯拉目前面臨的這種情況,是我們所謂的「超載」。這個時期,我們試圖以超快速度擴大五到十倍,要在幾年內做到。第二個就是我們所說的「失速」,這就是星巴克曾發生的情況。之前驚人成功的模式,突然間出乎意料地,在短短幾年間開始走下坡。第三個危機時期較不常見,但變得日益普遍,那就是所謂的「自由落體」。這就像你是計程車公司,突然間優步進入市場。或者你是紐約的一家報紙,而突然資訊就分門別類出現在網路上。

當商業模式發生根本變化,就是自由落體。但在所有這三種危機期間,若要讓公司重現活力或保持年輕,我們發現,創辦人心態的這些要素極為重要。每家公司一開始都有大量創辦人心態。

這是創辦人心態。這是規模。這是低,這是高。每家公司都想往上發展,因為你需要規模來創造機會,為投資人創造報酬,而且保有競爭力。但大多數公司在成長的同時,也會變得複雜。不像這裡的少數公司,喔對了,5%到6%的公司的確會待在這裡一段時間。Google之類的公司就是例子。維克納創辦的L Brands就是很好的例子。耐吉也是一例。坦白說,我自己的公司貝恩也是。相較之下,大多數公司依循所謂的預設路徑。隨著公司成長,建立起階層和官僚組織,公司便會迅速喪失創辦人心態的這些要素。

當這種情況發生時,有時你會很幸運,最後變成壟斷企業。或許微軟就是如此,擁有極大的市場占有率。品牌,主要品牌,例如可口可樂,可以在這裡待一段時間。但大多數公司其實卡在中間地帶。你卡在中間時,就失去規模的好處,也失去創辦人心態的好處。你陷入不明確狀態,就是在這種時候,企業變成另一家平平無奇的銀行、顧問公司、保險公司,或者另一家平平無奇的零售商。

這種處境很糟糕。你若是開始失去創辦人心態,就有可能從創辦人變成領導人,從領導人變成經理人,從經理人變成保管人,從保管人變成官僚。你從某家不尋常的公司,變成平平無奇的公司。當你只是另一家平平無奇的公司,而且由官僚作風的人來經營,就會在這個變化迅速、許多叛逆的競爭對手不斷發動攻擊的世界中,變成更弱得多的競爭者。

(蘇偉信譯)



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