為什麼有些執行長無法保住工作

Why Some CEOs Can’t Keep Their Jobs
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與丹尼斯.凱里和麥可.尤辛合著《董事會領導力》一書的瑞姆.夏藍,解釋為什麼執行長的任期呈縮短的趨勢,以及董事會可以如何修正這個問題。

格林:嗨,我是莎拉.格林。今天的與談來賓是夏藍,他是暢銷作家、董事會成員,也是許多執行長的顧問。他最新的著作是《董事會領導力》。夏藍,非常謝謝你來。

夏藍:這是我的榮幸。

格林:今日似乎有許多執行長處境困窘。我們看到執行長的任期變短,還有許多執行長遭解雇,引起注目。你是否能夠告訴我們這是怎麼回事?這種變化的成因是什麼?

夏藍:有三個主要原因,造成這種現象。第一個原因是外部變動非常快速,變動的內容屬於結構層面。因此,有些已經在位的執行長,無法看出外部變動,或更重要的是,他們無法適應這些變動。第二個原因是,有些獲聘雇或任命的執行長,一開始就不是適任的人選。不適任的人選,就像醫師診斷的「到院已死亡」。在這方面,董事會犯了一個大錯,他們沒能做好準備工作,找到適任的執行長。因為,任何在上任三年內被解雇的執行長,很有可能原本就不是適任的人選。第三個原因是,執行長沒有出色的執行力。以上就是這個現象發生的三個主要原因。

格林:我想回頭談你剛才提到的一點,你之前曾提到這一點好幾次,那就是挑選適當的執行長很重要。當某位執行長下台,通常是因為董事會一開始就做錯決策。為什麼董事會經常犯那些錯?

夏藍:我在過去三、五年間,有機會深入觀察董事會的運作,根據我的觀察,執行長人選的決策,常常是由研究顧問來執行。他們提出候選人名單。其中一些顧問公司,大約有三家,掌控了80%的美國市場。他們有人事資料檔案。他們認識這些人。他們提出人選名單。他們按照固定條件來提出人選。這不是他們的錯。董事會必須設定非常具體的條件。而他們設的大部分條件都和過去的表現有關,和行為有關,和紀錄有關。但這時的目標是展望未來。

董事會必須花時間檢視無法阻擋的外部趨勢,並思考有哪兩、三項必備的條件,是執行長人選一定要具備的?這些條件除了過去的表現之外,還必須涵蓋四個層面,這四個層面,在不同的情況下有不同的答案。

第一,我們需要的技能組合是什麼?所需的技能組合,可能與別人的不同。

第二,他能夠建立什麼人脈?

第三是判斷力,對人和對外部環境的判斷力。

最後就是,這個人是否會繼續成長發展?

如果這個人已經發展完畢,你就有麻煩了。沒有兩種情況是一樣的。如果違反第四個條件,會有一場災難等著你。在很多案例裡,董事會都沒有嚴守這套方法。

格林:如果你是執行長或董事,你發現這兩種角色之間出現磨擦,你要如何克服,並重建更好的關係?

首先,執行長必須與每個董事分別建立關係。我在工作時,建議每位執行長每年至少要與每一位董事面對面會談一次,而且要能問兩個問題。第一,那位董事的想法是什麼?第二,那位董事能為公司做些什麼,或是能如何協助執行長。這必須成為常態做法。

第二件事,就是每個董事會都有高階主管會議。在每次高階主管會議裡,首席董事或非執行董事長必須主持建設性的討論,詢問我們要如何幫助公司?壓力何在?我們要如何化解?請執行長參加討論,以免誤解現況。但執行長必須留意,與個別董事或董事會之間是否有緊張情況,應直接面對這種情況,與首席董事、主席董事或非執行董事長合作。立刻處理。董事也有同樣的責任,不要隱藏問題,應坦白指出問題,與執行長開誠布公地談,幫助他。有時候,執行長並不符合職務要求的條件。這時要給予誠實的回饋意見。但是,在五年內任用三名執行長的董事會,是能力不足的董事會。

格林:夏藍,你給了我們許多可以深思的建議。非常謝謝你今天來。

夏藍:謝謝你。我很高興能來到這裡。( 周宜芳譯 )



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