像創新者一般思考

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大約十年前,我們開始試著想出破壞性企業構想的來源。我們決定,找出答案的最佳方式,是研究企業創新者並且了解他們在何時何地提出這些破壞性企業構想。

格林:歡迎來到哈佛商業評論的HBR IdeaCast,我是莎拉.格林。今天來到現場的是傑夫.岱爾,他的最新力作是《創新者的DNA》(The Innovator's DNA),合著者是赫爾.葛瑞格森(Hal Gregersen)和克雷頓‧克里斯汀生(Clay Christensen)。

傑夫,非常謝謝參加本節目!

岱爾:這是我的榮幸,謝謝邀請我來。

格林:在書中,你談到破壞性創新者的五種技能。你如何選定這五種技能?這五種技能是哪些?

岱爾:大約十年前,我們開始試著想出破壞性企業構想的來源。我們決定,找出答案的最佳方式,是研究企業創新者並且了解他們在何時何地提出這些破壞性企業構想。

所以我們和幾十位創新者談話,結果發現,其中一群人經常提出問題。他們是質疑者,想要知道關於問題、產業、公司的各種事情。例如,PayPal 的彼德.席爾(Peter Thiel)和麥克斯.萊夫金(Max Levchin)問說:「我們如何才能夠成為別人眼中的錢?」這促使他們想出用電子郵件收付款的點子,進而促成 PayPal 的誕生。其他人是觀察者。例如,星巴克的霍華.舒茲(Howard Schultz)到義大利漫遊,四處造訪咖啡館。他熱愛浪漫故事、咖啡。他說:「我得將這點子帶回美國。」他調整咖啡館的概念,將它帶回美國,從此就有了星巴克。還有一些人是建立人脈高手。黑莓機製造商動態研究公司創始人麥可.拉薩列迪斯(Michael Lazaridis)聽到有個人說,可樂販賣機如何透過無線資料系統,對配送中心發出訊號:「可樂賣完,需要補貨。」他心想:「如果人人手上都有一個互動式呼叫裝置,能夠以無線方式傳送資訊給想要傳送的對象,那豈不是很酷。」因此,在這個構想中,建立人脈是創新的觸媒。最後,有些人是實驗者。麥可.戴爾(Michael Dell)就是實驗者,在高中時期將一些裝置,特別是電腦,拆開後又組裝回去。他拆解、加強,然後重新組裝裝置,從中得知他提供的現成電腦可以比 IBM 電腦便宜 30%,所以「戴爾直銷」模式就此誕生。

包括質疑、觀察、建立人脈和實驗在內的四種行為,是觸發聯想思考的行為。這是我們能夠將新事物連結起來,進而創造新事物的認知技能。例如,賈伯斯參加書法課,學到美麗的字體樣式,後來就採用那些構想,將構想與在電腦上建立絕佳字體連結起來。瞧,麥金塔和桌面出版就這樣誕生了。所以這些實際上是領導、觸發創意構想的行為。我們發現,如果精通的話,那些行為可以協助人增進創意和創新的能力。

格林:我們逐項來談,就拿實驗來說吧,我應該怎麼著手,才能夠增進做為實驗者的能力?

岱爾:那是個好問題。我們學到,人們有三種不同的實驗方式。我談到戴爾,他擔任實驗者的方式之一,是拆開實物,再將它們復原。因此,要成為良好實驗者,一個方式是練習拆卸實物,拆開流程、構想或概念,然後試著將它們組裝回去,看看你學到什麼。如果可以的話,就經常拆解實品,這實品可以是你公司的產品,也可以是競爭對手的產品,可以是你的流程、你公司的流程,或其他公司的流程,然後再試圖將它們回復。這樣可能會激發如何加強產品或流程的新構想。

第二個實驗方式,是我們思考實驗的經典方式,也就是在市場中測試構想,看看構想是否管用。愛迪生有句名言說:「我尚未失敗,我剛發現一萬種不管用的方式。」沒錯,因為他繼續嘗試新事物和測試構想,看看自己學到什麼。在我們的訪談中,創新者經常說:「我推出先導計畫,進行實驗,並且多方嘗試,看看會發生什麼事。」所以,這種方式就是經常嘗試先行實驗或是測試某樣事物,看看效果如何,以及可以從中學到什麼。

第三種實驗方式是純粹當個探索者,造訪新的國家、公司、環境,學習新技能,就像賈伯斯學書法,然後將所學帶進麥金塔電腦時所做的一樣。因此,要嘗試新經驗,嘗試新事物,甚至不只是測試構想。這種方式可以讓你實驗,然後在你嘗試和建立問題本身時,應用那項知識。

格林:如果你想協助團隊精通其中一些技能,當成員們覺得自己忙於「真正的」工作,分身乏術時,你如何著手鼓勵他們這麼做?

岱爾:當然,一開始他們可能會覺得這是額外的工作。但是我們得面對現實。如果你公司未來十年都不嘗試任何新穎或不同的事物,你就會極度落伍。你得做一些新鮮事。第一步就是要創造文化和一套流程,鼓勵員工質疑和挑戰現狀,並且明確允許在團隊和組織裡採取這種做法。其次,要建立一些流程並騰出時間,讓員工去觀察,不論是觀察顧客或是其他公司。例如,Google 與寶僑實際上安排過員工交換計畫。有大約兩個月,雙方的行銷與人力資源人員會待在對方的組織中,觀察對方的做事方式。接著再把那些構想帶回自己公司。但如果你希望團隊創新,你就得騰出觀察的時間。當然,你另外可以做的是建立人脈:讓團隊有機會參與會議、帶進外部人士,或許每週與你帶進來的外部人士共進午餐一次,這些外部人士擁有不同的背景和知識可以分享。讓他們對你的問題和挑戰提出看法,會是在團隊中培養人際技能的另一種方式。最後要談的當然是實驗,進行實驗、推行先導計畫、樂於嘗試新事物,然後檢視學到什麼。在公司文化中排除一種心態,對於協助團隊創新相當重要,這種心態就是,「我們不會嘗試新事物,因為這樣可能會失敗。」

格林:那是一個好的起點,我知道這本書還有更多精采見解,傑夫,今天非常謝謝你參加本節目。

岱爾:謝謝你。

格林:剛才是傑夫.岱爾,介紹的新書是《創新者的DNA》。如果需要更多資訊,請上 HBR.org。



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