打造創新心態

Creating an Innovation Mindset
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第一件重要的事就是認清世界正在改變。所以不能只是重新改造目前的事業。還必須因應那些改變去創新。所以他們必須做的第一件事是要了解:他們的周邊有哪些東西在改變,包括顧客、科技、競爭、人口方面有什麼改變。

麥克曼:大家好,我是哈佛商業數位內容總監保羅?麥克曼。今天很高興邀請到維傑.高文達拉簡。維傑是達特茅斯大學塔克商學院的教授。和克里斯.特林柏合著《創新3力》一書。維傑,歡迎你來,維傑。

維傑:謝謝。

麥克曼:維傑,我們今天的任務是,討論想在組織裡領導創新的經理人面對的幾個根本問題。首先,請舉兩件事,是你覺得領導人為了促進持續創新必須做的。

維傑:我覺得那很簡單,第一件重要的事就是認清世界正在改變。所以不能只是重新改造目前的事業。還必須因應那些改變去創新。所以他們必須做的第一件事是要了解:他們的周邊有哪些東西在改變,包括顧客、科技、競爭、人口方面有什麼改變。然後思考該如何因應那些改變來調整。第二點是要瞭解,這些改變比較不是技術問題,而是跟心態有關,是組織議題。所以他們必須注意如何改變組織的心態,以促成這種創新的改變。

麥克曼:那又帶出了另一個問題,我們如何改變組織的心態?那純粹是文化議題嗎?需要建立制度,來推動這種改變嗎?

維傑:我想這種改變顯然不是一夕之間就做到的。這點我們都知道。既然心態牽涉到人,我們真正需要的是在組織裡挹注新血。所以,只要有人考慮這種根本的創新,就應該找來新的聲音。在寶僑或奇異那樣的公司裡,你可以從別的單位借將。例如,你若是在奇異的機電動力部門,你可以從郵務或航空業務借用人才。那是新的聲音。很多時候你需要從公司外頭找人進來。所以,必須創新的公司,如果想改變心態,就要有勇氣把外面的人才找進來。

麥克曼:何不讓組織裡既有的聲音展現出來呢?如果太著重外來人才,難道不會因此錯失機會,無法聽到內部過去自覺受到壓抑的聲音嗎?

維傑:我覺得那也是很好的問題。我們不該把這個看成只能二選一的問題。我完全同意你的看法,公司內部也有很多不同的聲音,甚至可能有些人雖然負責核心事業,卻能有不同的思考方式。所以,資深領導團隊必須鼓勵那些有不同想法的人勇於發言,表達看法。我們對內部員工的尊重,必須如同對外來人才的尊重。

麥克曼:很好。維傑,創新的定義大致就是要改變。改變往往會遇到阻力。對於想要推動改變,卻在組織裡遇到阻力的經理人,你有什麼建議?

維傑:如果我只能舉三個克服改變阻力的重要工具,那麼我會提出的第一個工具是績效衡量系統。一般人會對衡量與獎勵的方式做出反應。所以如果你希望他們在創新時改採不同的行為,就必須改變績效衡量系統。第二個我會改變的東西是合作意願。因為創新和創意是不同的。創意是個人的努力,創新是創意的商業化,需要組織的努力。所以第二個我們必須鼓吹的是合作。第三個是包容失敗的文化。因為創新的定義,就是做不同的事情,新的事情,開創性的事情。那表示你不會每次都成功。除非包容失敗,否則大家不會挑戰極限。所以,那是三個我們需要追求的簡單目標。

麥克曼:維傑,你因為工作而去了很多地方,接觸許多不同的公司。最近你接觸的產品與服務中,你最喜歡哪個創新故事?

維傑:我覺得大家最愛的創新故事,如果你叫大家列舉三個,他們都會選Google。那是卓越的創新,而且持續如此。當然,大家也會提到iPod和蘋果公司在音樂界的創新。不過我會舉新興市場的例子,尤其是Tardus那樣的公司。它基本上是以三千美元的汽車來改造印度的汽車業。我會把他們歸在同一類。或許再多舉幾個迅速重塑市場的新興市場例子。

麥克曼:開發三千美元的汽車帶給我們什麼啟示?我們從那個例子中學到的最重要教訓是什麼?

維傑:我想,最重要的一課是,新興市場根本上和已開發市場是不同的,那是很龐大的市場。印度和中國市場的規模非常龐大,因為他們有二十五億人,壓抑了五千年的需求。那些經濟體會成長得大。但是他們面對的是小顧客,所以他們需要超低成本的商業模式。為什麼這很重要,因為歐美公司可以把世界級的能力帶進那些市場,然後重新發明磁振造影機、重新發明汽車、重新打造電信業。但是那些創新也會回過頭來破壞西方的商業模式。所以,跨國企業應該謹記的最重要一課或許是,這些新興市場將是未來二十五年商業模式創新的來源,像iPod和Google那樣。會從根本顛覆美國市場。所以他們投入那些市場並創新,其實可以因此而保住本土市場的市占率和優勢。

麥克曼:很棒的一課,維傑,非常感謝你。

維傑:謝謝。



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