在壓力下測試你的策略

How to Stress-Test Your Strategy
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哈佛商學院教授鮑伯‧賽蒙(Bob Simons)。他的新作是《七大策略問題:改善執行的簡單方法》(Seven Strategy Questions - A Simple Approach for Better Execution)。首先將告訴我們,他看到企業在執行策略時,所面對的最大障礙。

貝爾(Bell):歡迎收看《哈佛商業評論》Idea Cast。我是HBR集團的副總編編凱瑟琳‧貝爾(Katherine Bell)。今天請到的貴賓是哈佛商學院教授鮑伯‧賽蒙(Bob Simons)。他的新作是《七大策略問題:改善執行的簡單方法》(Seven Strategy Questions - A Simple Approach for Better Execution)。鮑伯,歡迎來到Idea Cast現場。

賽蒙:謝謝。

貝爾:首先,請告訴我們,你看到企業在執行策略時,所面對的最大障礙。

賽蒙:這是個很複雜的問題,一方面失之過簡,另一方面則相當困難。大部分公司面對的問題是:公司成長達十五年之久,年年獲有利潤,突然之間遇到非常艱困的時期,從2007、2008年,一直到今天,情況都很不好。而且,大部分公司變得驕矜自滿,習慣於不必做困難的選擇。這本書的一個中心訊息是高階主管需要認真和仔細思考他們必須做的困難選擇。因此,我想傳達給高階主管的一個訊息是,他們需要將自滿擺到一邊,把容易的選擇放到一旁,仔細做一些分析,幫助組織往前邁開步子。

貝爾:第一個困難的問題,也就是你說的困難選擇,是「你的首要顧客是誰?」一家公司為什麼不能同時把好幾組顧客當作目標?

賽蒙:這是個好例子,說明了我嘗試和經理人對話、向他們挑戰,希望他們去處理的那類困難選擇,因為單單說,我們將做「這個、這個,還有那個」,避免有所選擇,總是比較容易。就像妳說的,寧可選擇好多個顧客,而不是只和一位首要顧客往來。但和任何問題一樣,困難的地方在於,如果你試著分配資源,以滿足多位顧客、多類顧客的需求,到頭來,什麼顧客也服務不好。如果競爭不是很激烈,如果過剩資源多得是,這不成問題。但由於今天的高階主管面對非常激烈的競爭,設法微調他們的業務,是非做不可的重要事情。舉例來說,我們發現,假設你是顧客,必須在下列二者選擇:只給你一部分資源的公司,因為它們試著滿足多類顧客的需求,以及另一家給你百分之百資源的公司。我想,你跟我都會選擇和百分之百關注你的公司來往。這是為什麼這個問題那麼重要的原因。選擇首要顧客,會決定你如何分配業務中的所有資源。

貝爾:能不能舉個表現特別好的公司例子?

賽蒙:我在書中,用來激起讀者重視這件事的例子是麥當勞。這家公司舉世聞名。在麥當勞飛快成長的二十到三十年中,許多人說它是世界歷史上擴張最快的零售業公司,但大家不知道的是,麥當勞的關注焦點不是放在消費者身上,也就是不放在你、我和我們的孩子等在他們餐廳用餐的人身上,而是放在多店址特許經營權開發商和不動產開發商身上。集中全部心力,關注首要顧客,使它們能擴大足跡、促進業務成長,並且繁榮許多年。大約2003年或2004年,這套公式不再靈光。顧客,或者應該說是消費者,厭倦了千篇一律的標準食物。這家公司感覺,它在世界各地,就只能擴張那麼多。後來新的執行長上任,宣稱:「從現在開始,顧客就是消費者。」由於這項聲明,他們徹底改造業務,重新分配資源於是你看到今天的麥當勞,遠比從前關注消費者,對世界不同地區和國家的消費者需求更為敏感。你或許知道,由於那個決定,今天的麥當勞業績蒸蒸日上,表現非常好。

貝爾:你也主張,公司必須將顧客、股東或員工排定先後順序。將其中之一排在最高的位置,會比其他的做法要好?

賽蒙:嗯,讓我整理一下這個問題。我再次發現,由於想要避開困難的選擇,即使不是大部分公司,也有許多公司列出它們的核心價值時,你可以看到品德操守和責任心、卓越和多樣化,以及各式各樣胸懷大志和激勵人心的價值一股腦出列。我在書中表示,這些價值會使公司經營失敗。事實上,核心價值,以及回頭說到目標,任何公司的核心價值應該是,在你面對困難的選擇、在貴公司員工面臨困難的選擇時訂定的。到底何者為先? 員工?股東?顧客?依我之見,一流的公司十分清楚員工應該如何做那個選擇。你的問題會有個特定的答案。答案沒有對或錯。每一個選擇都是根據不同的價值創造理論。舉例來說,服務業公司通常把員工排在第一位。那些公司的經理人、高階主管相信,善待員工,他們就會把顧客服務得很好。這樣一路下去,股東價值就會提高。這是一套行動理論。將股東擺在第一位的公司,希望員工所做的選擇,和獲利力、毛利率、資產利用率有直接的關係。這些各是不同的價值創造理論,沒有所謂對錯,但選擇十分重要。選好之後,就要堅守不移。

貝爾:你也建議衡量指標一定要嚴格排定優先順序。公司應該如何決定關注哪些衡量指標?

賽蒙:我最常聽到的問題之一,原本的用意也是好的,那就是我們非常擅長於用20、30、40、50個量數,製作計分卡。我們再次欺騙自己,認為在計分卡加進更多的量數,它們會更為完整和更美好。但我們曉得,任何公司的資源都相當匱乏,任何高階主管的注意力都相當有限。 強迫人們同時注意那麼多量數,他們會很難知道怎麼做選擇,不知道要把稀有的注意力分配到哪裡。所以我認為這是不對的,並再三呼籲高階主管,換個角度去想,不要關注會使你的業務成功的因素,轉而問一個叫人不安的問題:「什麼因素會導致我們的業務經營失敗?」因此我請高階主管做的測驗是,將自己置身於未來五或七年,想像你採用的策略失敗。這是叫人渾身不自在的練習。例如顧客棄你而去、最好的員工離職他就,以及你的策略不再能起提綱挈領的作用。問自己這個問題:「什麼事情可能出差錯?什麼因素可能造成那樣的結果?」回答這個問題之後,再問自己一個問題:「那些可能製造災難的變數、事情,我們真的有在衡量和追蹤嗎?」你會經常發現,介於成功和失敗之間的事情,也就是你應該用來追蹤它們的量數,其實埋藏在計分卡的深處,遺失在一大堆可有可無的事情裡面。

貝爾:您在書中設計的七個問題,是要強迫企業人士展開十分困難的討論。那些討論要獲得效果,關鍵是什麼?

賽蒙:嗯,很高興您問到這個問題,因為我在書中試著指出,我的工作是丟出問題給高階主管,他們的工作則是接下那些問題,用它們去問組織成員。而正如您所說,我們必須遵循幾個常識性的根本準則。第一,由於今天的科技使用起來很方便,有時我們會忘記面對面談話的必要性,就像你我今天坐在這裡對談那樣。「看著我的眼睛」,這樣的接觸非常有必要。你必須懂得閱讀身體語言、曉得何時附和、何時探究、何時挑釁、如何管理討論等等。第二件事極為重要,那就是人要了解,當我們開始討論,必須先將職銜和辦公室政治角力留在門口。這麼做的整個目的,是搜尋新的觀念、新的理解、用新的方式去擬定行動計畫。你所能做的最糟事情,是嘗試退回組織層級、權力結構,因為這會封殺思考。因此,我要告訴高階主管的主要訊息是:如果你希望這個流程行得通, 就必須以身作則;你必須鼓勵別人去冒風險;你必須獎勵願意擺脫窠臼思考的人;而且你必須真的全心全力投入,讓這個流程能夠運作。

貝爾:鮑伯,謝謝今天來和我們一談。

賽蒙:謝謝。

貝爾:今天的來賓是《七大策略問題》的作者賽蒙教授,更詳細的資訊,請瀏覽《哈佛商業評論》網站hbr.org。



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