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| 排序依照：期數 / 依照筆畫（中∣英） |
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| 羅伯特議事規則 (Robert's Rules of Order) |
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| 這部由亨利•馬丁•羅伯特撰寫的《議事規則袖珍手冊》（Pocket Manual of Rules of Order）於1876年出版，幾經修改後於2000年出了第十版。羅伯特議事規則的內容非常詳細，包羅萬象，有專門講主持會議的主席的規則，有針對會議秘書的規則，當然大量是有關普通與會者的規則，有針對不同意見的提出和表達的規則，有關辯論的規則，還有非常重要的、不同情況下的表決規則。
根本原則如下：
平衡：保護各種人和人群的權利，包括意見占多數的人，也包括意見佔少數的人，甚至是每一個人，即使那些沒有出席會議的人，從而最終做到保護所有這些人組成的整體的權利。正是幾百年來，人們對這種平衡的不懈追求，才換來了議事規則今天的發展。對領袖權力的制約：集體的全體成員按照自己的意願選出領袖，並將一部分權力交給領袖，但是同時，集體必須保留一部分權力，使自己仍舊能夠直接控制自己的事務，避免領袖的權力過大，避免領袖將自己的意志強加在集體的頭上。多數原則：多數人的意志將成為總體的意志。辯論原則：所有決定必須是在經過了充分而且自由的辯論協商之後才能做出。每個人都有權利通過辯論說服其他人接受自己的意志，甚至一直到這個意志變成總體的意志。集體的意志自由：在最大程度上保護集體自身，在最大程度上保護和平衡集體成員的權利，然後，依照自己的意願自由行事。同時只能有一個議題：一旦一個提議被提出來以後，它就是當前唯一可以討論的議題，必須先把它解決了，或者經表決同意把它先擱置了，然後才能提下一個提議。意見相左的雙方應輪流得到發言權：辯論的時候有人請求發言，主席應該先問他持的是哪一方的觀點，如果其觀點與上一位發言人相反，那麼他有優先權（比如有若干人同時要求發言）。主席必須請反方表決：必須進行正、反兩方分別的表決，缺一不可。不可以正方表決后，發現已經達到表決額度的要求，就認為沒有必要再請反對方表決。反對人身攻擊：必須制止脫離議題本身的人身攻擊。禁止 |
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| 賈伯斯早期的導師麥克．馬庫拉（Mike Markkula），在1979年寫了一份備忘錄給他，敦促他恪遵三個原則。前兩個是「同理心」和「專注」。第三個是個彆扭的字眼，叫做「傳達印象」（impute），卻是賈伯斯重要的信條之一。他曉得人們會根據產品或公司的呈現和包裝方式，對它們形成某種看法。他告訴我：「麥克敎我懂得人們的確會憑藉封面，來評斷一本書的好壞。」1984年，他準備交運麥金塔時，埋首研究包裝盒的顏色和設計。至於用來小心收放iPod和iPhone、像珠寶盒般的包裝盒，他同樣親自設計和再設計，並在那些盒子的專利文件裡，列上他自己的名字。他相信，開箱就像劇場那樣的儀式，預告產品的光采。賈伯斯有時會利用機器本身的設計，把想傳達的訊號「傳達」給用戶，而不只具備功能用途。舉例來說，他回到蘋果公司之後，著手開發好玩的新iMac，當時艾夫給他看一款設計，頂端有個小小的嵌入式提把。這個設計的象徵意義多於實用性。畢竟這是一部桌上型電腦，真的想帶著它到處跑的人不多。但賈伯斯曉得，許多人仍然不太敢用電腦。如果有個提把，新機器看起來會比較友善、服從，好像願意隨時供人差遣似的。提把發出iMac准許觸摸的訊號。 |
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| 現實扭曲力場 (Reality Distortion Field) |
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| 賈伯斯常逼人去做不可能辦到的事，並且以這種能力聞名（或者說是惡名）。他的同事戲稱這種能力是他的「現實扭曲力場」（Reality Distortion Field）。這個名稱來自電影《星艦迷航記》的一幕，外星人只透過心靈力量，就創造了一個如真似幻的另類現實。很早期的一個例子，是賈伯斯在雅達利上夜班時，逼史提夫．沃茲尼克（Steve Wozniak）製做一種遊戲，稱作「突破」（Breakout）。沃茲尼克說那得花上幾個月的時間，賈伯斯直直看著他，堅持說他能在四天內做完。沃茲尼克覺得不大可能，但最後還是辦到了。 |
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| 資訊靈通的懷疑者 (Informed skeptic) |
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| 這類型的人有最好的條件得以作出好決策，他們在判斷與分析之間有效取得平衡，具有強大的分析能力，會聽取別人的意見，但願意提出異議。「資訊靈通的懷疑者」擅長處理資料，是每家公司都應努力培養的人才。企業若想更加善用他們收集來的資料，應專注在兩件事情上：培訓員工，提高他們處理和運用資料的能力，並且更有效率地把資訊納入決策中；給予那些員工合適的工具。有些培訓可以透過講習會進行。員工必須知道並非所有數字都一樣，其實有些數字比其他數字更可靠。他們必須了解數字背後的各種因素和計算方法，並學習用批判的態度來思考數字的準確性、樣本大小、偏差和數據的品質。即使在大學時代曾修過統計學的人，也可以參加進修課程，來幫助他們把當年所學運用在目前工作上。但講習會並非傳授這些資訊的唯一方式，也不一定是最好的方式。持續的輔導往往更有效。若要創造一種環境，讓員工獲得所需的幫助，企業必須重新考慮應該延攬哪一種專家。雖然人事經理通常很重視分析師的量化分析能力，但卓越的指導技能更有價值。以人為本的資料專家，不僅是在有人提問時回答問題而已，也會持續提供非正式的訓練給其他部門員工，從而提高組織整體的洞察力智商（Insight IQ）。 |
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| 每個團隊都需要一個怪胎。團隊會變得同質性太高，並可能扼殺創意和學習能力，而怪胎能挑戰這種傾向，為團隊提供必要的協助。怪胎是那種會站在後面說：「嘿，等一等，我們為什麼要這樣做？為什麼不反過來看，或是把裡面整個翻出來看？」碰到這種時候，人家會說：「哦，不行，不行，不行，那樣太荒謬了。」因此，大家會討論什麼樣才是荒謬。怪胎不會藉阻止討論破壞團隊，而會引發更多構想，讓你發揮更大的原創能力。研究顯示，擁有怪胎的團隊，表現優於沒有這種人物的團隊。在許多狀況下，怪胎思維是許多創新的來源。但怪胎經常為他們不按牌理出牌的做法，付出很大的私人代價。怪胎是願意說出別人不願說的話的人。他們會讓別人更加不安，而這樣做必須很有膽子。在船隻順流而行時，必須有很大的勇氣，才能站出來說：「我們必須停下來，而且可能必須改變方向。」團隊裡面沒有人願意聽到這種話，而這正是為什麼許多團隊領導人壓制怪胎，不讓他們再提出令人為難的問題，甚至把他們趕出團隊。但團隊一旦失去怪胎，可能變得平庸。 |
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| 最小存貨單位 (Stock Keeping Unit, SKU) |
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| 在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU；定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規格、顏色、款式。當然，單品與傳統意義上「品種」的概念是不同的，用單品這一概念可以區分不同商品的不同屬性，從而為商品採購、銷售、物流管理、財務管理以及POS系統與MIS系統的開發提供極大的便利。 |
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| 作業基礎成本制度 (activity-based costing) |
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| 是會計的一種成本制度。基本流程很簡單明瞭：計算成本和時間這兩項要素，一是計算執行每一項的銷售、生產、管理、儲存和配銷過程裡所需要的所有資源的單位小時（產能）成本，以及計算每一張訂單在每個階段所需的時間。該制度較分批成本制、分步成本制及標準成本制更適合國際化、資本密集、技術密集的企業環境。傳統成本制度雖常見於企業內所提供的成本會計資訊（或管理會計資訊），但是實已不符合當前企業於面臨各方面競爭壓力下的需求，舉凡是產品成本的計算、定價決策、成本規劃與控制乃至於管理決策等需求方面，傳統成本制度由於其制度上的缺失或流於形式，使得企業於面臨決策或競爭壓力下，採用錯誤、不正確或臆測的資訊來從事判斷，進而使得企業競爭條件喪失或導致決策錯誤。1960年代初，美國奇異公司開始採用此基本。其制度核心係以成本歸屬為重點，來探討資源投入、作業量及最終產品（成本標的）間的關係。主要觀點為產品的製造或服務之提供，對成本作業產生需求，而作業之執行耗用了各類生產資源。此外，在新製造環境下，由於昂貴自動化設備之引進（尤其是生產事業）及人工成本之提高，因而設備成本及人工成本於產品成本中所占之比率亦相對地重要，然而若是採用了不恰當的產能觀念與數據，其所造成對產品成本分攤比率的影響非常大，亦即將設備及人力閒置產能的成本分攤至完成的產品上，也就造成了成本資訊的扭曲。 |
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| 某個產業的知識進展，會刺激其他領域的技術進展，這是一種正面的外部影響。貝爾實驗室（Bell Labs）為電話系統發明電晶體時，根本沒想到它會對那麼多產業產生外溢效應，造福全世界。摩托羅拉（Motorola）的馬丁．庫伯（Martin Cooper）在1973年發明行動電話時，沒有人預見，這種裝置會大幅改變全球民眾的日常生活。同一年，野生生物攝影家丹．吉布森（Dan Gibson）發明拋物面反射式麥克風（parabolic microphone）來錄製鳥鳴聲，而且申請專利，但他並沒有想到，後來這種麥克風會成為美式足球比賽場邊的必備裝置。科技創新與知識外溢效應，大幅提升人類的生活水準，因此人類目前得以免於陷入馬爾薩斯預言的結局（我們生產的技術愈高超，消費相關產品的成本就會降低，生育率則會上升，最終耗盡地球的資源）。創新派的信徒經常舉1960年代晚期的「綠色革命」為例，那次革命大舉提高對全球農業生產，遠超過先前所有最樂觀的預估。梭羅學派指出，面對那堵「馬爾薩斯之牆」（人類似乎正不斷向遠處的一堵牆前進，距離一年比一年近，總有一天會一頭撞上，引發災難性的後果：天災、瘟疫、饑荒與死亡。我們唯一的因應之道，就是放慢前進的速度），科技與創新為我們提供兩種解決之道：更充分、更長期地利用對稀有資源，將高牆推到無限遠處，或者直接翻牆而過。 |
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| 精實製造 (lean manufacturing) |
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| 奇異致力於推動肯塔基州路易斯維爾「家電園區」的營運方式，希望它能在全球舞台上與人競爭。奇異在家電園區，拆掉了部門之間的阻隔，建立大家「同一個團隊」的心態。設計師、工程師、裝配線上的工人，一起確定能滿足他們目標的最好辦法；他們擁有自己的衡量標準。「精實製造」便在其中扮演了關鍵的角色。奇異藉著精實製造的方式，減少浪費、降低成本，以及增加效率和生產力。舉例來說，公司知道成功的關鍵之一，是降低每單位的製造時數。小組成員則決定如何做到這一點。經理人把他們的行動項目，以及應達成的事項公告出來，所有人都看的到，員工就有強烈的責任感。如果小組成員想出了一個重新設計家電的想法，重量更輕、零組件更少，而且材料成本更低，他們就可以著手打造。員工們對擁有這樣的自主權深感自傲，而結果不言自明：比方說，在某些工廠需要九個小時，才能生產一台電冰箱。奇異在路易斯維爾的員工，正在嘗試減少超過一半以上的時間。透過改造一條設立了長達25年的洗碗機產品線，家電園區的團隊把生產時間減少了高達68％，而所需的製造空間則縮減了80％以上。雖然努力的重點仍是最佳設計和最高品質，但都如意料中的，也能附帶達到削減成本和減少浪費的效果。 |
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| 在美國紐約市舉辦的廣泛數學課程，名稱是「一人學校」，這套系統會針對每位學生的學業強項和需求，每天提供專屬於他個人的學習進度表，稱為「節目單」（playlist）。學生儘管身處於同一個教室，但每個人每天接受的課程不一樣，常是由不同的老師為他們上課，有時是老師親授，有時是線上教學。在2010學年度的最後兩個月，有超過六百位來自三所學校、程度不一的紐約市六年級學生，參與了「一人學校」計畫來學習數學。成效令人驚豔。他們比接受傳統式教學法的學生多學了60％，相當於一年半的學習內容，也等於是由前2％最佳師資教出來的品質。這個教學計畫已發展成為一個獨立的非營利機構，把這個模式推廣到全國各地。其他學區也正開始採取類似的行動。 |
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