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2021年9月號

職涯卡關,不想努力了嗎?「策略性耐心」助你突破事業關卡

Feeling Stuck or Stymied?
多莉.克拉克 Dorie Clark
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插畫/法柏吉歐.蘭茲(Fabrizio Lenci)
你是否會覺得,自己打拚這麼久,依舊沒什麼成果,對比已經功成名就的同儕,是不是已經不想努力了?現在就放棄還太早,請用本文提供的五個步驟,試著重建你的職涯路。

總是有人會提醒我們:沒有一夜成名這種事。但應該要花多久時間,去達成我們的職涯目標?如果進展比我們希望的還慢,許多人就會納悶:我的計畫是否行不通?或者只是尚未奏效?

過去數年來,包括在疫情期間的週期性工作忙碌與工作停滯期,我研究了這個問題:儘管我們生活的社會,經常頌揚高速達標的成就,並迫使我們和他人做比較,但我們應如何對自己的職涯生活,做出長遠的策略性思考。

20世紀初的諷刺作家孟肯(H.L. Mencken)曾打趣說,成功就是每年至少要比你的連襟多賺一百美元。但現在因為有了社群媒體,我們做比較時採取的比較基準,不僅是親戚,也包括大學同窗、職場同事,甚至是名流權貴。當我們看到其中一些人,年紀輕輕就嶄露頭角,像是創立獨角獸級新創企業、贏得人人稱羨的獎項、獲得升遷,或是完成「三十歲前要做的三十件事」,我們就會忘記這些人是例外,而不是常態。

對許多專業人士來說,進展可能緩慢得令人沮喪,或是意外地顛簸不順,最後戛然而止。這些情況很常見。但在這些時刻,許多人會變得意志消沉,這很不妙。

以保羅.塞尚(Paul Cézanne)這位藝術家為例,他的才華最初遭到漠視,未獲賞識。根據研究創意經濟學(economics of creativity)的芝加哥大學(University of Chicago)教授大衛.蓋倫森(David Galenson)的說法,這導致塞尚有「一種深切、陰鬱的不安全感」。這位被帕布羅.畢卡索(Pablo Picasso)稱為「我們大家的父親」、後來激勵許多年輕藝術家的人,在45歲時,懷疑自己究竟有無任何成就。

企業人士若是希望在競爭激烈的產業建立職涯,或是擴大新事業的規模,或是在自己的領域獲得賞識,可能會陷入同樣的惡性循環。如果不能清楚了解什麼是合理的進展步調,或是為何同儕的成就超越自己,他們可能會捨棄前景光明的路徑,縮減自己的計畫,或是完全放棄。他們和塞尚不同的地方,在於塞尚堅持不懈、奮力前進,最終成為傳奇人物,他們卻太早就放棄努力。

當然,我們不該盲目依循失敗的策略,結果陷入絕境。但我發現,許多專業人士犯了相反的錯誤。他們不讓自己有足夠的時間去獲得成功。這些人必須改為培養「策略性耐心」(strategic patience)。正如長期股票投資人在市場低迷期間,學會堅守好的想法,人們可以學會冷靜地評估證據,即使無法保證能獲得成果,也會鍥而不捨。

但這樣做,需要的不僅是依循標準的(且消極的)建議:要有耐心。你既需要深思熟慮,也需要積極主動。有個好方法可以做到這一點,一共有五個步驟,包括定期重新評估和務實的時間表,這有助於你奠定基礎以達到最後的成功。

步驟一:研究正確的目標與情況

傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)在2018年給亞馬遜(Amazon)股東的一封信中說了個故事,是關於他的一個朋友雇用一位(想不到吧)倒立教練的事。教練告訴她說,大多數人以為持續練習兩週之後,應該就能倒立了。但實際上花了六個月以上的努力,也就是說,認知與現實之間有驚人的12倍差異。如果你的印象是,達成某個目標比實際情況容易12倍,那麼你在努力一個月後就放棄,以為自己沒有能力達到那個目標,是完全合理的事。當然,問題不在於你,或是你的技能不足,而是你期盼的,是不可能做到的事。

我們大多數人就像想要學會倒立的人,不太知道通往成功職涯的途徑是什麼樣貌。是否需要花上1年?5年?15年?如果想在自己的領域裡成名,是否必須出席十場會議?一百場會議?或是一千場?如果你想晉升為團隊領導人,需要有多少次出色的績效考核,以及負責專案管理角色的經驗?如果你想得到銷售主管的職位,應該聚焦在哪些類型的客戶?我們往往不知道這類關鍵資訊,也沒有發現自己欠缺這些資訊。所以,我們聚焦在不切實際的時間表,這有時可能會導致我們陷入絕望。

因此,在你規畫並改進專業目標時,以下這件事很重要:研究別人以前用過的有效做法,並明智估計,在合理的情況下,你要實現自己的目標會需時多久。情況可能會有不同,但有個粗略的底線會有助益。

聯繫已完成你想做的那件事的同事,請他們指出,在那個過程中一路上有哪些標誌性事件。(你也許可以問:「你第一次達到六位數銷售額,花了多少時間?」「你和潛在客戶舉行過多少次會議?你打了多少通電話,才敲定那些會議?」)在大多數情況下,這些人不會反對和你分享那些資訊,除非他們把你視為直接的競爭對手。他們可能會很驚訝你提出的問題那麼詳細,必須好好回想才能回答;但這是典型的情況,因為沒有其他人問過這些事情,而這為你帶來競爭優勢。

「繪製地形圖」讓你建立一些檢查點,來查看自己的進展(或是缺乏進展)。假設你是一家新創公司創辦人,自行研究之後得知,你這個產業裡成功的公司,通常到第二年的年底時,營收會達到兩百萬美元,但你創業已經一年半,預計的營收只有一百萬美元。這顯示你必須快速改變做法,或是可能應離開這一行。

畢竟,目標不是帶著所有的雄心向前衝。相反地,目標是培養正確的企圖心,拋棄錯誤的企圖心,並避免太快放棄可行的行動方案,那些行動方案只是需要花點時間,才會逐漸產生成效。

你的目標不是帶著所有的企圖心向前衝鋒。相反地,目標是培養正確的企圖心,拋棄錯誤的目標,並且避免太快放棄可行的行動方案。

步驟二:注意難以察覺的進展

有些技術會以指數級的速率高速進步(像是人工智慧、3D列印和自動駕駛汽車),但在開發過程中,會在一個很長的階段裡進展很小,即使定期倍增,看起來卻好像什麼都沒有發生。作家彼得.迪亞曼迪斯(Peter Diamandis)和史蒂芬.柯特勒(Steven Kotler)稱這段時期為「欺騙階段」(deception phase),因為會促使許多人過早放棄那項技術。可是一旦進展達到某個門檻,進步的曲線就會急劇轉而上升,成功令人驚豔且迅速(例如轉變為使用數位相機的過程)。相同的原則,也適用於我們的職涯。

例如,音樂發行公司CD Baby創辦人德瑞克.席福斯(Derek Sivers)在一次專訪中指出,他的公司連續四年毫無所成。「我經常遇到開始追求自己夢想點子的人,他們進行了幾個月後就說:『這就是進行得不順利!』我的做法則是這樣想:『已經進行幾個月了!加油!』CD Baby經營到第三年時,公司裡只剩下我和另一個人。」到第十年,他已經以2,200萬美元賣掉公司。

我見過六百多人經歷過類似情況,他們是完成我線上課程「認可專家」(Recognized Expert)的學員,這項課程教導專業人士如何建立自己的聲譽和品牌。平均來說,他們要努力大約二至三年,才能在擴展本身平台方面有任何進展;需要努力大約五年,才會出現有意義的成長。

Fabrizio Lenci

話雖如此,在尚未朝著你的目標,或甚至你設定的階段性目標有明確進展時,你應該能找到一些可以激勵你的小勝利。我稱這些是進展的「雨滴」(raindrop)。這些雨滴起初斷斷續續,幾乎察覺不到,像是來自上司或客戶的稱讚;來自LinkedIn網站上陌生人的請求(他們聽說了你的工作而提出請求);有人邀請你帶領一個委員會等。這些事情並不值得開香檳。

但總體來說,這些是前進動能的領先指標,而且在進展緩慢時,能讓你保持積極進取。例如,我認識某家消費性包裝產品公司的一位能幹的高階主管,她早該晉升卻未晉升,但人才晉升管道是堵塞的,她必須等待職位空缺。這原本可能是令人沮喪的過渡期,但她反而專注地留心「雨滴」,例如,應邀向頂級顧客介紹她的創新計畫(這是很受矚目的出名機會),讓她獲得集團總裁主動讚揚。晉升所花的的時間超乎她的預期,但由於她堅毅不拔,最終得以更上層樓。

步驟三:以正確的方式善用人際關係

拿自己的進展和別人相比,來為自己打分數,是人之常情。但這麼做,通常只會讓人感覺很糟糕。我們必須嚴禁這種有害的習慣,改為從我們的人際關係中獲得力量。

不要羨慕地看著較高階的同儕,感嘆自己停滯不前,請記得,每個人的成功都有背景脈絡。一個好例子是高爾夫差點(golf handicap),這種差點使業餘的高爾夫球手,能享受和非常優秀球員同場競技的樂趣,做法是使用一個標準化的指標,抵消較優秀球員的領先優勢。這種說法並不是「老虎伍茲(Tiger Woods)贏了我45桿」,這很令人洩氣;你可以專注於這個事實:考慮到你的差點,依兩人各自的標準來評斷打球的表現,你表現的水準勝過他的水準。

例如,我認識的一位朋友,以前經常拿某個同事為標準來衡量自己,直到他發現,那個人的起步比他早了17年,才不再這麼比較。現在他提醒自己,雖然今日自己不像那位同事那樣成功,但已接近那位同事17年前的水準。把年齡、經驗和其他相關資料點列入考量,是明智、溫和得多的一種競爭方式。

你可以從人際關係中獲益的另一種方式,是讓自己身邊有值得信賴的顧問,並請他們協助評估你的進展,以決定你是否應該改變方向。當你埋頭追求某個目標,常會失去整體觀點,結果一直堅持失敗的做法,或是太快就對一個可行但進行緩慢的做法絕望。正因如此,很有必要找個值得信賴的同事,協助你檢視現實情況。

幾年前,艾琳娜.艾克梅托瓦(Elena Akhmetova)發現這一點,當時她在一家全球科技公司擔任一個新職務。她的任務,是為一個有250人的重要部門從頭建立組織架構。接手這個專案三個月後,她遭到重重障礙,於是動機減弱了:她在正確的軌道上嗎?她在做的事仍然有用嗎?她向她的資深副總裁求助,對方和她相識已久。那位資深副總給她務實的指導,教她如何調整做法。但更重要的是,她說:「他告訴我,這個角色現在非常重要,而且沒有別的領導人做得了。」那是「賞識、尊重和支持,全然肯定,當然,我能夠完成那個專案。」

拿自己的進展和別人的進展做比較,來為自己打分數,是人之常情。但這麼做,常會讓人感覺很糟糕。我們必須嚴禁這種有害的習慣。

步驟四:別再改變你的目標

環境科學中有一個術語:基準線漂移症候群(shifting baseline syndrome),這是指我們在衡量某個事物時,傾向會改變參考點或衡量標準。例如,科學家可能會檢視在自己的科學家生涯期間,某個物種數量減少的情況,而不是檢視過去幾百年間的物種數量變化,這會造成扭曲的觀點。

類似的現象,影響許多專業人士評估職涯發展路徑的方式。久而久之,他們習慣自己的成功,並開始視為理所當然。例如,一個同事說,當她開始和同業中一位大人物合作,「我第一次和他會面時,覺得是件大事。」如今她說:「那不能算是單調無聊的會面,但感覺很普通。我有點心不在焉,心裡想著接下來要做的事。」

不是只有她有這種經驗。我們經常緊盯著大目標(升遷、受邀擔任主講人、獲得業界獎項),因此小看了一些成就,認為沒有什麼大不了,而忘記五年前,也許甚至才一年前,我們還可能會覺得這些是很大的成就。如果我們不斷改變目標,就會扭曲並抹去我們已取得的進展,這顯然會讓人覺得沮喪,而且更容易放棄努力。但如果改而注意並重視我們起步之處,以及已經走了多遠,就會激勵我們繼續前進。

步驟五:以「方向正確」為目標

任何人都很難一切如願。情況會隨著時間而改變(例如,你的配偶得到難以抗拒的海外工作機會),你的一些機會遭到阻攔,但不是出於你的過錯(例如,你們公司被收購,你的職位被砍掉)。不要執著於追求一個目標,而應考慮努力在你追求的方向取得進展。

我在二十初頭的年紀時,目標是成為大學教授,所以,我按照該做的事考了美國研究生入學考試(GRE),並申請多個博士生課程。每個研究所都拒絕我。當時這對我是個震撼的大挫折,但在兩年內,我設法找到一個側門。我找到退路,成為記者,而透過這個新工作,我偶然地建立了一些人脈,設法得到兼差的教職,在本地一所大學教授大眾傳播課程;我沒有花費多年時間和開銷去攻讀博士學位,就進了大學教書。近二十年後,我仍在教書,目前在幾所頂尖的商學院任教。

同樣地,黛娜.德華爾(Dayna Del Val)知道自己的天職:成為成功的電影演員。但她在大學畢業後意外懷孕,轉而決定留在家人身邊、撫養兒子。她的家靠近美國北達科塔州(North Dakota)和明尼蘇達州(Minnesota)邊界,離美、加的電影界都不近。

但她沒有放棄自己的企圖心。她參加當地一些表演工作的試鏡,最終獲得招牌角色:成為北達科塔州旅遊業宣傳活動代言人。德華爾做為女演員的知名度,帶給她一個意想不到的工作:當地一個非營利藝術團體的職位。十年來,她一直擔任那個團體的執行長,使得該團體支持區域性藝術社群的預算和能力,增加為原先的四倍。

德華爾沒有成為下一個梅莉.史翠普(Meryl Streep),但她仍為自己開拓一條很有意義的道路。

「我的職涯,比搬到紐約或洛杉磯發展的許多朋友更大得多,」她說。她那些朋友常要花數年參加角色甄選試鏡,然後被刷下來,從未找到自己喜愛的工作;而她在自己所在地方的創意生態系統中茁壯成長。

我們都無法預測,自己職涯或生活中會出現的每一個轉折。我們也可能無法獲得自己申請的每份工作,或是贏得我們尋求的每個桂冠。但這並不表示,我們不能打造獨一無二、令人滿意、方向正確的專業成功形式。

用耐心迎接每個機會

讓我們面對現實:保持耐心是很煩人的事。如果我們完全無需耐心,而且能快速實現自己想要的一切,情況會好得多。但事實是,幾乎在所有的情況下,我們最有意義的目標都需要努力、毅力和時間。

你可能需要寫一個很少人會點閱的部落格,來測試你的想法,並慢慢吸引讀者;如果好像沒有人在乎你要說什麼,就去修習一個國際演講協會(Toastmasters)課程,成為更有成效的演講人;或者,利用午餐時間修習一個網路課程,以了解你的領域有何新發展。你可能必須持續努力,即使看起來毫無意義、無聊,或是很辛苦。如果你看不出自己是否正在取得任何進展,就會有一些黑暗時刻。

但要獲得你想要的成果,並建立你想要的職涯,就必須願意努力度過這個過程。無論今天、明天,還是後天,帶著策略性耐心,採取條理井然的小步驟,那麼幾乎任何目標都是可以達成的。

(侯秀琴譯自“Feeling Stuck or Stymied?”HBR, September-October 2021)



多莉.克拉克 Dorie Clark

行銷策略專家和專業演講人,任教於美國杜克大學富科商學院(Duke University's Fuqua School of Business),著有《人生的長跑》(The Long Game, HBR Press, 2021),本文取材自該書。


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