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超前部署新人才庫

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2021年9月號

別忽略二度就業人才

Return-to-Work Programs Come of Age
卡洛.費雪曼.柯恩 Carol Fishman Cohen
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插畫/艾力克斯.艾本.梅耶(Alex Eben Meyer)
我們很容易對曾中斷職涯的人懷有偏見,不會優先考慮聘雇他們。這個觀念已經過時,有三分之一的《財星》五十大公司,注意到這群準備重新投入職場的再就業人士。這是一個有潛力的人才市場嗎?該如何制定聘雇計畫?

過去幾年,亞馬遜(Amazon)一直在試行一些計畫,雇用已離開職場數年、正值職涯中期階段的專業人士。一如其他公司,亞馬遜這家網路零售商一開始實施的規模不大,而是一次試行雇用幾十個人。但在2021年6月,亞馬遜驚人地宣布將擴大這個「重返職場」計畫,聘用一千名回歸職場的專業人士,這個規模遠大於所有其他公司的計畫。在這個為期16週的帶薪計畫中,公司會提供訓練和指導給每位參與者,計畫結束時,他們有可能獲得長期雇用的正職工作。亞馬遜多元人才獲取計畫資深經理艾力克斯.穆尼(Alex Mooney)表示:「我們已組成一支專責團隊,專門招募重新展開職涯的專業人士。」亞馬遜的招募人員,不會以懷疑的態度看待履歷裡工作中斷的時期,或是需要再提升的技能,而會把重點放在每位應徵者的潛能。

亞馬遜這項方案的規模前所未見,但重返職場計畫並非新鮮做法,最早的計畫可追溯到近二十年前。我經歷這類計畫也差不多有這麼久,因為我曾為了照顧小孩而中斷工作11年,之後重啟職涯,在一家投資公司擔任財務分析師(哈佛商學院曾以我重返職場的經歷,撰寫個案研究)。我在2007年寫過一本重返職場的書籍,自2012年以來,也一直為《哈佛商業評論》撰寫這個主題的文章。我的公司提供相關訓練計畫,並舉辦有關重新出發的研討會,這讓我能夠影響這些計畫,並觀察計畫的演變發展,還能找到協助這類計畫成功的最佳實務。

新冠疫情引發的經濟衰退,使得對這類計畫的需求變得更加急迫。這次經濟衰退特別針對某些產業:即使許多企業倒閉或縮減規模,但科技、金融、電子商務及其他產業,卻有創紀錄的成長,造成對某類特定人才的需求。而同時在美國,根據全美婦女法律中心(National Women's Law Center)的研究,約有179萬名女性和175萬名男性,從2020年2月起完全離開職場,其中許多人在學校與其他照護體系關閉後,辭職照顧家人。這群人預計將會恢復全職工作,但會在何時還不明朗。

即使在疫情打亂職涯之前,重返職場計畫就已成為公司雇用專業人士的一個重要途徑。根據萬寶華集團(ManpowerGroup)的研究,在千禧世代中,有57%的男性與74%的女性預計會短期離開職場,以便照顧子女、長輩,或是配合伴侶的工作,這個比率遠高於之前的世代。重返職場計畫不僅提供一個人才來源,也給在不同人生階段和離職讓職涯暫停的員工,傳遞一個重要訊息,就是公司明白職涯不見得要呈線性發展,而且專業人士可能會因個人原因離開一段時間,這是正常的。

根據萬寶華集團的研究,在千禧世代中,有57%的男性與74%的女性,預計會短期中斷職涯,以便照顧子女、長輩,或是配合伴侶的工作。

我在本文中簡述這些重返職場計畫的發展史,為公司提供的就業條件分類,並詳細說明哪些最佳實務,有助於計畫參與者及雇主達成共同的目標,這個目標就是:讓更多專業人士在中斷職涯之後,能重返職場並勝任新職務。

建立在迷思上的偏見

重返職場的專業人士教育水準較高、工作經驗優異、提供成熟的專業素養,而且處於較穩定的人生階段。他們以往工作過,因此了解如何在團隊中運作,以及如何與不同個性的人共事,他們也應付過緊迫的工作截止期限及高壓狀況。他們不必學習初級員工往往欠缺的基本技能,而且能夠用合乎成本效益、容易取得的工具,來更新自己的技能或學習新技能,做法是參加網路課程(許多是免費的)、證書或認證計畫。這個人才庫裡絕大多數是女性,因此特別受到專注性別多元的公司所青睞。

所有這些特性,如今看來顯而易見,但數十年來,暫時中斷職涯的專業人士能重啟職涯,是不可思議的想法。離開職場很長一段時間的員工,可能擁有過時的技能,而且幹勁會降低,或者是人們會這麼認為。然而,在2000年代初期,男性主導的金融業,面臨一個我們現在很熟悉的迫切問題:隨著女性在職涯上晉升,有更多女性離開職場,後來導致中高階主管人才嚴重缺乏女性。華爾街推動創新做法來因應這種情況,首先是在2005到2006年間,由雷曼兄弟(Lehman Brothers)與瑞銀集團(UBS)打頭陣。2008年,高盛(Goldman Sachs)與消費食品公司莎拉集團(Sara Lee)首度推出全公司的回歸職場(returnship)計畫,莎拉集團當時的領導人是那位具前瞻眼光的執行長布蘭達.巴恩斯(Brenda Barnes,2017年過世),布蘭達自己的職涯也曾中斷過。

執行這些早期計畫的公司體認到,職涯中期求職者面臨的偏見,根源來自一項迷思。職涯中斷的人們,並不會展現較少的幹勁;其實,他們渴望重新開始有薪工作。他們面臨的最大障礙,往往是長期與專業脫節,而導致自我認知低落,因為在這個社會上,你的自我身分主要是根據你的工作來決定的。這是重返職場不同於一般求職的原因之一:曾中斷職涯的人必須重建自信,重新活絡人脈,想清楚自己要如何重新來過,然後提升技能或學習新技能,而這些都是在一般求職做法之外,要額外去做的事。

過去五年,由於人才獲取及人才招募來源多元化這兩方面的急迫性,導致提供重返職場計畫的公司數目急遽增加。《財星》五十大公司中約有三分之一的公司,都有內部的職涯中期專業人才重返職場計畫。自2015年以來,由女性工程師學會(Society of Women Engineers)及我的公司所領導的「理工人才再就業專案小組」(STEM Reentry Task Force),已和34個頂尖的美國雇主合作,協助這些公司制定重返職場計畫,並且每年持續訓練一些專案經理。

對頂尖理工人才的需求,以及聘雇科技領域女性的興趣,是運用這個人才庫的主要動機。臉書(Facebook)、IBM、甲骨文(Oracle)、蘋果(Apple)及其他科技巨擘,都積極推動職場重返計畫。最大型的公司有最大的用人需求,因此,最有可能推動職場重返計畫,這是很合理的。《財星》五百大公司中,目前不到十分之一的公司有這種計畫,而職場重返計畫在公部門也才萌芽。因此,這個概念的成長潛力極大。

設計重返職場計畫

重返職場計畫的種類與規模都不盡相同,公司應根據最適合自己的方式,決定計畫的時間長度、參與者的數量、一年推出的次數、參與的部門與主管,以及實施的地點。這種計畫通常分成兩類,回歸與直接雇用。

1. 回歸:先評估再轉正

大多數公司按梯次雇用重啟職涯的人,就像在暑假時引進實習生一樣。每一梯次的參與人數通常是5到25人,不過,近來有些公司已擴大每一梯次的參與人數,或是增加每年雇用的梯次數量。計畫為期八週到九個月,一般是12、16或24週。通常不會在夏天實施,以避免與公司的大學生實習計畫、員工照顧子女需求,或是員工度假等安排發生衝突。部分重返職場計畫的形式已改為滾動式招收,參加者的起始時間不同,形成鬆散的梯次或「班級」。這種形式的計畫主要在線上定制,並且是自訂進度,參與者偶爾有機會和「已畢業」且已受雇為正式員工的學員聚會。

公司為回歸計畫的參與者,量身設計到職及新人訓練課程、專業發展、技術訓練,並有機會接觸到高階領導人。通常每位「重啟職涯人員」會獲指派一位導師,還有一位伙伴來提供額外支援。至於在回歸期間實際從事的工作,公司一般會採用以下兩種形式。

→專案式。最初的回歸計畫,是給予參與者一個短期專案,重點是評估每位參與者的表現,通常表現最好的人會收到正職雇用通知。然而,這種形式會產生一項挑戰:計畫結束時,未必有最適合參與者的正職空缺,因此會有一些符合資格條件的人,無法獲得聘用。

→角色式。為解決上述問題,有些公司開始按照現有的職缺,或是未來計畫會出現的職缺,來招募回歸計畫的參與者,預期在計畫期間表現優異的人,會繼續擔任那些職位。

回歸計畫的薪酬,與參與者擔任的角色或正在進行的專案,是否屬於人才需求大的領域,有密切關聯。支付的酬勞可以是某個比率的薪水、固定津貼,或是按時薪支付。一項決定回歸期間薪酬的最佳實務,就是檢視每個職務的薪資職等,選一個接近那個職等薪資範圍內較低水準的數字,再根據回歸計畫的週數,按比率支付。如果參與者在回歸計畫結束時轉成正職,可按雇主在制定雇用條件時通常會考慮的因素,來調整薪資,這類因素包括教育水準、工作經驗、地理位置等。這就可確保有空間可以視需要向上調整。

若要區分不同的回歸計畫,有個詞特別重要:「雇用意圖」(intent to hire)。這顯示回歸計畫不同於學生實習,後者只是表示在實習計畫結束時,有獲得正職錄取通知書的「可能性」。相反地,公司假定,除非參與者表現不好,否則在回歸計畫結束時,就會轉為正職。這種情況鼓勵了所有人,包括招募人員、主管及團隊,就像一般雇用全職員工的做法那樣,來雇用、提供到職訓練,並整合那些計畫參與者融入公司。因此,主管與團隊更有可能花時間與精力,來培養重返職場的人,如果他們把參與者當成特約人員或臨時人員,只是臨時來工作幾週,主管與團隊就不會花這麼多時間和精力培養他們。平均來說,超過80%的參與者會轉為正職員工。

2. 直接雇用:從正職開始磨合

另一個較不常見的重返職場計畫類型,是直接雇用模式,公司一開始就以正職聘用參與者,沒有試用期。公司會提供過渡期的各項支援,做法是一對一教練指導、線上學習及導師制,因為參與者通常不會在相同時間開始工作,也不見得會整批人一起到職。這方面的一個變化版本,就是甲骨文公司的「甲骨文職涯重啟」計畫,參與者受聘為員工,並且在同一天,讓整個梯次的人員一起開始工作,如此一來,他們在開始擔任新職位時,就能得到12週的額外學習支援。

2018年推出的戴爾公司(Dell)「職涯重啟」計畫,採取直接雇用模式;福特(Ford)的「重返職場」、波音(Boeing)的「返航」、寶僑(P&G)的「理工人才重啟職涯」計畫,都是一開始採取回歸模式,而在最初幾個梯次成功轉為正職的比率很高,或是觀察到同儕公司的轉正職比率相當高,之後就改成直接雇用制。隨著職涯中斷開始被視為正常現象,加上公司開始覺得可以放心雇用職涯曾中斷的人,於是有更多組織可能會轉為直接雇用模式,或是一開始就採取直接雇用。

要符合回歸計畫或直接雇用計畫的條件,參與者一般必須至少中斷就業兩年,而且先前有至少三年的工作經驗,不過,公司通常會要求五到七年的工作經驗(有時要求更久)。有些計畫,像是福特的「重返職場」和亞馬遜的計畫,會要求參與者符合「低就」(underemployed)的條件。甲骨文、亞馬遜、IBM與雷神技術公司(Raytheon Technologies),已把職涯中斷的最低期間,由兩年降為一年,以納入那些在新冠肺炎疫情期間離職的人。如今,德勤(Deloitte)的「再就業」計畫,對職涯中斷期只要求六個月;埃哲森顧問公司(Accenture)的「再度工作」計畫,則要求18個月。

對實施全球性計畫的雇主來說,各地的法規也許會限制計畫的實施期間。舉例來說,澳洲要求至少為期六個月。中國的勞動法要求一年的工作合約。加拿大、巴西及其他國家,規定對所有新進員工都必須有試用期,有時會以試用期來取代回歸計畫。

插畫/艾力克斯.艾本.梅耶(Alex Eben Meyer)

進行訓練

訓練是重返職場計畫成功的要素之一,對重返職場的人來說、對與他們互動的員工來說,從第一次面試到計畫結束的那一天,都是如此。

招募人員、主管及公司其他利害關係人

公司常會在完成一項試行計畫之後,表示早該投入更多資源來訓練公司的主管。這項訓練聚焦在重返職場人員的人口統計特性資訊、他們的履歷及LinkedIn個人資料,以及在面試時如何談論職涯中斷的情形,還有過去擔任志工和有薪工作的經驗。訓練也包括要調整面試流程以避免遺珠之憾,討論職級與薪酬,了解「雇用意圖」的心態如何影響主管與團隊之間的關係,以及應該要很熟悉重返職場計畫的內容和最後的結果。舉例來說,招募人員與主管一定要在面試時,表達出尊重職涯中期的專業人士。(部分接受面試的人表示,招募人員聽起來像是照著念一份針對大學剛畢業來應徵初級工作的人的草稿,讓他們覺得不受尊重。)

重啟職涯的人

計畫參與者在開始人生這個新篇章之際,往往滿心興奮、一堆疑問,常常還會感到很高的不確定性。在新進人員課程中談到的主題,包括設定目標、紓解擔憂、如何在短時間內抓住重點、科技挑戰、何時提問、建立信心、應付「冒牌貨症候群」(impostor syndrome)、如何在組織內建立人脈,以及如何與主管及團隊互動共事。

在新進人員課程中談到的主題,包括設定目標、科技挑戰、處理「冒牌貨症候群」,以及如何在組織內建立人脈。

重返職場計畫的中期與最後階段,提供機會讓參與者評估自己處於重返職場過渡期的哪個階段,以及從參與計畫的第一天至今有哪些改變。同一梯次的學員在這些重要時刻聚在一起開會,由一名專家(公司外部人士)主持開會,提供他們一個安全空間可坦白說出想法,展現自己的弱點,不必擔心這會影響到自己的績效評量,或是與主管或團隊的關係。學員可檢視在計畫一開始時定下的目標、慶祝成功之處、表達擔憂、解決問題,以及共同調整方向。這種時刻,也可以讓他們為期中和期末評量做準備,因為他們可以預演如何回應正面與負面回饋意見。期末課程的重點,在於「重啟職涯後的生活」,不論參與者是否會繼續留在這家公司,或是另謀高就。

主管梯隊

重啟職涯的人隸屬於某個梯次,對他們會有好處,同樣地,主管也能受益,尤其如果主管是首次參加重返職場計畫。尤其重要的是,在進行期中評量,以及做出「轉正職決定」(決定是否雇用參與者擔任正職)之前,主管應該要先開會。主管必須了解評量流程、決策時程、如何進行有關職級與薪酬的談話,以及如何對參與者提出正面與負面回饋意見。其他主題或許還包括為重啟職涯設定目標與期許,以及在哪些具體情況下,主管也許能從同儕回饋意見中獲益。

成功八大步驟

我曾與許多不同產業的領導廠商合作,協助建立並擴大他們的重返職場計畫,根據這些經驗,我建議採取八項最佳實務,希望雇用重返職場人士的公司銘記在心。

1. 找到一位高階主管支持者

重返職場計畫,不見得完全符合公司雇用其他員工的所有實務做法。很重要的是,應爭取高層主管的支持,並找到一位高階主管支持者,來倡導這個概念,並在計畫推行之初,介入協助推動。這位主管常會在自己負責的部門,試行這個計畫,並直接與中階主管合作,提供預算與其他支援,以啟動試行計畫,而且很重要的是,當計畫結束時,這位主管要支援重啟職涯的人擔任正職工作。

2. 指派一位計畫經理

計畫經理對這項計畫負責,也是有關這項計畫的所有內部與外部活動的中心。隨著計畫擴大為全國性與全球性的規模,計畫經理可確保各業務部門做法的一致性,或是管理因各國法規不同,而產生的不同做法。公司建立計畫負責人的接班計畫,是很重要的,以便因應計畫經理調職或離開公司。重返職場計畫若是缺乏強大的領導、由委員會管理,或是缺乏穩健的接班計畫,這項計畫就會推展不力或結束。對一位想成就一番事業的精明主管來說,建議一個重返職場計畫,並領導實施這項計畫,是一個從頭打造計畫的難得機會,還可以在高層主管面前建立知名度。

3. 禁用「實習」一詞

請把計畫參與者當成經驗豐富的專業人士來對待,因為他們真的就是如此。雖然回歸職場計畫與學生實習有一些明顯的共同特點,但絕不能讓那些參與者覺得,自己被列為與實習生相同類別。使用像是「同僚」、「回歸人員」、「重返職場人員」等詞彙,在觀感上會有極大差異,也更可能讓參與者立即被視為團隊成員。

4. 採用梯次制

大多數重返職場計畫的一個優點,就是讓參與者有機會一起接受訓練,共同體驗重新適應工作環境的過程。從公司的觀點來看,梯次制讓訓練變得更容易進行,也更有效率。參與者表示,身為某個梯次的一員,是他們參與重返職場計畫最棒的一部分。彼此分享資源、提問,並互相打氣,大大減輕了這個過渡期的困難,並且建立了可能會維繫多年的緊密連結。此外,同梯次的成員在組織內,會立即形成一個人際網絡。這種結構的一個困難之處,在於主管得協調自己單位裡參與者的起始日期,與他們所屬梯次的起始日期,後者可能對那名主管的事業單位來說,並非最理想的時間,尤其若是重返職場計畫一年僅舉辦一或二次。更頻繁舉辦計畫梯次,可以解決這個問題,讓主管有較大的時間彈性。

5. 為計畫取名,並建置網站

為穆迪公司(Moody's)與美國證券集中保管結算公司(Depository Trust and Clearing Corporation)建立重返職場計畫的菲爾.安德森(Phil Anderson)表示,建立品牌名稱很重要(資訊揭露:安德森是本公司的董事會成員)。他說:「為計畫命名,會讓計畫更真實。」在公司網站上,給這項計畫一個專屬入口網頁,可讓它建立能見度,並成為那項計畫的關注焦點。〔有一些公司的這種入口網頁設計得很好,例子包括:默克(Merck)、甲骨文、嬌生(Johnson & Johnson)、IBM、摩根士丹利(Morgan Stanley)、瑞士信貸(Credit Suisse)與雷神技術公司。〕

6. 運用重返職場計畫,來接觸離職員工

有些公司將短期中斷職涯的高績效員工,稱為「令人遺憾的損失」。在這些優秀員工離職後,大多數公司就與他們失聯。但有些公司,例如顧問公司,會有系統地追蹤離職員工,部分原因是這些人有可能成為未來的客戶〔見《哈佛商業評論》全球繁體中文版4月號〈把離職員工變盟友〉(Turn Departing Employees into Loyal Alumni)一文〕。公司應鎖定離職員工,請他們參加重返職場計畫,因為公司內部人員已認識他們,他們也了解公司文化,而且他們可能較想回到熟悉的地方工作,而不是到別家公司任職。請確保你的公司在離職訪談時,了解誰是暫時中斷職涯,並密切追蹤他們,好讓離職員工打算重返職場時,雇主與員工都會最先想到彼此。

7. 利用員工推薦

如果推出強大的內部活動,讓員工了解重返職場計畫,就能建立口碑,促成員工推薦別人參與,這常是計畫參與者的最主要來源。有些公司會把推薦參與重返職場計畫,納入本身的獎勵推薦計畫當中。曾重返職場的現職員工,以及私下認識重返職場員工的人,都可能是重返職場計畫的關鍵盟友(主管、演講人與導師也是)。

8. 強調成功的故事

職務層級最高的重返職場人士,無論是公司內部或外部人士,都可做為職涯中斷後重返職場的良好例證。紐約時報公司(New York Times Company)人資長賈桂林.威爾許(Jacqueline Welch)就曾重返職場,她在職涯初期曾離職四年,經常談及自己的非線性職涯(資訊揭露:威爾許是本公司董事會成員)。同樣地,安妮特.李波(Annette Ripper)有五個孩子,她離開埃哲森顧問公司八年,在2012年回任,現在是埃哲森策略與顧問事業集團執行長。她在推廣埃森哲的重返職場計畫時,就會講述自己的故事。

潛力極大的人才庫

全球新冠疫情已改變人們對工作方式的觀感。企業主管已體認到,遠距工作可以比在辦公室上班更具生產力。有些公司若沒有當面接觸過某個人,就不會考慮招募和雇用這個人,讓他接受到職訓練,這類公司必須立刻改弦易轍,而且,許多公司將持續採取這種新做法。公司也應重新檢視自身對重返職場人士的態度。重返職場計畫,讓公司能接觸到一個高水準且多元的人才庫,同時,向現任與離職員工傳遞一項訊息,顯示公司能夠前瞻思考,並以員工為中心。這些計畫在過去二十年間已大幅成長,更多公司也可以推出這種計畫,並從中獲益。

(潘東傑譯自“Return-to-Work Programs Come of Age,”HBR, September-October 2021)



卡洛.費雪曼.柯恩 Carol Fishman Cohen

iRelaunch公司執行長及共同創辦人,這家公司提供重返職場的諮詢、訓練與活動。她經常為《哈佛商業評論》撰寫有關重返職場議題的文章。本文提及的幾乎所有雇主,都是她公司的客戶。


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