Apple Pay為何未能複製支付寶成功模式?

Why Hasn't Apple Pay Replicated Alipay's Success?
伊恩.葛羅斯 Ian Gross , 克里斯多福.「克里菲」.裴瑞茲 Kristofer “Kriffy” Perez , 柯碧蓮 Bee-Lian Quah,音譯
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同樣是支付平台,Apple Pay與支付寶的使用規模差距甚大。截至2019年底,貝恩公司(Bain & Company)發現,只有9%的美國消費者用過Apple Pay,而有81%的中國消費者用過支付寶。本文觀點認為,支付寶的致勝關鍵,在於致力為各方創造價值,而不僅是為消費者創造價值。平台領導人應審慎考慮,如何制訂如支付寶般成功的支付平台。

即使在新冠肺炎疫情爆發之前,行動支付平台就已在美國和中國經歷了一番榮景。美國蘋果公司的行動支付系統Apple Pay,以及中國阿里巴巴旗下的支付寶(Alipay),都已透過手機,提供安全、免接觸的付款選項,徹底改變人們的交易方式。雖然這兩個平台都在成長,但支付寶的表現優於美國的Apple Pay:貝恩公司(Bain & Company)發現,截至2019年底,只有9%的美國消費者採用Apple Pay,而有81%的中國消費者使用支付寶。如果考慮到兩國規模的差異,中國的支付寶用戶數,相較於美國的Apple Pay用戶數,兩者的差距極為驚人。是哪些因素,造成這種鮮明的對比?

依據我們在金融服務業的豐富經驗,以及與許多平台公司共事的心得,我們發現,平台成功獲得採用的兩個關鍵策略性驅動力量是:(1)為所有各方創造價值;(2)透過生態系統(不僅是產品)獲利。到目前為止,Apple Pay僅勉強做到第一項,而支付寶已精通這兩者。其他平台的領導人,可以從這兩個實例中學習。

Apple Pay聚焦在消費者

史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)推動的企業文化,不懈地聚焦在顧客體驗,而這是2014年問世的Apple Pay的開發工作核心。前提很簡單:Apple Pay仰賴來自銷售點裝置的加密近場通訊技術(NFC)的訊號,讓用戶使用iPhone付款,不必動用信用卡。Apple Pay似乎提供一種真正的未來式消費者體驗,安全、順暢且快速:NFC技術極為快速,而且消費者可使用指紋來驗證交易,因而大幅減少欺詐行為。但對美國的一般消費者來說,使用Apple Pay付款,只是在商店內的交易過程中節省了幾秒鐘,因此,只比使用簽帳金融卡或信用卡付款略微方便而已。

蘋果公司較不關注與銀行、商家之間的互惠合作伙伴關係。蘋果以為顧客很快就會採用它的平台,因此從一開始就力圖利用這個平台獲利,並向銀行和發卡公司收取Apple Pay支付的每筆交易約0.15%的費用,外加常規的信用卡處理費,使得收取的費用總額為每筆交易的1.15%+ 0.05美元,到3.15%+0.10美元不等。這意味著商家很少有誘因要採用這項新技術,尤其是考慮到配備NFC的新銷售點終端機的實施成本,如果計入必要的軟體和員工訓練費用,實施成本可能在一千美元到兩千美元之間。Apple Pay推出之時,全部的銷售點終端機中,只有約10%有NFC配備;商家面臨成本增加的挑戰,而且為消費者帶來的好處很有限,因而阻礙了Apple Pay的採用。

Apple Pay推出五年後的2019年,在美國的成長仍然緩慢:雖然今日在北美洲的所有銷售點終端機,幾乎都配備了NFC功能,但能在實體銷售點使用Apple Pay購物的人當中,只有大約6%的人有使用。我們有很好的理由相信,在疫情蔓延期間,Apple Pay的使用人數已大幅增加,但還需要好幾年的大幅成長,Apple Pay才能開始媲美支付寶在中國的獨占地位。

支付寶致力為各方創造價值,不僅是為消費者創造價值

2011年,支付寶從阿里巴巴分拆出來,並在2014年改名為螞蟻金服(現為螞蟻集團),它的成長來自消費者的一種需求:他們向支付寶母公司阿里巴巴旗下各個大型電子商務網站購物時,需要一個經過驗證的可信任付款方式。支付寶就是這個解決方案,但背後的策略超越了付款功能。

支付寶向商家收取大約0.6%的交易費,以處理交易,這大約是處理在地信用卡費用的一半。雖然比起讓顧客使用現金購物,這個費用略貴一些,但商家通常可以期望,接受支付寶可增加銷​​售量。此外,對商家來說,在商店內接受支付寶的實施成本極為低廉,因為支付寶不靠NFC或任何專用的銷售點系統,而是靠二維條碼(QR code),而二維條碼差不多只需要一個攝影機和網際網路連線,就能進行購物付款。

支付寶採用不同於Apple Pay的做法來創造價值,並利用該平台獲利。它和商家分享許多類型的消費者見解,因此,商家可以為顧客提供多種新服務,並免費推出精準的促銷活動。螞蟻集團和使用支付寶的商家及消費者合作,以改善安全防護措施,並減少損失,從而協助商家獲利更多,並降低風險。中小型企業湧向支付寶,以最少的投資獲得新生意。從2014到2018年,接受支付寶的商家數量,從大約一百萬家增加到三千萬家,這表示中國所有的商家中,有大約70%接受這個平台。

隨著支付寶成長,螞蟻集團也能使用那些數據資料,來建立新的合作伙伴關係並提供新服務,從中獲利。透過支付寶進行的交易金額是數兆美元,而Apple Pay則是數十億美元。螞蟻集團根據本身收到的付款資料,得以為消費者和商家提供大量高利潤產品。對年輕和低層消費者,螞蟻集團提供信用卡和財富管理服務。對中小型商家,螞蟻集團提供小額的短期貸款。傳統的做法,不會提供這些產品給這類消費者和商家,因此,這些產品很有價值。這些產品的成功,促使螞蟻集團的估值,從2016年的750億美元,在僅僅四年後就提高到兩千億美元。

有抱負的平台領導人可借鏡之處

當然,這個故事有一些需要特別注意的事項。首先,美國和中國的行動支付領域,有一些重要差異。其一是,中國正從現金支付轉變成行動支付,而美國正從刷信用卡轉變成免接觸的支付方式,其中包括行動支付和「感應式支付」(tap to pay)信用卡和簽帳金融卡。在中國,行動上網的發展也比美國快得多,而行動支付是這種進展當中理所當然的一環。此外,中國經濟成長非常迅速,這給中國的支付業者,包括支付寶的主要競爭對手微信支付,帶來強勁的推升助力。

消費者的偏好也在改變。在新冠肺炎疫情爆發之前,許多美國消費者和商家擔心的是交易時的速度、便利性和安全性的問題。現在,同樣這些參與者關注的是健康和安全,並正在採用更多免接觸的支付方式。在這種情況下,Apple Pay成為解決另一個問題的方法,而非原本開發它時想要解決的那個問題。

這種偏好的轉變,已經明顯可見,可能需要支付公司改變先前對價值的看法。因此,平台領導人可學到的經驗教訓分為兩個部分。首先,領導人必須為平台上的所有各方提供價值,做法是處理高度優先的痛點(這些痛點可能隨著時間而改變)。其次,平台領導人必須從生態系統中獲利,而不僅是從產品中獲利,以確保他們不會給在平台某一邊的顧客造成負擔,以致在過程中阻礙了平台獲得全面採用。其他產業的平台領導人如果能向行動支付平台學習,並思考平台獲得採用的策略性驅動力量,就能確保自家平台被認為更像支付寶,而非更像Apple Pay。

(侯秀琴譯)



伊恩.葛羅斯 Ian Gross

LinkedIn銷售策略和營運經理,協助籌備未來的行銷解決方案事業。他在美國和中國進行研究,為《財星》五百大企業客戶提供諮詢,並在平台公司工作,擁有超過十年的經驗。


克里斯多福.「克里菲」.裴瑞茲 Kristofer “Kriffy” Perez

在歐洲和美洲多家一流的全球化銀行和零售商,擔任付款策略顧問,已有超過十年經驗。他住在紐約市,是連續創新者,致力推動技術影響社會。他曾為多家公司工作,包括威士(Visa)、萬事達顧問(MasterCard Advisors)、波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)、IBM等,並與人共同創立一家新創公司。他總計在八個國家執行過120多個專案,並申請了15項專利。他獲得美國理海大學(Lehigh University)機械工程學位,以及紐約大學史登商學院(Stern School of Business)企管碩士學位。


柯碧蓮 Bee-Lian Quah,音譯

IBM副合夥人,與客戶合作,一起為客戶的顧客及組織發揮數位化的力量。她主要是和金融服務業客戶合作,制定策略,以便為客戶的顧客、員工和合作伙伴帶來獨特的產品和體驗。她擁有美國杜克大學富科商學院(Fuqua School of Business)企管碩士學位、亞利桑那州立大學(Arizona State University)生物工程學士學位。


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