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新生態系統經濟

新生態系統經濟

2019年9月號

置身生態系統經濟打團體戰》五大問題,企業請回答

In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?
麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides
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產業界線變得愈來愈模糊,在許多情況下,企業不再是獨立的角色。因此,原有的產業劃分方式已不合時宜,必須建立生態系統。而在一個經過設計、橫跨多個產業的生態系統裡,成功取決於與系統裡其他企業合作。這時,傳統策略架構無法發揮什麼助益。本文作者、倫敦商學院講座教授主張,企業應轉而關注以下五個問題:你是否能幫助其他企業創造價值?你應該扮演什麼角色?參與條件應該是什麼?你的組織是否能調適因應?你應該管理多少個生態系統?

雀巢(Nestlé)準備把用一次即丟的濃縮咖啡膠囊Nespresso推進主流市場時,知道使用者需要專門為使用這種咖啡膠囊而設計的機器。於是,雀巢培養了一個製造商網絡。它沒有告訴顧客該去買一部Jura、Krups或Braun咖啡機,而只是決定要把哪些製造商放進名單裡。咖啡膠囊和它的介面都有專利,因此其他製造商若沒有得到許可,就不能製造與Nespresso相容的機器。

Nespresso要創造(或設計)一個生態系統:一個橫跨好幾個產業部門的協調合作網絡。在這個網絡裡的公司,依照共同的標準來運作,有時候是在共享的平台上運作,好讓他們的產品和服務彼此相容。他們彼此之間建立的連結,外人難以突破而入。

像Nespresso這種經過設計的生態糸統,愈來愈重要,這是因為我們經濟體裡的三大結構變化都匯聚在一起。第一,保護企業享有專屬特權以滿足特定顧客需求的法規,出現空前的撤銷。隨著這些保護減少,其他領域的組織能夠自由合作,以提供更整合的產品和服務,就像會計師事務所與律師事務所合作那樣。第二,由於法規的變動與數位化,產品與服務的分野變得模糊。數位化也導致產品可採取更為模組化的結構,可用新的方式重新組合其中的各項零件或元素,因此促進了產品與服務搭售的興起,而這些搭售產品是由相互依存的供應商網絡所提供。第三個變化,是徹底改變了企業服務顧客方式的技術。我們對於行動通訊裝置的依賴,加上網際網路對於購買模式的影響,已大幅擴增了把過去不相關的產品和服務連結起來的可能性,進而強化了前兩項變化的效應。

由於這些變化,單一企業愈來愈不可能供應顧客需要的所有組成元素,更不可能負擔實驗運用各元素的成本。因此,生態系統正在興起,尤其是經過設計而組成的生態系統。其實,在愈來愈多的產業部門裡,企業、甚至產業都不再是有意義的策略分析單位。我們必須轉而聚焦於生態系統之間的競爭;這些數位賦能、經過設計的生態系統,跨越傳統的產業界線,提供複雜、可客製化的產品與服務搭售商品。

要設計或參與這樣的生態系統,傳統的策略架構沒有太大幫助。相對於聚焦在企業的架構,聚焦在生態系統的架構必須回答以下五個問題。

1你是否能幫助其他企業創造價值?

不只自己創新,也要協助其他企業創新

在生態系統的競爭裡,成功不僅在於你本身要能創新,同樣重要的是,你要能協助其他企業創新。打造出成功生態系統的公司,通常是漸進地打造,做法是尋找機會把核心產品的某一項特性或功能,應用在某個過去不相關的產品或服務上,藉此拓展核心產品的價值主張。

以Google的Nest為例,一開始,它開發了一個能夠遠端控制的智慧數位恆溫器,後來加上警報裝置,如此就打造出一項可以同時控制舒適與安全的搭售組合。接著,它善用數位互連的多種可能性,創造Works with Nest生態系統,讓各企業透過與Nest連結來創新。比方說,LIFX設計了與Nest相容的系統,煙霧感測器或安全警報器被觸動時,紅色LED閃燈就會亮起來,這對於聽覺困難的人是名副其實的救生裝置。穿戴式體適能追蹤器Fitbit可以通知Nest你醒了,好讓Nest知道要提高室內溫度。賓士車可以用全球定位系統(GPS)通知Nest,在你抵達家門時打開暖氣。這些延伸應用構成一項價值主張,優於Nest能夠獨力提出的任何價值主張。(Google最近宣布將要淘汰Works with Nest,轉為Works with Google Assistant,這是一個更廣大、更強大的生態系統。)

前述價值主張的基礎是共享功能。儘管Nest最初是以可遠端控制的恆溫器起家,但是它的創造者體認到,消費者可能想要在多種情況條件下,從遠端控制多項服務和產品。根據這份理解,就可知道誰是可能的互補者(complementor),而Nest也逐漸轉向,開始為一系列的居家系統和家電產品提供遠端控制功能。

生態系統建構者找出可共享的關鍵功能之後,必須考量潛在互補者的誘因和動機。以他們的觀點來看,加入你的生態系統看起來如何?他們是否會滿足於維持互補者的角色?或是他們會順理成章地想要和你競爭?以Nest來說,它能提供賓士公司什麼價值主張,也就是說,加入生態系統如何提升賓士車融入顧客日常生活的方式?與賓士車廠的其他選項比較之下,你提供的這個選項看起來如何?

如果你不專注在合作伙伴的需要,你的生態系統就會漸漸凋零,無論你的品牌和市場地位有多強都會如此;可能會有另外一個生態系統建構者,可提供更好的選擇。諾基亞(Nokia)的沒落就是一個值得警惕的例子。即使諾基亞的Symbian作業系統剛推出時,居於行動電話領域實質統治者的地位,但很快就走下坡,因為諾基亞只關注自己狹隘的需求。應用程式開發者與其他互補者,被當成供應鏈裡可替代的依附者,於是他們退出,轉而加入Android系統。

2你應該扮演什麼角色?

不一定非得是焦點,當互補者更有利

許多企業以為,在他們創造的生態系統裡,他們應該是系統的焦點和總建築師。不見得必須是如此;有時候,扮演互補者的角色對你反而更有利。

在生態系統的競爭裡,成功不僅在於你本身要能創新,同樣重要的是,你要能協助其他企業創新。

要成為生態系統裡的協調者(orchestrator)或主要推動者,你需要難以複製的優異產品或服務。這表示你必須以某種方式,結合智慧財產保護、龐大的使用者網絡,以及強勢的品牌經營。一如前文所述,Nespresso為它的咖啡膠囊申請了專利。讓優步與臉書順利運作的應用程式對使用者如此方便好用,因此這些公司可以迅速建立龐大的使用者網絡。蘋果公司的專利保護和使用者基礎,有強勢的品牌與龐大的規模為後盾,因此不管蘋果加入任何生態系統,都能扮演協調者的角色。

組織與文化因素也很關鍵。很少人會不同意,協調者需要具備回應新挑戰的敏捷性、理解顧客需求的人性,以及鼓舞互補者的願景。但這些並不見得是大家都早已知道、不值一提的事情;例如,一心一意只專注追求股東價值和成本控制的做法,會影響企業展現前述那些特質的能力。採取這種專注焦點的企業,經常會被指控為偏好追求短期利益,勝於創造長期價值,而這種指控有時候是有道理的;塑造生態系統各個部分成為一個成功整體,會需要花很多時間,因此前述那種傾向可能會損及企業成為高效能協調者的能力。身分認同深植於科技或管理制度的企業,可能在這方面也會表現不佳。例如,過分執著於控制權,可能會妨礙企業延攬富有創業精神的科學家;而企業若是偏好由內部推動的有機成長,可能會導致與同樣保護自家地盤的互補者發生衝突。

如果你缺乏打造生態系統的資格條件,但是擁有智慧財產受保護的產品或服務,足以作為一個生態系統的穩固基礎,那麼你最好的選擇,很可能是吸引一家可採納你構想、或向你取得專利授權的大公司。若是有某個小規模的暖通空調(heating, ventilation and air conditioning, HVAC)安裝業者,構思了一個遠端調控的恆溫器,它可能無法像Google那樣,號召一整個生態系統的互補者。但是它可以帶著這個構想與Google接洽,扮演互補者,同時可享有授權專利的營收。對於許多中型公司來說,一個關鍵策略就是融入許多生態系統之中。例如,LIFX透過亞馬遜的Alexa、Google Home和Apple HomeKit來與顧客連結。

即使你可提供優異的產品或服務,也擁有可吸引互補者的組織能力和文化能力,但找另一家企業合作共同擔任協調者,以達到關鍵多數(critical mass),是有道理的做法。賓士汽車與BMW最近宣布計畫要聯合打造一個移動管理(managed-mobility)生態系統,結合汽車共享、叫車、停車與其他服務。車廠擔心優步和Lyft之類企業可能造成的破壞,因此決定合作提供鎖定它們自身品牌為核心的高階服務;品牌是他們價值的主要差異化因素和組成元素,但大規模轉向「行動即服務」(mobility-as-a-service, MaaS)會侵蝕它們的品牌價值。

大型公司也可以透過投資而進入生態系統,如果這家公司的貢獻可以與其他公司的產品交互替換,這做法尤其有助益。豐田汽車(Toyota)最近投資了15億美元在東南亞的叫車公司Grab,因為它認為MaaS將驅動對可靠的低成本車輛的需求。豐田希望,這樣的合作不只能給身為汽車供應商的自家公司一項直接優勢,也能藉此了解汽車使用模式,因而能夠領先現代汽車(Hyundai)、日產汽車(Nissan)等對手。

以下是給主流企業的一些提醒:即使你的規模很大,仍可能會受到Google、蘋果或其他科技巨擘的破壞,而以互補者的身分參加其中一家的生態系統,所獲得的好處可能勝過主導協調你自己的生態系統,尤其如果很難評估什麼產品和服務組合能滿足最終顧客,或是如果可能的組合方式太多,更是如此。你或許不應該負責提供創業和創意的投入要素;例如在電玩遊戲產業,遊戲開發者透過電玩引擎以彈性方式建立組織結構,推出產品給顧客。即使你最終想要打造自己的生態系統,參加其他生態系統也有助於你累積經驗,了解顧客和互補者的需求,並培養協調者需要的技能。

3參與條件應該是什麼?

進入門檻為何?依附強度如何?

針對生態系統治理機制的研究,仍然處於早期階段。但是治理失靈的例子已經隨處可見。比方說,一如前文提到的,Symbian之所以失敗,部分原因是諾基亞忽略了要考量到其他方的利益。蘋果與應用程式開發者的互動歷程則完全相反。

治理機制有兩項關鍵選擇:

進入門檻。在早期階段,生態系統建構者必須決定這個系統要採取開放、管制或封閉模式。在開放的生態系統(例如優步的駕駛人),互補者只須符合某些基本標準就可以參與。在採取管制模式的生態系統(例如蘋果的應用程式商店),互補者要符合明確的標準,對它們的數量可能會有一些限制,而且針對功能和訂價等方面也有具體明確的規則。在封閉的生態系統〔例如,福斯汽車(VW)的聯網汽車(connected car)和飛利浦(Philips)的數位健康網〕,互補者的核准和參與規則都有嚴密的控管。

一般來說,系統愈開放,愈容易吸引互補者和各種產品,但是品質的變異也會更大。開放程度應該部分取決於對最終顧客最重要的事物。例如,對一個顧客基礎多元的行動應用程式平台來說,開放的生態系統(提供許多選擇)可能就有道理。但如果出現品質和安全的顧慮,可能就應設置進入障礙。以中國最大的叫車公司「滴滴出行」為例。2018年,有兩名使用「順風車」服務的乘客遭到駕駛殺害,在歷經這起事件的衝擊後,這家公司選擇變得較為封閉;它停止「順風車」服務,而且現在嚴格篩選想要加入滴滴出行的駕駛。

依附強度。你在決定進入生態系統的容易程度時,也要考慮你希望互補者對你生態系統的專屬依附程度,也就是他們必須與你共同專精化(cospecialize)的程度。所有的參與者都要有所取捨。如果你的行動作業系統禁止應用程式開發者把他們的程式放上其他平台,開發者當然就會與你建立起成敗與共的關係。但是,這項限制也可能導致他們若在其他地方有機會,就會選擇不加入你的生態系統。反過來說,如果你對於重新部署應用程式不設任何障礙,你會發現招募互補者更加容易得多,但是他們就不會特別依附於你的生態系統。

建構生態系統其實沒有任何既定的策略。你必須審慎決定要在哪裡、以何種方式採取開放做法,接著以符合你所在競爭環境的方式來執行。

協調者能鎖定互補者的程度,通常取決於協調者的吸引力,以及有哪些其他的選項。像蘋果公司這種極有吸引力的協調者,可以讓應用程式開發者連結到一個龐大而忠實的網絡,或許就能夠比新進入者要求更高的依附程度。相較於蘋果公司,安卓系統(Android)相當容易加入;Google想要讓它先取得前進的動力之後再擴大規模。Symbian忽略了開發者的選擇愈來愈多,而在那些開發者撤離改投蘋果和Google的陣營時,Symbian就隨之垮台了。

一直以來,蘋果和Google之類的科技巨人所擁有的權力和吸引力,加上缺乏其他替代選擇,使得它們享有相當大的自由掌控空間,可以大膽積極地管理自家生態系統的進入門檻和依附強度。但隨著科技和態度的改變,階層程度較低的生態系統也愈來愈受歡迎。WeWork之所以能迅速崛起,原因在於它不只提供了共享工作空間,也建構了社群:WeWork 應用程式讓成員得以協同工作,不需要太多介入就可以為彼此提供服務。非營利組織也在建置非階層結構的生態系統;其中一個例子是艾倫麥克阿瑟基金會(Ellen MacArthur Foundation)的CE100網,它支持的對象是促進所謂的「循環經濟」的企業。有些規模較小的新事業已朝類似的方向發展:以倫敦為根據地的新興平台Common Objective在時尚產業扮演媒合企業的角色,但沒有設立自己的一套「遊戲規則」。

更徹底的做法是,區塊鏈等分類帳技術的急速成長,開啟了一些新的可能性,以建立彼此連結的企業群集。這些生態系統的成員並非透過一個樞鈕公司來連結,而是透過一個分散式系統來連結,或許是由某家公司設計,卻由許多公司使用。以白朗實驗室(Blanc Labs)的Nesko為例。它是墨西哥市裡優步最大的挑戰者。它並沒有召集一群透過應用程式與顧客連結的個別駕駛,而是建立一個介面,讓計程車行可以集結在一個網路裡,供乘客挑選;它提供與優步同樣的順暢體驗,但它是透過一個分散化的生態系統來提供這種體驗。

4你的組織是否能調適因應?

因應顧客需求和互補者能力而改變

生態系統的成員必須能夠迅速調適因應,因為最終顧客的需求,還有互補者協同工作的意願和能力,可能會大幅改變。

以耐吉(Nike)的FuelBand為例。這是一個早期的體適能追蹤器,與耐吉的其他產品連結。在Fitbit和其他競爭產品問世之後,耐吉就終止這個產品的生產;市場可以輕易滿足它所滿足的那些需求,因而降低了在自家品牌產品搭配追蹤器的附加價值。耐吉也無法保護自己的軟體,因而成為第三方應用程式,只能透過共同開發某一款Apple Watch來盡量取得一些好處。就像其他許多傳統的垂直整合企業一樣,耐吉太慢才體認到這股必然的趨勢,因此失去了在穿戴式裝置生態系統裡擔任協調者的機會。

對照之下,蘋果公司在iPhone上的成功,是由該公司在2008年的一個想法所推動的,當時它體認到,它最初想要供應所有手機應用程式的策略是錯的。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)原本反對非蘋果應用程式供應商,後來大轉向到完全相反的方向,設立了iPhone App Store。這不但能讓蘋果公司分享銷售應用程式所得的營收,還能鼓勵其他人找到利用iPhone的其他方式。

參與生態系統需要面向外部的文化,以及管理與一群互補者關係的能力。地位穩固的既有業者無法輕易取得這些技能,因為它們往往預設採取以下兩種方法之一:建立垂直整合、嚴密控制的網絡,例如諾基亞的做法;或是搭上開放式創新和生產的順風車,只提供一個平台,把生態系統的管理交給使用者。這當中的風險在於,主事者若沒有提供來自中心的推動力或誘因,其它各方可能就不會認真參與。IBM的人工智慧開發者平台「華生」(Watson)就碰到這種情況:開發者一開始的熱衷,後來並沒有轉化為活動和參與。

建構生態系統其實沒有任何既定的策略。你必須審慎決定要在哪裡、以何種方式採取開放做法,接著以符合你所在競爭環境的方式來執行。Nest就做對了:它擔心若開放產品的警示功能,可能會傷害到它的居家控制能力,於是做了一項策略決定,要自行執行警示與追蹤功能,而不是與Alarm.com或漢威(Honeywell)連結。但它在其他非策略性領域則沒有採取這種做法,而是邀請互補者參與。至於Alarm.com,它在進入恆溫器市場時,選擇為Nest產品執行連網功能;由於Alarm.com的安裝用戶基礎較小,力量也不如Google,於是把重點放在濾淨更多房子、濾淨效果更好,即使這麼做會降低它對控制權的企圖。

要打造生態系統,除了策略,你還需要管理你的組織。組織的舊有部分(也就是目前產生營收的單位)會想要由公司來控制創新,也會對互補者抱持懷疑態度,而新的單位則必須聚焦在外部。大型企業常把這兩部分區隔開來,把核心部分視為保住獲利、維持慣性做法的超級油輪,而希望小型「快艇」艦隊拉著企業前進(其中一些快艇負責管理生態系統)。例如,銀行和保險公司通常會嘗試保留既有結構和資訊科技系統,希望少數一些附加系統就能帶領他們進入生態系統促成的數位時代。但生態系統若要成功,必須與核心更加緊密地協調一致方向。

新的組織結構正在興起,比傳統結構更適合因應這些挑戰。中國製造商海爾的「人單合一」模式就是其中一個例子。海爾的組織是以各自獨立管理的「微型企業」為中心,海爾不見得一定擁有這些微型企業。資訊科技促進資訊和數據跨微型企業單位之間流動,因此從某個角度來說,每個微型企業單位都成為一個內部生態系統,有相當鬆散的邊界,能讓公司整體位於一個更廣大的生態系統內。

5你應該管理多少個生態系統?

不同的生態系統,走向不同的擴張路徑

有些成功的協調者會管理好幾個有綜效的生態系統,各自涵蓋事業的不同部分,走向不同的擴張路徑。

中國科技巨擘阿里巴巴,就是透過一組數量持續擴張、相互連結的生態系統來成長;它從某個市場開始起步,隨著它善用顧客資訊,並提升對顧客需求的了解,而得以轉換到其他市場。它從1688.com起家(批發市集網站),後來設立淘寶網(消費者對消費者市集),再進入天貓(第三方賣家的企業對消費者生態系統),然後擴張到「聚划算」(銷售與行銷平台)。它擁有「螞蟻金服」的部分股權,而螞蟻金服是全球價值最高的金融科技公司,目標是要「滲透進入日常生活裡的更多消費情境,以擴張本身的生態系統」。

這種動態最明顯的結果,是少數企業主導全國的電子商務與數位服務的力量愈來愈強。在中國,和阿里巴巴競爭的,是規模幾乎與它一樣龐大的騰訊和百度,它們在許多方面都近似。它們大約相當於西方企業世界裡的Google、蘋果、臉書(Facebook)、亞馬遜與微軟。這些公司志在提供統合的服務,並轉進愈來愈多的產業部門,通常是透過像是聲控助理之類讓消費者感覺無縫銜接的介面來進行。移動服務公司也在做類似的事。優步的擴張(例如Uber Eats和所有冠上Uber名號的新事業),顯示這家公司整合多個生態系統、管理顧客介面的企圖心。東南亞的移動服務公司也跨足支付服務,如新加坡的Grab、印尼的Go-Jek,它們的目標是成為對最終顧客不可或缺的角色。

一如馬可.顏西提(Marco Iansiti)與卡林.拉哈尼(Karim R. Lakhani)最近指出的,這類樞紐公司日益成為強大的策略瓶頸,把大部分的價值導向自己。不過,儘管未來看似屬於財力雄厚、技術高超、根基穩固的大型企業,但規模較小的新興公司(一如二十年前剛成立時的阿里巴巴)和非科技公司,也有搶進的潛力。保險與金融業的中國平安集團從提升自身科技能力著手,不久就進軍鄰近領域,從健康照護開始,擴展到生活風格,在這個過程中成為全球價值最高的保險集團。它的做法是推出「平安好醫生」、「平安好房」等專精的生態系統;前者結合了人工智慧與醫師,提供醫療諮詢,後者則是中國最大的不動產網路平台。它投資於中國最大的二手車市集平安車管家(Autohome),也透過與華誼兄弟建立聯盟,而投資於娛樂業。接著,它把那些垂直市場與自身的一些事業單位結合,包括平安銀行與中安保險,以創設PingOne帳戶,這項服務設法掌握到每一次的顧客互動。

對於互補者來說,不同的生態系統代表不同的進入市場路徑,而大部分整合者都是敵對生態系統裡的互補者(在安卓系統可以找到微軟的Word、在蘋果系統裡可以看到Google地圖,在微軟系統裡可以找到蘋果的軟體等等)。公司會根據一些因素來選擇「多宿」(multihome;編按:指同時參與多個生態系統),這些考量因素包括:特定生態系統的允許程度、重新部署到其他生態系統的成本、跨生態系統觸及顧客的利益等。

公司在生態系統裡的角色,可能會驅使它加入(或協調)另一個生態系統,而其中有很大的空間可以運用策略。安卓生態系統最大的使用者是三星(安卓手機有40%以上是由三星售出的),三星曾經威脅,如果Google不做某些讓步,它就要自行建立一個敵對的作業系統生態系統。這兩家公司後來達成妥協,但是仍然在一些功能上持續競爭,例如數位助理;而Google和三星的手機生態系統也持續激烈對抗。企業與它們所屬生態系統之間的這類策略互動,只會愈來愈多。

從私利到公益

維持商業環境與保衛社會取得平衡

以生態系統為基礎的競爭興起,不只需要新的策略架構和組織模式,也對政策和法規有重大意涵。尤其,整合者愈來愈成功,以及他們有能力成為橫跨愈來愈多生態系統的全能協調者,因而引發對新形式市場力量的嚴肅質問。

政府必須在維持健全的商業環境,與保衛社會之間取得平衡。這個平衡點應該位於何處,全球還沒有達成太多共識。許多中國企業的快速成長,在過去是仰賴它們不受拘束的數據取得能力,然而歐洲對於數據取得活動設有嚴格的限制。這些限制是否會限制了歐洲相對於中國的成長?或許是如此,但是歐洲人可能會認為值得付出這個代價,因為隱私保護可帶來社會利益。

無論各國設定的社會優先要務是什麼,所有國家都必須改變競爭法的分析基礎,這類法律長久以來一直把重點放在管理個別企業的市占率。一如最近為英國財政部準備的一份報告所主張的,我們必須調整對競爭和法規管制的做法。尤其,我們必須檢視生態系統的參與規則、協調者和整合者如何運用本身的力量、這些參與者擁有哪些顧客資料,以及它們如何與互補者互動。雖然只有一家蘋果公司,應用程式開發者卻有兩百萬個。相較於協調者將會擁有的萬眾矚目的財富,互補者的命運所產生的社會效應可能更為深遠;而我們在深思法規監管行動時,必須考慮到生態系統的治理機制、參與規則,以及眾多互補者(事實上較弱勢的一方)的福祉。我們也必須問道,企業想要擴張觸及範圍,並控制範圍日益廣泛的眾多活動,這是否會限制競爭。為此,生態系統的併購行動應該要接受詳細審視。

在因應這些挑戰時,政策制定者應該避免落入一個陷阱,那就是把所有新興生態系統都視為需要受到管控的商業怪獸。生態系統可提供一些新方式,用以連接私利與公益。IDEO的CoLab循環經濟組合,就為紡織與食品產業的企業提供諮詢服務,建議如何重組他們的生態系統,以鼓勵資源再利用,並減少廢棄物。Traipse推出的「我的在地幣」(My Local Token)為美國城鎮提供在地化的數位貨幣,以強化居民和旅客與當地商家之間的連結。Velocia創造了獎勵生態系統,鼓勵使用大眾運輸,並促進隨需服務,例如汽車共乘和汽車共享,以改善大眾的通勤品質。(資訊揭露:這三家公司都是我的諮詢服務客戶。)

競爭本質正在改變

與合作及連結的新方法愈來愈有關

企業正在歷經數位創新帶來的典範移轉:競爭的本質正在改變。競爭愈來愈是要找出合作和連結的新方法,而不只是提供不同的價值主張。但是,隨著機會範圍的擴張,面對數位生態系統的高階主管,也會感到愈來愈困惑。那些系統的複雜性,並不表示我們應該放棄嘗試理解它們,而是表示我們必須調適因應。我們必須轉變,從以預立架構為基礎的僵化策略,轉向以探詢過程為基礎的動態實驗。這項行動的第一步,就是問問你自己本文提出的五個問題。

(周宜芳譯自“In the Ecosystem Economy, What's Your Strategy?” HBR, September-October 2019)



麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides

倫敦商學院(London Business School)創業精神與創新講座教授,也是策略教授。


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