本文出自

2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

平台經濟新遊戲規則

Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy
馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstyne , 傑佛瑞.帕克 Geoffrey G. Parker , 桑吉特.保羅.喬德里 Sangeet Paul Choudary
瀏覽人數:33058
  • 文章摘要
  • "平台經濟新遊戲規則"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈平台經濟新遊戲規則〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈平台經濟新遊戲規則〉PDF檔
    下載點數 10
ARTWORK: VIN RATHOD, AURA (SERIES), 2012–2014, PHOTOGRAPH
以往,傳統「管道」企業之間的競爭,有賴於優化各自價值鏈中的活動;現在,優步、阿里巴巴、Airbnb 等「平台」企業的勝出策略,已經從增加顧客價值,轉向致力擴大平台生態系統的價值。因此,規模如今變得比差異化更重要。

2007 年, 諾基亞(Nokia)、三星(Samsung)、摩托羅拉(Motorola)、索尼易利信(Sony Ericsson)和樂金(LG)等五大手機廠商,合計掌控手機業90%的全球利潤。那一年,蘋果(Apple)的iPhone在萬眾矚目中問世,開始迅速占領市場。到了2015 年,iPhone 獨占全球手機業92%的利潤,而當年的五大廠商,只剩下一家還能賺到錢。

iPhone 快速稱霸手機業,我們要如何解釋這個現象?又可以如何解釋蘋果的競爭對手快速衰落?諾基亞等大廠當年擁有典型的策略優勢,理應可以保護它們;這些優勢包括有力的產品差異化、世人信賴的品牌、領先的作業系統、出色的物流運作、保護業者的法規、巨額的研發預算,以及龐大的業務規模。當年的這些公司,看起來大致上是穩定、賺錢,以及根基穩固。

iPhone 無疑有創新的設計和新奇的功能。但2007 年時,蘋果只是一家不具威脅性的弱勢公司,周遭是一些重量級大企業。當時蘋果在桌上型電腦作業系統的市占率不到4%,而且尚未進入手機市場。

以下我們會說明, 蘋果(和對手Google 的Android 系統)勝過既有業者,是利用平台的威力,以及善用平台產生的策略新規則。平台業者集結生產者和消費者,促進高價值的交換(交易)。平台業者的主要資產是資訊和互動,而業者創造的價值和競爭優勢,都來自這些資產。

蘋果明白這當中的道理,因此並不只是把iPhone 及它的作業系統當成一種產品或服務管道,而是把它們設想成為一種工具,可以連結人們參與雙邊市場(一邊是應用程式開發者,另一邊是應用程式使用者),同時替雙方創造價值。兩邊的參與者數目增加,平台創造的價值也隨之增加:這種現象名為「網路效應」,對平台策略來說極為重要。截至2015 年1 月,蘋果的應用程式商店App Store 提供140萬個應用程式,累計替程式開發者創造了250 億美元的價值。

蘋果原本是傳統的產品公司,但成功建立了一種平台業務,這對各個產業的公司帶來重要的啟示。企業若未能創造平台,也未能掌握新的策略規則,就無法長期競爭。

從管道到平台

平台存在已久。購物商場連結消費者和商家,報紙連結讀者與廣告主。本世紀出現的變化,是資訊科技大幅降低擁有實體基礎設施和資產的需要。拜資訊科技所賜,建立平台和擴大規模遠比以前簡單,成本也低得多;各方可順暢地參與平台上的互動,這強化了網路效應,也增強了取得、分析和交換巨量資料的能力,提升了平台對所有人的價值。我們不難找到平台公司的例子,優步(Uber)、阿里巴巴(Alibaba)、Airbnb 等都是,它們驚人的成長,突然顛覆了所屬的產業。

雖然平台有很多類型,但都具有一個生態系統,基本結構相同,有四種參與者。平台「擁有者」控制平台的智慧財產和治理。「供應者」是平台與使用者之間的界面。「生產者」創造平台上的產品,供「消費者」使用(見邊欄:「平台生態系統中的參與者」)。

為了解平台崛起如何改變競爭的面貌,我們必須檢視平台與數十年來支配產業界的「管道」(pipeline)企業有何不同。管道企業靠控制線性的一系列活動,來創造價值,是典型的價值鏈模式。價值鏈一端的投入要素,例如來自供應商的原料,經過一連串的步驟之後,變成價值較高的產出,也就是完成的產品。蘋果的手機業務,本質上是一種管道生意,但加上AppStore 這個連結應用程式開發者與iPhone使用者的市集,便成為一種平台業務。

蘋果證明了一件事:企業並不是只能做管道或平台生意,而可以兼顧兩者。雖然許多純管道公司現在仍有很強的競爭力,但平台進入同一個市場之後,幾乎總是能勝出。正因如此,管道企業巨人,像是沃爾瑪(Walmart)、耐吉(Nike)、約翰迪爾(John Deere)和奇異(GE),現在都急著把平台業務納入它們的商業模式中。

從管道到平台,涉及三方面的關鍵轉變:

1. 從控制資源轉向引導資源

根據競爭的資源論,企業藉由控制稀有和寶貴的資產(而且最好是無法模仿的資產),而取得優勢。在管道世界裡,這類資產包括有形資產,像是礦場和不動產,以及無形資產,像是智慧財產。在平台世界裡,難以複製的資產是社群,以及社群成員擁有和貢獻出來的資源,可能是房間或汽車,也可能是構想和資訊。換句話說,生產者和消費者組成的網路是主要資產。

2. 從內部優化轉向外部互動

管道企業組織安排公司內部的勞動力和資源,以創造價值,具體做法是優化產品的整個活動鏈,包括取得原料到銷售和售後服務等所有活動。平台企業創造價值的方式,則是促進外部生產者與消費者之間的互動。因為這種外部傾向,使得平台企業往往可以省下生產的變動成本。重點從支配各項流程,轉為說服平台參與者,而且生態系統治理成了一種必要的技能。

3. 從重視顧客價值轉向重視生態系統價值

管道企業致力讓每個顧客的終身價值極大化;這些產品和服務的顧客,實際上處於一個線性流程的末端。平台企業則是在一種循環、反覆和回饋驅動(feedback-driven)的流程中,致力提升擴張中的平台生態系統的總價值。為此,平台企業有時必須補貼某類型的顧客,以求吸引另一類型的顧客。

這三種轉變說明了一件事:平台世界的競爭比較複雜和多變。麥可.波特(Michael Porter)提出五種競爭作用力,包括:新進業者和替代產品的威脅、顧客和供應商的談判力量,以及既有業者之間的競爭強度,這五力仍然適用。但在平台世界裡,這些力量會有不同的表現,新因素也會產生作用。若要管理這些因素,高階主管必須密切注意平台上的互動、參與者的使用權,以及新的績效指標。

我們將逐一檢視這些因素。但我們先來仔細看看網路效應,這是每個成功平台背後的驅動力量。

網路效應的力量

工業經濟的引擎,從過去到現在一直都是供給面規模經濟。巨大的固定成本,加上相當低的邊際成本,意味著銷量高於競爭對手的公司,平均成本較低。它們因此得以降低價格,這又進一步提高銷量,然後又可以再降價;這產生一種良性的回饋迴路,最後導致壟斷市場。這種供給經濟學創造出卡內基鋼鐵(Carnegie Steel)、愛迪生電氣(Edison Electric,奇異公司的前身)、洛克菲勒的標準石油(StandardOil),以及工業時代的許多其他大型企業。

在供給面經濟中,企業在市場上建立勢力,是靠控制資源、堅決提升效率,以及抵禦波特五力帶來的挑戰。在這種世界裡,策略的目標是建立保護企業的「護城河」,擋住競爭,把競爭壓力導向其他公司。

相反的,網際網路經濟背後的驅動力,是需求面規模經濟,也就是網路效應。網路效應因為一些技術而增強,這些技術在打造社群網路、需求聚合(demandaggregation)、應用程式開發,以及其他有助於網路擴張的現象中,創造出效率。在網路經濟中,比競爭對手創造更大「數量」的公司,也就是吸引到較多平台參與者的公司,可提供較高的交易平均價值。這是因為網路愈大,供需雙方的配對就愈好,可用來尋找配對的資料也愈豐富。較大的規模產生較多價值,這可以吸引更多參與者,進而產生更多價值;這是促成壟斷的另一種良性的回饋迴路。網路效應造就了阿里巴巴(控制中國超過75%的電子商務交易)、Google(控制82%的行動裝置作業系統和94%的行動搜尋),以及臉書(Facebook,全球最大的社群網路平台)。

波特的五力模型,並未考慮網路效應和由此產生的價值。它認為外部的作用力是「損耗性的」,會損耗公司的價值,因此主張建立障礙來抵禦這些外力。但在需求面經濟中,外力可以是「增進性的」,也就是可提升平台企業的價值。因此,供應商和顧客的力量,在供給面經濟中具有威脅性,在平台世界則可視為一種資產。了解外力何時能增進平台生態系統的價值、何時會導致價值耗損,對平台策略極為重要。

平台進入純管道業務的市場之後,幾乎總是能勝出。

平台如何改變策略

在管道企業的世界裡,波特五力是相對明確和穩定的。水泥廠商或航空公司,會相當了解自己有哪些顧客和競爭對手,而分隔供應商、顧客和競爭對手的界限,是相當清楚的。但我們以下會討論到,在平台世界裡,這些界限可以快速改變。

平台生態系統中的作用力

消費者、生產者、供應者這些平台參與者,一般都會為平台公司創造價值。但如果他們認為,自己的需求在別處可以得到更好的滿足,便可能會轉換平台。更令人擔心的是,他們可能會改變角色,直接與平台競爭。Zynga 起初是臉書上的遊戲生產者,後來試圖把玩家遷移到自己的平台上。亞馬遜(Amazon)和三星是Android 平台的裝置供應者,但它們都試圖創造自己版本的作業系統,然後把消費者帶到自己的平台上。

參與者的新角色,可以是增進性或損耗性的。例如,消費者和生產者可互換角色,為平台創造價值。消費者可以今天用優步叫車,明天替優步開車;旅客可以用Airbnb 找地方住,也可以提供地方供其他人住。另一方面,平台上的供應者可變成損耗性的,尤其是如果他們決定與平台競爭的話。網飛(Netflix)是電信公司平台上的供應者,它控制顧客與它提供的內容如何互動,因此可繼續仰賴電信公司平台的基礎設施,同時從這些平台擁有者身上榨取價值。

因此,平台公司必須在自己的生態系統中,持續鼓勵增進性的活動,同時監控平台參與者潛在的損耗性活動。這是一個微妙的治理難題,我們稍後將進一步討論。

平台生態系統發揮的力量

管道企業的經理人可能無法預料到,平台競爭可源自看似無關的產業。但成功的平台企業往往會在幾乎毫無預警的情況下,積極進入新領域,進軍一度被視為無關的產業。Google 靠網路搜尋起家後,進而發展地圖繪製、行動作業系統、家庭自動化、無人駕駛汽車,以及語音辨識等業務。因為這種轉型,平台可能驟然改變既有業者的競爭對手組合。帥奇(Swatch)知道如何在手表這領域與天美時(Timex)競爭,但現在也必須與蘋果公司競爭。西門子(Siemens)知道如何在恆溫器這個領域,與漢威聯合(Honeywell)競爭,但現在正面臨Google 旗下鳥巢公司(Nest)的挑戰。

競爭威脅往往以三種形態中的一種出現。首先,威脅可能來自網路效應較強、基礎穩固的平台公司,這種公司利用自身與顧客的關係,進入你的產業。產品有各種特色,平台公司則有各種社群,而這些社群是可以運用的。考慮到Google 與消費者的關係、Google 網路為消費者提供的價值,以及Google 對物聯網的興趣,西門子應該可以預測到,Google 將進入家庭自動化市場,雖然未必是進入恆溫器市場。第二,競爭對手可能提供可利用網路效應的獨特新產品,瞄準重疊的客戶群。Airbnb 和優步對飯店業和計程車業的挑戰,便屬於這一類。最後一種形態仍在浮現中,就是跟你公司一樣蒐集某類資料的平台公司,忽然競逐你公司的市場。如果有某個資料集很寶貴,但多個組織控制那個資料集的不同部分,競爭可能會出現在意想不到的陣營之間。這種情況正出現在醫療保健業,傳統的醫療業者、可穿戴裝置廠商如Fitbit,以及藥物零售商如華格林(Walgreens),都推出以它們蒐集的健康資料為基礎的平台。它們很可能要競爭以掌控更大的資料集,以及伴隨那個資料集而來的顧客關係。

聚焦

管道企業的經理人致力提升銷售額。他們的分析單位是公司提供的商品和服務,以及由此產生的營收和利潤。平台關注的焦點,則轉向互動,也就是生產者與消費者在平台上的價值交換。交換的單位,可能小到不涉及金錢往來,例如,影片得到的一次觀賞,或是貼文得到的一個「讚」。儘管如此,互動的數量和由此產生的網路效應,是競爭優勢的最終來源。

2016 年,私募股權市場對優步的價值評估,超過了通用汽車。

平台的一個關鍵策略目標,是起初的設計要夠強,能夠吸引平台想要的參與者,促成對的互動(也就是所謂的核心互動),來創造愈來愈強的網路效應。我們的經驗顯示,經理人往往會在這個階段犯錯,因為過度重視錯誤類型的互動。此外,明智的做法,是先致力確保參與者可從互動中得到價值,然後再致力擴大規模;因為我們非常重視網路效應,這一點可能是反直覺的。

成功的平台問世時,大多只提供一種互動,而這種互動起初即使數量不多,也可以為參與者提供相當高的價值。這些平台接著會進入鄰近的市場,或是提供鄰近類型的互動,同時提高價值和數量。例如,臉書一開始是開放給小範圍的人,只供哈佛的學生彼此聯繫,然後把平台開放給所有大學生,最終開放給所有人。LinkedIn 一開始是職場建立人際關係的網站,後來以招募和出版等服務來開拓新市場。

進入及治理

在管道世界裡,策略是以樹立障礙為中心。在平台世界裡,雖然防範威脅仍然非常重要,但策略重點已變成消除生產和消費的障礙,以求創造最大價值。為此,平台的高階主管必須在以下兩方面做出明智的抉擇:「進入」(access,決定誰能進入平台),以及「治理」(governance,或稱控制,決定允許消費者、生產者、供應者、甚至競爭對手可在平台上做些什麼)。

平台包含規則和架構。平台擁有者必須決定兩者要開放到什麼程度。開放式架構(open architecture)允許參與者使用平台的資源,例如應用程式開發工具,以及創造新的價值來源。開放式治理,允許平台擁有者以外的參與者去設計平台上的交易和報酬分享規則。無論規則是誰設計的,公平的獎勵制度極為重要。如果平台公司提供開放式架構,但不分享報酬,潛在的平台參與者如應用程式開發者,有能力參與,但缺乏誘因參與。如果平台公司開放規則並分享報酬,但維持相對封閉的架構,那麼潛在參與者有參與的誘因,但缺乏參與的能力。

這些選擇不是固定的。平台起初通常會選擇較封閉的架構和治理模式,然後在引進新類型的互動和價值來源時,逐漸提高開放程度。不過,所有平台都必須誘使生產者與消費者互動,並分享他們的構想和資源。有效的治理,會促使外來者把寶貴的智慧財產帶到平台上,一如Zynga 當年把FarmVille 帶到臉書上。如果潛在的伙伴擔心受到剝削,就不會這麼做。

有些平台採用「不必許可的創新」政策,藉此鼓勵生產者在平台上創造高價值的產品。

這些平台讓生產者不必尋求許可就可為平台自由創造產品,但保證那些生產者可以分享到由此產生的價值。例如,Rovio 不必尋求許可,便可以在蘋果的作業系統上設計出「憤怒鳥」遊戲,而且可以相信蘋果不會竊取它的智慧財產。結果這款遊戲大受歡迎,替平台上所有參與者創造了巨大的價值。不過,Google 的Android 平台在供應者的層面更加開放,因此促成了更多創新蓬勃發展。Google 的市值在2016 年初超越蘋果,一如1980年代的微軟(Microsoft),上述決定正是原因之一。

但完全開放參與,也可能會造成「干擾」(抑制互動的不良行為或劣質內容),因而摧毀價值。Chatroulette 便曾遇到這種問題。該公司隨機安排世界各地的人作視訊聊天,起初以驚人的速度成長,直到公司因過度開放造成的干擾而嚴重受挫。Chatroulette 起初完全開放,不設進入規則,允許所有人參與,但很快便遇到「露毛裸男」的問題。不想遇到這種聊天對象的使用者,紛紛放棄這個平台。因應這問題,Chatroulette 利用一些規則過濾使用者,降低平台的開放程度。

成功的平台大多會以類似方式控制開放程度,致力創造最大的正面網路效應。Airbnb 和優步會為房主和司機評分和投保,推特(Twitter)和臉書為使用者提供防止別人窺探的工具,蘋果的App Store和Google 的Play Store 都會過濾掉劣質的應用程式。

指標

長期以來,管道企業的領導人聚焦在一組範圍狹窄的指標,藉此了解業務的健康狀況。舉個例子,管道企業的成長,有賴於優化流程和突破瓶頸,其中一個標準的指標就是庫存週轉率,這個指標追蹤產品和服務的流動情況。只要產品流動速度夠快且利潤率夠高,公司便能得到合理的報酬率。

但管道企業推出平台之後,必須關注的指標便改變了。監測和促進核心互動的表現,變得極為重要。以下是經理人必須

追蹤的一些新指標:

互動失敗率。如果使用者打開Lyft 應用程式,看到「無車可乘」,這個平台這次便未能媒介適合的服務,來滿足用戶的消費意願。這種互動失敗,會直接削弱網路效應。乘客若太常遇到無車可乘的情況,會停用Lyft,導致司機較常無客可載,這可能會促使司機放棄替Lyft 服務,結果導致乘客更難叫到車。回饋迴路既可強化平台,也可能削弱平台。

參與度。健康的平台會追蹤生態系統成員的參與情況,例如,在平台上分享內容和一再登入平台,這些參與活動有助於強化網路效應。比方說,臉書關注每日使用與每月使用的使用者比率,藉此評估它提高用戶參與程度的措施是否有效。

配對品質。使用者和生產者的需求若媒合得不好,會削弱網路效應。Google便時常監測使用者的點擊和瀏覽情況,藉此調整搜尋結果,以求更能滿足用戶的需求。

負面網路效應。管理不善的平台,往往還受其他問題困擾,造成負回饋迴路,並減少價值。例如,不受約束的網路成長若造成擁塞,可能會削弱人們的參與意願。而不良行為也會造成同樣的效果,Chatroulette 就是一例。經理人必須注意負面網路效應,運用治理工具來遏止這種效應,這類工具像是保留特權,或驅逐製造麻煩的人。

最後,平台企業必須了解自己社群和網路效應的財務價值。例如,2016 年,私募股權市場對2009 年創立的需求經濟公司優步,進行價值評估,便超過了通用汽車(GM,1908 年創立的供給經濟公司)。優步的投資人評估該公司的價值和潛力時,顯然並非只是看傳統的財務資料和指標。這件事清楚顯示,遊戲規則已經改變了。

不改變,只能退出市場

經營平台需要新的策略運作方式,因此平台公司需要新的領導風格。嚴格控制內部資源所需的技能,並不適用於培育外部生態系統。

純平台公司創立時,自然帶著對外的傾向,傳統的管道企業必須建立新的核心能力,以及新的心態,以便在既有業務之外,設計、管理、靈敏地擴展平台。一些表現亮麗的傳統企業領導人,在平台業務上受挫,正是因為未能做出前述的改變。媒體鉅子梅鐸收購社群網路Myspace,然後以經營報紙的方式管理,也就是採用由上而下的官僚管理方式,重視控制內部運作,而不是培育平台生態系統和為參與者創造價值。結果Myspace 社群逐漸萎縮,平台也隨之消亡。

不管是飯店、醫療或計程車服務等傳統企業,如今陷入危險的處境,是因為它們未能轉型採用新的做法。管道企業看來只能設法掌握平台世界的新策略規則,否則就必須開始規畫如何退出市場。



馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstyne

波士頓大學(Boston University)資訊系統系教授暨系主任,麻省理工學院(MIT)數位經濟專案研究員。


傑佛瑞.帕克 Geoffrey G. Parker

杜蘭大學(Tulane University)管理學教授,麻省理工數位業務中心研究員,即將在2016 年7 月出任達特茅斯學院(Dartmouth College)工程學教授。


桑吉特.保羅.喬德里 Sangeet Paul Choudary

平台思維實驗室(PlatformThinking Labs)創辦人暨執行長, 歐洲工商管理學院(INSEAD)駐校企業家。


本篇文章主題策略