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崛起於危機之中

崛起於危機之中

2020年7月號

數位轉型必備四大領域人才:技術、數據、流程、變革,缺一不可

Digital Transformation Comes Down to Talent in 4 Key Areas
湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport , 湯瑪斯.雷曼 Thomas C. Redman
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若要成功推動數位轉型,必須花費精力匯集與協調很多行動,而這些行動範圍之廣,遠超過大多數領導人的想像。

多年來,我們曾參與和研究數百個數位轉型案例,並提供相關諮詢服務。這些經歷讓我們更了解真正的數位轉型有多困難,以及成功所需的條件。數位轉型不適合意志軟弱的人;可惜,至今許多這類努力就像大部分轉型計畫一樣,以失敗告終。

要轉型成功,必須花費精力匯集與協調很多行動,而這些行動範圍之廣,遠超過大多數領導人的想像。在技術、數據、流程或組織變革能力這四個彼此相關的領域中,只要有一個領域表現差勁,就可能破壞原本妥善構思的轉型。其中最重要的部分,就在於人,從擬定與傳達一個吸引人的願景,到制定計畫且一邊進行一邊調整,再到辛苦擬定各項細節,全都與人有關。

數位轉型最需要的就是人才。確實,組成一個合適的團隊,成員都是能一起合作的技術、數據、流程人才,還有能推動變革的強大領導人,這也許是認真考慮數位轉型的公司,所能採取的單一最重要步驟。當然,即使是最優秀的人才,也無法保證成功。但缺少他們,幾乎注定失敗。

讓我們依序探索這四大領域各自需要什麼樣的人才。

技術

善溝通、具策略概念

從物聯網,到區塊鏈、數據湖、人工智慧,新興技術原本的潛力都非常驚人。雖然其中許多技術已變得更容易使用,但是,理解如何運用任一特定技術來提高轉型機會、調整技術以滿足商業需求,以及將技術整合進現有的系統裡,這些事情都極為複雜。讓情況更複雜的是,大多數公司都有大量的技術負債,也就是難以改變的嵌入式老舊技術。若要解決這些問題,你只能仰賴那些具備技術深度和廣度,並且有能力與業務面的人員攜手共事的人。

這些難題已很嚴峻,但比這更嚴重的問題,是許多業務面人員對資訊科技部門推動重大變革的能力,已失去信心,因為很多資訊科技職能主要把精力放在「讓公司能繼續運作」。然而,數位轉型最終仍需要內部資訊科技部門的參與,所以重建信任是不可或缺的。這意味技術人員的每一項技術創新,都必須提供和展現出商業價值。因此,技術領域的領導人必須善於溝通,也必須具備策略概念,而且他們所做的技術決策,可以在創新與處理技術負債之間取得平衡。

數據

有說服能力

遺憾的現實是,現今許多公司裡,大部分的數據並未達到基本標準,而轉型嚴格要求更優質的數據與分析。轉型幾乎一定要理解新類型的非結構化數據(例如,駕駛提供的車輛受損照片)、大量來自公司外部的數據、善用專有數據,以及將所有數據整合起來,同時還要剔除大量從未用過(未來也不會用到)的數據。數據帶來有趣的矛盾:大多數公司知道數據很重要,也知道數據品質很差,卻因為無法妥當安排合適的角色與職責來處理,而浪費了大量資源。他們通常會把這些失敗歸咎於資訊科技部門。

與技術領域一樣,你需要同時具備數據廣度與深度的人才。更重要的是,他們要有能力說服組織第一線的許多人,讓第一線人員願意擔任數據顧客與數據產生者的新角色。這表示要徹底想清楚並溝通說明,現在需要什麼數據、未來轉型後需要什麼數據。這也表示必須協助第一線員工改善他們的工作流程與任務,才能以正確的方式產生數據。

流程

各自為政導向一致方向

轉型需要端到端(end-to-end)的心態,重新思考滿足顧客需求的方式、無縫連結各項工作活動,以及未來進行跨部門管理的能力。流程培訓(process orientation)本身就很契合這些需求。但許多人已經發現,流程管理(水平、橫跨部門,且聚焦在顧客的流程管理),難以和傳統的階層思維共存。結果,這種效力強大的概念就沉寂了。缺少這種概念,轉型就被弱化成一連串的漸進式改善:重要,而且有用,但沒有真正推動轉型。

要培養這個領域的人才,可以找尋「管理各自為政情形」的能力,也就是調和各自為政的各個部門一致朝向顧客要的方向,以改善目前的流程,並設計新流程。這個領域的人才還需要具備策略概念,如此才能知道漸進式的流程改善何時已足夠,以及何時必須進行激烈的流程改造。

組織變革能力

安排「紫型人」

我們在這個領域中,納入了領導、團隊合作、勇氣、情緒智慧與變革管理的其他要素。幸運的是,多年來這個領域的相關作品很多,因此我們就不再回顧,只是指出負責數位轉型的任何人,都必須精通這個領域。雖然我們缺乏堅實的證據來支持這一點,但情況似乎是,那些愛好技術、數據與流程的人,都不太能接納變革的人性面。當然,我們在上述建議中,呼籲領導人應該尋找那些擁有傑出人際技能的人才。如果找不到這種人,有個不錯的替代方案,那就是在轉型團隊中安排一些「紫型人」(purple people),也就是這兩種領域都能夠從事的人。

齊心協力

到目前為止,我們已討論過技術、數據、流程與組織變革能力,好像把這些當成各自獨立的領域來討論,但它們當然不是各自獨立的。相反地,它們是一個更大整體當中的一部分。技術是數位轉型的引擎,數據是燃料,流程是導航系統,而組織變革能力是飛機起落架。你需要所有這四項,而且,它們必須能一起好好運作。

思考一下「我們的系統不會說話」的問題(編按:指不同系統無法彼此配合協同工作),這困擾了大部分的公司,也是數位轉型當中最厭惡的情況。但這個問題屬於哪一個領域?如同前面的說明,它是技術問題,但也會導致大量的流程效率低落情況。不過它源於缺乏堅實的數據架構,可能也涉及難以改變的組織文化與政治問題。所以,有人或許會認為,由任何領域主導都行。但最好的解決方案,需要四個領域一起努力。

若沒有深入了解每一個領域,幾乎所有的業務面領導人,都難以看到數位轉型的全部潛力;這是許多數位轉型失敗的原因之一。但當然,沒有任何一個人具備所需的全部知識與能力。因此,我們呼籲要匯集各領域的人才。

最後,必須按適當的順序來處理技術、數據與流程的相關工作。人們普遍同意,沒必要將無效的流程自動化,因此在很多情形下,必須先進行流程改善或改造。另一方面,有些轉型大量運用人工智慧。差勁的數據會妨礙開發和部署優質的人工智慧模型,因此在這種情形下,就應該先處理數據。應該先決定你的最終目標,然後制定最適合用來達成這些目標的一系列步驟。

數位轉型可以且應該聚焦在公司最需要解決的問題。這些優先事項也讓人對需要什麼人才,有了基本概念;例如,若重點在轉變顧客關係,團隊中的數據人才,可能就要具備顧客數據的特定專業知識,流程人才有銷售與行銷流程的知識等。但更重要的是,這些人才具備我們之前說明的四種專業,而且,過去曾成功創造與執行任何一種類型的技術驅動式轉型。

(游樂融譯自2020年5月21日HBR.org數位版文章)



湯瑪斯.戴文波特

湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

美國貝伯森學院(Babson College)管理與資訊科技校聘傑出教授、麻省理工學院數位經濟計畫(MIT Initiative on the Digital Economy)研究員、德勤分析(Deloitte Analytics)資深顧問。他著有十幾本管理書籍,近作為《下一個工作在這裡》(Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines),以及《人工智慧優勢》(The AI Advantage)。


湯瑪斯.雷曼

湯瑪斯.雷曼 Thomas C. Redman

被稱為「數據醫生」(the Data Doc),擔任數據品質解決方案公司(Data Quality Solutions)總裁,協助企業和人們,包括新創公司、多國籍公司、高階主管和各層級領導人,規畫如何創造以數據驅動的未來。他特別重視品質、分析法和組織能力。


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