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鐵粉經濟學

鐵粉經濟學

2020年2月號

研究員工的電子溝通:從貼文看出組織文化

The New Analytics of Culture
麥修.柯利托 Matthew Corritore , 阿米爾.戈德柏格 Amir Goldberg , 薩密爾.斯里法斯塔法 Sameer B. Srivastava
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攝影:尚–皮耶.阿塔爾(Jean-Pierre Attal)
衡量組織文化時,目前仍在使用的員工意見調查和問卷等傳統工具,得不出可靠結果。於是,一種新的文化研究方法出現了:分析員工的電子郵件、團隊通訊平台Slack的訊息、雇主評價網站Glassdoor的貼文,觀察這些電子溝通內容透露了哪些關於組織的訊息。

企業文化可能催化成功,也可能破壞成功。然而,目前可用來衡量文化的工具(也就是員工意見調查和問卷),都有重大缺點。員工的自評報告通常不可靠。比方說,人們宣稱自己重視的價值觀和信念,通常沒有反映在他們實際的行為上。此外,組織不斷演變,但意見調查呈現的是靜態的情況,而且頂多只能算是簡短的片段情況。此外,研究人員通常假設,具備個別性和獨特性的文化正好可以歸納為幾個共通類型,而這一點成為意見調查的限制。

我們的研究聚焦在一種評估、衡量組織文化的新方法。我們運用大數據處理流程,在電子郵件、團隊通訊平台Slack上的訊息和雇主評價網站Glassdoor上的評論等電子溝通內容裡,探勘組織文化無所不在的「數位痕跡」。我們研究員工在這些溝通裡使用的語言,以衡量文化對員工在工作上的想法與行為的實際影響。

在一項研究裡,本文兩位作者與一家中型科技公司合作,根據內部電子郵件訊息呈現出的語言風格近似程度,來評估員工與他們的同事之間的文化契合度(cultural fit)。在另一項研究裡,本文兩位作者分析近120個軟體開發團隊的成員,在Slack的往來訊息內容。我們檢視團隊成員表達的想法、構想和意義的多元性,然後,衡量多元程度對團隊績效是有益還是有害。我們也與Glassdoor合作,分析員工對自身組織文化的匿名評論,以檢視文化多元性對組織效率和創新的影響。

電子郵件、Slack訊息等數位痕跡資料爆增,加上更快速、更便宜、更容易使用的運算方法出現,帶來了衡量文化的新科學方法。我們的運算語言學方法,挑戰了人員分析法這個領域裡的一些普遍假設,並揭露新穎的見解,顯示主管可以如何把文化當成策略資源來運用。我們相信,只要有適當的措施可保護員工隱私、把演算法偏見減至最少,我們這個方法就會有雄厚的潛力,可望成為主管解決自家公司內部文化議題的工具。

文化研究新重點

契合度、順應力、多元性vs.組織績效

我們最近的研究重點,在於文化契合度相對於順應力(adaptability)、契合融入組織的優缺點、認知的多元性,以及多元性對組織績效的影響。以下更詳細地逐一檢視。

契合度相對於順應力。主管在思考以文化契合度為招募條件時,幾乎只著眼在候選人是否展現了目前存在團隊或組織裡的價值觀、準則和行為。他們通常沒有考慮到文化順應力,也就是在組織文化準則隨著時間而改變之際,他們隨之迅速學習、符合組織文化準則的能力。本文兩位作者在最近與史丹福大學的葛文.馬尼安(V. Govind Manian)和克里斯多福.帕茲(Christopher Potts)進行的一項研究裡,比較了一家高科技公司601名員工在五年期間收、發的超過一千萬封內部電郵訊息裡的語言風格,以便分析文化契合度與文化順應力,對個人績效各有什麼影響。例如,我們檢視一名員工在與經常說粗話的同事溝通時,使用不雅語言的程度,或是使用與同儕群體相同的人稱代名詞(「我們」或「我」)的程度。我們也追蹤員工如何隨著時間過去,調整適應同儕的文化慣例。

我們發現,一如所料,高文化契合度導致更多的升遷、更有利的績效評估、更高的獎金,以及較少的非自願離職。然而,文化順應力卻是更重要的成功條件。能夠隨著文化準則變動而迅速調適的員工,比在招募之初展現高文化契合度的員工更成功。在文化準則改變或逐漸演變時(常見於在步調快速、動態環境裡營運的組織),這些文化「調適者」更能維持契合度。

這些結果顯示,文化校準的過程,並不是在獲聘時就結束。的確,我們的研究也發現,員工會遵循明顯的文化適應(enculturation)路徑,也就是在任職期間的某些時候,展現與同事的文化契合度高,但在另外一些時候的契合度則較低。大部分員工最終會順應同儕的行為準則而調整,而留在公司的員工,會隨著時間而展現愈來愈高的文化契合度。最終被解雇的,是那些一直無法順應組織文化的員工。自願離開的員工,是最耐人尋味的:他們在任職早期很快就調整適應了文化,但後來與文化脫節,等到他們成為文化上的局外人之時,就可能會離開。

為進一步評估文化契合度與順應力如何影響績效,柏克萊大學的珍妮佛.查特曼(Jennifer Chatman)和理查.陸(Richard Lu),以及本文兩位作者針對同一家高科技公司的員工進行意見調查,以衡量價值觀一致性(員工對何謂理想工作場所的核心價值觀和信念,與同儕契合的程度),以及認知一致性(員工能準確指出同儕抱持的價值觀以解讀「文化密碼」的程度)。我們發現,價值觀一致性可用來預測留任情況(具有價值觀一致性的員工較不會主動離職),但與工作績效無關。我們發現,認知一致性的效應正好相反:它可用來預測高工作績效,但與員工留任無關。這些結果顯示,企業如果致力培養穩定而敬業的員工,就該注重雇用與現有員工有共同價值觀的候選人。雇主如果需要人員能迅速同化、發揮生產力,就應該更加留意展現順應新文化環境能力的候選人。

格格不入的好處。雇用文化不契合的人,在什麼情況下可能是比較好的選擇?以不同眼光看世界、有多元思想與觀點的人,常能為組織帶來創意和創新。但由於他們的外來者身分,他們或許不容易讓同事認同他們想法的正當性。本文兩位作者最近與馬尼安、帕茲、威廉.孟羅(William Monroe)共同進行一項研究,比較了員工的文化契合度,以及他們在公司內部居中聯繫原本彼此不往來群體的程度。例如,一名員工往來的同事,可能負責工程部門和銷售部門的溝通聯繫,因此這名員工可取得、傳遞更多樣的資訊和想法。

與之前的研究一致,我們發現,平均來說文化契合度與職涯成功有正向關聯。在文化上契合融入的好處,對擔任人際網絡橋梁角色的個人尤其豐厚。比方說,他們在工程部門與銷售部門的邊界往來穿梭時,可以熟練地與工程人員用技術行話開玩笑,也能夠與銷售人員討論顧客導向的話題。想要跨界、但無法在文化上兼容並蓄的人,處於特別不利的狀態:他們會被兩邊都視為文化局外人與社群局外人,在其中任何一個社群圈子裡,都沒有明確的成員身分。不過,我們也發現有一種人,能因文化不契合而受惠:人脈沒有跨越不同群體、但在某一個社交圈子內有強大關係的人。他們與同事建立信任的緊密社會關係,因此能克服局外人的身分,善用他們本身的獨特性。這些結果顯示,有效的聘雇策略,應努力建立兼有文化遵從者(conformist)與文化不契合者的人力組合(而即使不是文化遵從者,至少是能迅速根據企業變動中的文化而調適的人)。

認知多元性。團隊文化多元性的支持者認為,文化多元性能帶來認知多元性,也就是在思維和構想上的多元。但是,認知多元性是團隊績效的助力還是阻力,目前的研究發現並沒有定論。部分問題在於,這些研究使用代理變數來衡量認知多元性,例如,在人口特性、性格,或是自認的信念和價值觀等方面的多元性,但這些代理變數並不完美。此外,這個研究領域很少檢視,溝通和互動內容實際上是如何呈現多元性的;這種情況會造成問題,因為團隊成員有時不願意表達真正的感受和意見。最後,大家通常假設認知多元性是靜態的,即使我們知道,團隊動態會隨著專案的生命週期而頻繁變動。

本文兩位作者與史丹福大學研究人員凱特琳娜.里克斯(Katharina Lix)、梅莉莎.瓦倫泰(Melissa Valentine)共同進行一項研究,分析了117個遠距軟體開發團隊成員之間往來的Slack訊息內容,結果克服了前述挑戰。我們找出了一些情況,在這些情況下,團隊成員使用多種不同的意義、觀點與風格,來討論類似的主題,然後我們分析了這種多元性對團隊績效的影響。例如,在討論顧客要求時,對顧客想要的使用者介面外觀與感受有不同的解讀,在有些情況中,這會讓開發者彼此雞同鴨講,無法協調,但在另一些情況中,卻能觸發有創意的新構想。

我們的研究結果顯示,認知多元性對績效的影響,因專案階段而異。在早期階段,團隊在定義眼前問題之時,多元性降低了成功達成階段性目標的機率。在中期階段,也就是團隊最可能從事概念發想的階段,多元性能提高團隊成功的機會。當專案接近尾聲,也就是團隊深入執行階段之時,多元性再度成為障礙。

文化多元性與組織整體。我們已看到與團隊多元性相關的取捨,但它會如何影響整個組織的績效?傳統看法認為公司必須做選擇,從同質性、有效率的文化,與多元、創新的文化當中選擇一個。這套理論主張,同質文化能改善效率和協調,因為員工對指引工作的準則和信念有共識,但這些好處的代價,是對於如何完成工作,較少出現新穎的構想。相反的,異質文化犧牲了共識帶來的好處,讓員工之間得以產生有益的歧見,可提升順應力和創新。然而,支持這些想法的證據很少,而且沒有定論。

在最近一項研究裡,我們分析員工在Glassdoor平台描述他們組織文化時所用的語言(例如,「我們的文化是協力合作」「我們的文化是創業家精神」等等),Glassdoor上的這些評論是匿名發表,涵蓋將近五百家上市公司。我們先衡量人際之間文化多元性的程度,或是員工之間對組織特有準則與信念的意見分歧程度。我們發現,人際文化多元性,讓員工難以彼此協調,降低了組織的效率(以資產報酬率來衡量)。

接著,我們衡量組織的個人內在文化多元性程度。有高度個人內在文化多元性的組織,員工對於在公司裡如何完成工作,擁有多種文化上的想法和信念(以員工在Glassdoor評論中討論的文化主題平均數量來衡量)。例如,網飛(Netflix)的員工就以自主性、責任、協作和高強度內部競爭,來塑造工作文化的概念。我們發現,個人內在文化多元性較高的組織,市值較高,而且取得專利的智慧財產較多、品質也較高,這證明員工對工作方式的多元想法,讓他們更有創意、更創新。

這些情況顯示,組織也許可以解決一般認為必須在效率和創新之間做的取捨,解決方法是一方面鼓勵多元的文化構想,同時也促進員工之間的共識,認同一組共同的組織準則與信念的重要性。再次以網飛為例:雖然「多文化」員工有助於該公司的多元文化,並且驅動創新,但網飛的文化以一些共同的核心信念為定錨,例如,極度透明與當責的重要性,這些信念可以協助員工更有效率地協調與工作。

實務上的三大啟發

雇用契合的人、管理多元、強化共識

這些發現如何充實領導人對文化的了解,讓他們更理解如何以文化為工具,用以改善員工、團隊和更廣大組織的表現?

第一,主管可雇用對理想工作場所的核心價值觀與信念,與現有員工想法契合的人,以提高留任率。然而,過於強調文化契合度,可能會扼殺多元性,導致主管忽略有潛力、觀點獨特的候選人。聘雇新人的主管應尋找展現文化順應力的候選人,因為在組織涉足日益變動的市場、面臨工作人力逐漸演變,而發生不可避免的文化變動之際,這類員工更有能力去調整適應這些文化變動。

聘雇新人的主管也不該忽略文化不契合的人。他們可能是創意和創新的泉源。但為了確保他們能在組織裡蓬勃發展,主管應考慮指派他們擔任可能與特定群體建立強大關係的角色。這是因為文化不契合的人,需要同事的信任和支持,才能被視為特別的創新者,而不是古怪的局外人。

第二,領導人應該留意,團隊裡多元觀點的表達方式,必須受到妥善管理。要針對複雜問題產生新穎、創新的解決方案,認知多元性是很重要的條件,尤其是在專案的規畫與發想階段。然而,在團隊必須聚焦在執行、達成迫近的期限時,表達多元觀點可能很快會變成拖累。在這些時候,團隊成員必須根據對問題的共同解讀而凝聚起來,而且對於必須用什麼方式來解決那個問題,形成共識。領導人必須靈巧地來回切換模式,學習應在何時、如何促進員工表達不同的意見與意義,以及何時應建立有利於凝聚出共識的情境條件。

在這裡必須做個重要區分。「多元性」常用來表示一家企業員工在人口特性上的差異性,近年來尤其如此,因為企業要解決一些惡性問題,例如女性和少數群體擔任組織決策職位的人數不足。我們在研究裡使用的「文化多元性」,則是指人們對信念和準則的期望所呈現的差異性,無論他們的人口特性組成為何。一如我們稍早指出的,人口特性多元性與文化多元性是有關聯的,但在人口特性上同質的群體,可能在文化上是多元的,反之亦然。我們的文化多元性研究,對企業致力於提升性別、人種、民族的多元性的做法是有意義的,但最終不受這些因素影響。

第三,領導人應培養一種多元但有共識的文化,以同時增進創新與效率。這樣的文化是由多文化員工組成,每個人對於工作方式,秉持許多不同的準則與信念。這些多元想法有助於員工在複雜的工作上表現優異,例如,夢想下一個突破性的創新。主管應鼓勵員工實驗不同的工作方法,例如,在部分任務上廣泛合作,在部分任務上激烈競爭。同時,文化也應該是有共識的,也就是員工共同認同一套文化準則(共同的理解),以協助他們彼此順利協調。領導人可以在新人到職時及日常互動裡,展現這些準則的重要性,一如網飛領導人的做法,也就是獎勵員工與同事分享自己的錯誤,以促進對透明度這項價值觀的信念。

新管理工具

有解決問題的潛力,也有道德疑慮

我們在這些研究裡使用的許多工具,都是現成產品;它們具備雄厚的潛力,主管可用來協助解決組織內部的實務挑戰。例如,史丹福大學博士候選人安佳莉.巴特(Anjali Bhatt)正與本文兩位作者合作,展現以語言為基礎的文化衡量指標,如何用於預測併購後整合作業的痛點。我們正在研究三家零售銀行的合併,而分析電子郵件內容的結果顯示,個人的文化同化率有極大差異。這些工具可以用於診斷,在併購前的實地查核工作裡,用來評估企業之間的文化一致性;這些工具也可以用於預防,以確認在整合期間,主管介入時應把焦點放在哪裡,以及介入方式。

然而,這些工具容易取得,也引發重大的道德顧慮。我們在進行研究時,嚴格遵守員工保密做法,也就是我們和組織都無法把任何員工連結到我們研究裡的特定溝通內容。我們也強烈建議,不要用這些工具來篩選、獎勵或懲罰個別員工或團隊,原因至少有四個:準確預測個人和團隊績效的挑戰性,遠高於估計文化對廣泛類型個人和團隊的平均影響;文化只是影響組織裡個人和團隊績效的眾多因素之一;演算法預測常會給主管錯誤的確定感;最後,過度倚重任何演算法,都會有始料未及的後果,例如,加重人類的偏見,而對女性和代表人數不足的社會群體產生負面影響。

演算法會產生估計值,但如何運用這些估計值做出妥善的判斷,最終還是人類的責任。主管必須保持審慎,讓後設資料維持匿名,也必須定期審核演算法決策的偏見,以確保使用以語言為基礎的工具,不會對文化本身產生意想不到的負面後果,例如讓員工心生不信任。

儘管有這些重要的道德問題,我們相信,這些工具會繼續產出一些見解,讓主管終於能把文化當成一種策略資源來管理,最終打造出在文化上更多元、更包容的團隊和組織。

(周宜芳譯自“The New Analytics of Culture,” HBR, January-February 2020)

本文觀念精粹

問題

文化很容易感受到,但很難衡量。文化研究的重要工具,也就是員工意見調查和問卷,常常並不可靠。

新方法

研究員工在電子溝通內容裡使用的語言,為觀察組織文化打開一扇新的窗。針對電子郵件、團隊通訊平台Slack的訊息、雇主評價網站Glassdoor上的貼文所做的研究,正在挑戰對文化的普遍看法。

發現

 文化契合度很重要,但最能預測成功的指標,是員工隨著組織文化逐漸改變而調整適應的速度。

 認知的多元性,有助於團隊的概念發想,但會妨礙執行。

 最佳的文化鼓勵發展多元性,以驅動創新,但會以共同的核心信念為定錨。



麥修.柯利托 Matthew Corritore

加拿大麥基爾大學狄索特爾管理學院(McGill's Desautels Faculty of Management)策略與組織學助理教授。


阿米爾.戈德柏格 Amir Goldberg

史丹福商學研究所(Stanford's Graduate School of Business)組織行為學副教授。


薩密爾.斯里法斯塔法 Sameer B. Srivastava

加州大學柏克萊校區哈斯商學院(University of California, Berkeley' Haas School of Business)管理哲學與價值觀講座副教授。 他與戈德柏格共同主持柏克萊史丹福運算文化實驗室(Berkeley-Stanford Computational Culture Lab)。


本篇文章主題組織文化