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回答七大問題,驗證你的資料競爭力

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2020年1月號

流程太快,領導人只取得25%的價值!意見發揮最大效用六步驟

6 Steps Leaders Can Take to Get the Most Out of Feedback
珍妮佛.波特 Jennifer Porter
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為避免領導人在收到回饋意見之後,因流程匆促而喪失寶貴的機會,本文提出六個步驟:反思並與可信任的伙伴討論資料、草擬發展計畫、與提供回饋意見的人討論那些意見、修改你的發展計畫、採取行動、評估進展並重複流程。

商業出版物上充斥著有關回饋意見的文章,包括:回饋意見對領導人有多重要、領導人應如何給予和接受回饋意見、領導人無法獲得回饋意見時會發生什麼情況,甚至如果某人不願意接受別人提供的回饋意見該怎麼辦。文章重點往往集中在資料的移轉上。

一般較少探索的是,領導人在收到那些資料之後應該如何回應。我和同事對各行各業數千名領導人進行教練指導,從中發現,領導人就算努力收集強有力的回饋意見,也只能獲得其中潛在價值的25%。這是因為這個流程通常太快結束。

以下列出這個流程通常是如何一步步地進行的:

1. 提供回饋意見的人,是由領導人、他們的主管或人力資源部門來選擇。

2. 要求他們說明對那位領導人優缺點的看法,表達管道包括意見調查,或與那位領導人的主管、人資伙伴或高階主管教練談話。

3. 回饋意見的資料經過綜合整理之後,做成報告。

4. 把報告提交給那位領導人。

5. 領導人看過報告,認為其中一些資訊有用、質疑其中一些觀點,並認為某些資料是不公平或錯誤的。

進行到這裡,一般認為這個流程已經完成。

但領導人若是停止在這裡,就會錯失許多寶貴的機會,包括:完整探究這些資料並反思所聽到(和反對)的內容;處理這些資料提出的問題;以身作則展現回應回饋意見的最佳方式;以不同方式與提供回饋意見的人互動,並加強與他們的關係;做出可提高他們本身效能的有意義改變。

若要得到這些效益,並取得他們所收到回饋意見當中那另外75%的價值,我們要求我們指導的所有領導人採取少數幾項額外步驟。下一次收到回饋意見時,你可以採取相同做法。

步驟1:反思,並與可信任的伙伴仔細討論這些資料

學習是通過反思發生的。花時間和空間思考以下問題:

 回饋意見報告究竟告訴你什麼事?

 你對資料有何反應和判斷?

 你是否願意接受那些資料真的呈現了他人與你互動時的體驗?

 你目前做出哪些假設,用以推動自己的行為?這些假設正確嗎?

 你對他人有什麼影響?

 與你想要產生的影響,相較之下如何?

當你考慮討論回饋意見時,感到不自在是很正常的事。找一個值得信任、好奇、善於傾聽,而且職務並非評估你績效的人(高階主管教練、同事,或甚至是組織外部的人)。你應該要有足夠的心理安全感,才能在這項討論中保持開放和考慮周全。而且,儘管此時你可能想要尋求建議,但獲得建議實際上有害無益。它會讓你沒有機會思考和理解你聆聽到的意見,並接受它成為你自己的想法。

例如,我最近共事的一位領導人所得到的回饋意見是,在其他人講話時,他常常顯得精神不集中,而且不會向團隊成員提問,以便進一步了解他們的觀點。結果,他的團隊認為他沒有協作能力,不喜歡和他一起工作。我們討論了回饋意見內容,探討他對回饋意見的防衛心、他做了什麼事情造成這種影響,以及什麼因素促成他的行為。透過我們的交談,他得以反思。他發現,他自認在某些技術問題上比其他人了解更多,所以徵求他們的意見並沒有任何好處。他了解自己的動機之後,就能夠探索以不同方式處理這種情況的方法。

無論你選擇信任誰,記住,他們的職責是仔細傾聽,並協助你整理自己的想法,好讓你得出自己的結論。

步驟2:草擬發展計畫

你完全了解那些回饋意見,並確認你想多做和少做的事情之後,應草擬一份發展計畫。你的計畫應該要:

 概述你所聽到回饋意見中最重要的部分,包括正面和負面的意見。

 列出你對那些資料的任何疑問(不包括防衛或辯解的說法)。

 闡明你將採取的步驟,以進一步善用或增加你的優點,並減輕和或修正你的缺點。

 確認你需要什麼協助,以便執行那些步驟並改進。

發展計畫的初稿,將迫使你綜合整理那些資料,並把那些要聚焦的最重要資料排定優先順序,轉化為學習,並決定你必須採取的行動。列出具體步驟,這麼做可提高你真的改變行為、改善表現的可能性。

步驟3:與提出回饋意見的人討論那些意見,以及你的發展計畫

這通常是整個流程中最困難和最容易受傷害的步驟,也是最有力的步驟。接受回饋意見有挑戰性(特別是因為我們經常跳過正面回饋意見,只關注負面回饋意見)。它會引起驚訝、困惑、、尷尬、難堪的感受,甚至憤怒或羞辱的感覺。因此,許多領導人不想直接與提供回饋意見的人談論他們的意見,這是可理解的。但你若是直接與他們談,就可以親自展現和示範透明、謙遜和開放的行為,得到有關任何長期存在的問題的答案,而且可望得到一些具體例子說明你應改變的行為。最重要的是,你可以強化與同事的關係,並提高他們參與協助你改進行為的可能性。

在這些一對一的會議中,你應:

 感謝提供回饋意見給你的人(這是一個重要且經常被遺忘的步驟)。

 概述你在回饋意見中聽到的內容(這也是你發展計畫的第一個部分,你可以預先發送給對方)。記住,你不會知道誰說了什麼,因此在這個步驟中,要分享你聽到的整體內容,不要試著找出每一項意見的來源。

 提出任何有助於釐清情況的問題(絕對不要爭論或辯解)。

 要求提出額外的意見和具體例子。

 說明你準備採取的改進步驟。

 要求你需要的任何協助。

我們指導的許多領導人都會問,他們是否可以在小組會議中進行這項步驟。這個想法很糟糕。這可能是比較有效率的選擇,但效果也差得多。在小組討論中,你或同事不太可能像在私下討論時那麼開放、考慮周到和坦率。小組會議也可能向提出回饋意見的人傳遞一項訊息,顯示你認為,提高效率的重要性,高於一對一會議能提供的深入學習和建立關係。

步驟4:修改你的發展計畫

你的會議可望為你提供一些更深入的見解,並針對你需要改進的行為,提供具體範例。掌握這些新資料之後,你應修改你的發展計畫,並列出你要在什麼時候、用什麼方式評估和衡量你的進展。與我們共事的大多數領導人,在接收到第一輪回饋意見之後的三到六個月內,會再度收集資料,收集方式有時是透過直接與同事交談,有時是要求他們的主管、人資伙伴或高階主管教練去收集。決定你要採取什麼做法,納入你的計畫中。

把修改後的計畫,發送給提供回饋意見給你的人,好讓他們知道接下來會發生什麼事情,並且看到他們與你的談話產生了影響。分享你的計畫,也將提高你說到做到的可能性。

步驟5:採取行動

真正的工作從這個步驟開始。從回饋意見和後續會議中學習,可以建立自知之明,這一點很棒,但除非你實際執行你發展計畫中列出的步驟,否則是看不到改進的。

比方說,你若是想要更擅長培養部屬,可以計畫更常舉行一對一會議,以進一步了解他們的成長優先事項,並針對你要用哪些方式來支持他們,達成共識。或者,如果你希望在開會時更具包容性,可以計畫在發表你的意見之前,先聽取他人的意見,或是找機會完全不發言,好讓其他人發言。

無論你想進行什麼改變,遵循你發展計畫中的步驟,是改進的關鍵。

步驟6:評估進展,並重複這項流程

遵循修訂版發展計畫中的指引,以了解何時及如何評估進展。相較於你的同事第一次提供回饋意見給你的時候,現在他們看到你出現什麼行為?哪些部分已有改善?哪些部分還沒有改善?這些行為現在有什麼影響?你還需要採取什麼行動?

收集到這些資料後,你可以再次與值得信任的伙伴進行反思和探索,修改你的發展計畫,並採取進一步的行動。

再繁重也要堅持下去

如果這一切看起來好像有很多工作要做,那是因為事實就是如此。尋求回饋意見,然後採取所有的必要步驟,以便有效處理、從中學習、據以採取行動,這一切都需要時間、精力、脆弱性和勇氣。

儘管如此,我們還是一再聽到投入這個流程的領導人表示,這比取得他們的回饋意見報告更有價值。這些領導人獲得有關自身優缺點的更深入見解,與提供回饋意見的人建立更強大的關係,因而能夠對同事和組織產生更大的影響。

卓越的領導人不只會取得回饋意見,還會努力了解那些意見,並致力採取行動和貫徹到底,以做出有意義和持久的改變。

(林麗冠譯自2019年9月10日HBR.org數位版文章)



珍妮佛.波特 Jennifer Porter

領導力與團隊發展公司波達集團(Boda Group)管理合夥人。她畢業於貝茲學院(Bates College)和史丹福商學研究所(Stanford Graduate School of Business),是經驗豐富的營運高階主管,也是高階主管與團隊的指導教練。


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