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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

打造AI時代的學習型組織!高層成為基層訓練規畫師

It's Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers
安德烈.杜亞 André Dua , 莉茲.希爾頓.西格爾 Liz Hilton Segel , 蘇珊.隆德 Susan Lund
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  • "打造AI時代的學習型組織!高層成為基層訓練規畫師"

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誰負責讓員工為未來做好準備?答案是「長字輩高層」,他們應致力展開一個全面性計畫。因此,公司要建立下一個新的專業企業職能部門:重新訓練技能。而且這項職能也必須像之前的財務、行銷等一樣,提高和制度化這種能力。

雖然多年來,企業領導人一直在談論技能落差,但是自動化和人工智慧的普及,正促使一些最大型的公司採取行動,像是亞馬遜(Amazon)、摩根大通(JP Morgan Chase)、SAP、沃爾瑪(Walmart)、美國電話電報(AT&T)等等,不是進行小型的試辦計畫,而是全面性的計畫,以重新訓練大部分員工。這些計畫顯示,「工作的未來」不再是遙不可及的事情。它已經到來了。

我們的最新研究發現,經濟體當中的職業組合,已經在轉變,而且未來十年會加速轉變。雖然我們估計只有5%的職業可以完全自動化,但幾乎所有職位從事的活動都會有變化。隨著智慧型機器接手執行許多使用體力、重複性或基本的認知任務,剩下的工作將需要更多的技術和數位技能,以及更多的個人互動、創意和判斷力。對這些技能的日益重視,意味著公司或許不一定能夠雇用到執行成長策略所需要的人才。他們愈來愈需要從內部培養人才。這種方法有助於組織獲得新能力,同時保留內部的職能知識、經驗和對公司文化的了解。

這項挑戰遠大於建立一次性的訓練模組,或協助人們學習如何使用特定類型的新軟體。狹隘地聚焦在你目前需要的特定任務,可能會讓你的公司無法準備好可在未來保持敏捷。在技術日新月異和產業破壞的時代,組織必須學會如何持續學習,不僅是在目前學習,還要不斷學習。

但要如何進行?公司必須建立下一個新的專業企業職能部門:重新訓練技能。這項職能必須像之前的財務、行銷和風險等職能一樣,也應提高和制度化這種能力。許多組織必須增加完整的系統,以透過教學、訓練和評估來持續學習,而且在這麼做的時候,必須比以往嘗試的任何做法都有更高成效、更大規模。雖然每個組織的細節不一,但在第一波這麼做的公司當中,逐漸浮現出一些指導原則。

步驟1:打造路線圖

首先,要開始如此複雜的旅程,需要一個路線圖,將現今組織中的職位和個人,連結到未來所需的角色。個人可能歸為幾類:需要學習少數一些新技能和技術,以保有目前職位或類似職位的人;需要更重大的技能重新訓練,以便改為擔任組織內新類型職位的人;以及在組織中沒有明確、直接的下一個職位的人。例如,零售商會需要較少的收銀員和庫存管理員,因為自動結帳系統和機器人庫存掃描器的建置愈來愈廣泛。但是,曾擔任這些職務的一些員工都已接受訓練,會巡視商店樓層和回答問題,以改善顧客服務;另一些員工則轉到訂單履行中心(fulfillment center),處理電子商務和交貨訂單。同時,商店後勤員工正在學習維護和監督為棧板裝、卸貨的機器人。另外還需要新的角色,例如資料分析師,他們探勘有關顧客購買行為的大量資料,以加強行銷策略。

進行詳細的技能盤點,可以找出具有重疊條件要求的職務,呈現一些合乎邏輯的調動。以技術為基礎的新工具可以評估每位員工目前擁有的技能,以及這些技能與未來所需的技能和職務之間的重疊情況。具有多種不同職業組合和多個實體位置的公司,在內部調動人員的做法會有更多選項。一旦確認調動的路徑,公司就必須根據員工職務的變動程度,為他們建立不同類型的學習歷程。員工必須做好準備,以擔任不同於他們最初被雇用從事的職務。

步驟2:決定訓練形式

其次,公司必須決定如何提供訓練。這可以採取多種不同的形式:從傳統的教室課程和線上課程、結合教室或線上工作式學習和體驗式學習的混合計畫,到新的學習方式,例如密集訓練營、團隊學習、遊戲化(gamification),以及輪調職務的一對一指導。技術大幅擴展了接觸到多個地點的大量員工的可能性,給予他們彈性可按照自己的時間表學習、評估他們對學習內容的了解,追踪完成學習的情況,並對他們進行意見調查,以確保有效性。線上模組可以結合多媒體、互動式內容,以及虛擬實境等能夠建立沉浸式體驗的新方法。

公司可能需要有利於學習的專用實體空間。例如,亞馬遜正在旗下一些訂單履行中心設立教室,好讓倉庫員工參加認證訓練計畫,取得擔任資料技術員等職務的資格。CVS建立了區域學習中心,每個中心都設有教室和一家完整的模擬藥房。這些設施不僅做為新員工到職訓練的中心,每年也訓練了數千名既有員工,以協助他們增加新技能和與時並進。

並非所有訓練都有成效。在理論與親手從事實務之間取得平衡、製作難易程度適當的教學資料、設定適當的速度、以及增加整個體驗的吸引力,是一種藝術。讓一些員工參與設計學習計畫,有助於找到適當的平衡。公司可能需要求助於具有教育專業知識或能力培養計畫的外部伙伴。Coursera和Udacity等線上業者,正在與企業合作開發客製化的訓練計畫。另一個選擇是與當地的教育機構合作,無論是技術學校、社區學院還是大學都可以,與它們合作開發相關的課程、學位或證書,以建立在地的未來人才管道。與企業合作提供線上課程和學位計畫的傳統大學很多,亞利桑那州立大學(Arizona State University)、佛羅里達大學(University of Florida)和喬治亞理工學院(Georgia Tech)只是其中幾例。

步驟3:設立高層新職

第三,企業將需要專責的領導單位來持續這項行動。對某些公司而言,這可能是要在長字輩高階主管當中增加新職位:技能和學習長(CSLO)。正如在過去二十年間技術長的角色變得很常見一樣,CSLO的角色在未來十年可能會變得更普遍,因為組織必須重新訓練、重新界定和重新部署員工。專門負責技能重新訓練的領導單位,也可能是指一個正規且有經費的「人才中心」,負責設計並提供個人學習歷程,並透過訓練或調任其他職務來協助管理員工。

步驟4:執行長務實評估

最後,執行長必須務實看待結果,以及建立這個新職能所花的時間。過去很少有機會學習、成長和擴展自己能力的員工,可能會加倍努力學習。並非每個員工都想要從事或適合新類型的工作。但是,成功做到的員工可能比一般認為的還要多。為他們提供學習機會和通往新職位的清楚途徑,可以減少員工流失,而在很多產業裡,員工流失是一項重大成本,也是長期存在的頭痛問題。

多年來,許多公司一直在辯論是否應訓練員工的理由,因為員工可能會帶著新獲得的知識離職。但如今,美國有愈來愈多最大型的雇主,不僅投資推動本身的訓練計畫,還提供學費補助計畫,其中有些甚至讓參與者攻讀任何領域的學位或接受訓練。這些計畫不僅讓員工準備好承擔更具挑戰性的內部職位,而且提供一個方法,可讓公司盡一己之力,協助建立向上流動性,以及解決自動化帶來的更大社會問題。

我們與高階主管談話時,注意到美國正處於轉折點。兩極化已開始變得難以持續,包括高成長城市與陷入困境的農村地區之間的兩極化,以及高薪工作者與其他所有人之間的兩極化。企業圓桌會議(Business Roundtable)的近兩百位執行長最近宣布將致力於股東價值之外的考量,這反映出各界日益體認到投資在人身上的必要性。

雇主除了自身的勞工需求之外,扮演關鍵角色,要在讓美國人為未來的工作做好準備。許多企業已經與教育機構和非營利組織結盟,以擴大訓練計畫, 並界定跨越他們的產業和地區的職涯道路。他們與當地的教育工作者和政府領導人合作,可以幫助振興社區,並確保能夠更廣泛地讓美國所有的人民和地方都共享繁榮。

(林麗冠譯自2019年9月3日HBR.org數位版文章)



安德烈.杜亞 André Dua

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)資深合夥人。


莉茲.希爾頓.西格爾 Liz Hilton Segel

麥肯錫顧問公司北美管理合夥人。


蘇珊.隆德 Susan Lund

麥肯錫顧問公司全球研究所(McKinsey Global Institute)合夥人。


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