前執行長以不尋常的緊急方式溝通變革!搶救DHL Express大作戰

The Former CEO of DHL Express on Leading the Company through an Existential Crisis
肯恩.亞倫 Ken Allen
瀏覽人數:4810
這個聚焦在激勵員工的組織變革,獲得了極大的成效:原本在2008年,公司虧損超過三十億美元,到了2010年,獲利超過了五億美元,而且此後就持續上升。2018年,息前稅前盈餘超過二十億美元,達成公司有史以來最高的獲利水準。

2007年11月,DHL Express面臨生死存亡的危機。我們所有主要市場的績效都在惡化,如果沒有大刀闊斧徹底改革,虧損就會威脅到母公司整個德國郵政DHL集團(Deutsche Post DHL Group)的獲利能力。350位公司領導人在美國辛辛那提(Cincinnati)開會,正面迎接這項挑戰。會議開始時,舞台後方的巨大螢幕上出現一顆跳動的心臟。心跳一開始強勁而穩定,隨後跳動節奏變慢,而且愈來愈微弱,最後完全停止。

安靜到你可以聽得到一根針掉下的聲音。

當時我就知道我這麼做引起了聽眾的注意。接著我必須傳達的訊息是,我們只有兩個選擇:行動,否則面臨滅絕。

業績每況愈下

2002年,德國郵政(Deutsche Post)收購了DHL,這項收購案是它一個大膽嘗試行動的一部分,它想要從國有的國內運輸服務,轉型為全球物流公司。DHL自創立以來,一直從事國際快遞業務;我們專精於跨國境運輸。不過,基於德國郵政成為全球「一站式」物流公司的新策略,DHL必須進入國內市場。

為了在美國站穩腳步,我們收購當時是美國國內包裹遞送服務第三大公司的Airborne Express。結果證明,這兩家公司的文化和營運模式有很大差異,而不久之後,Airborne Express管理團隊的大多數成員便紛紛離職,帶走了我們很需要的專業知識。我們的領導團隊難以掌握國內業務的動態情況,因此DHL的業績受到影響。

根本的問題是我們喪失焦點。國內運送服務的運量高,但利潤微薄;這對任何公司都是深具挑戰性的環境,更不用說我們這家缺乏相關專業知識的公司。我們之所以在國內市場擴張,是認為國內運送的高運量,也可能會降低國際運送的單位成本。部分是基於這種看法,即使虧損開始增加,我們還是持續感受到壓力,必須要把國內市場業務做好。好幾年過去了,前景並沒有改善。到了前述那場影響深遠的辛辛那提會議時,我們70%的運量都在國內市場,這就好像低價招攬(loss leader)業務卻是我們的主要業務一樣。

我永遠不會忘記,2007年我接掌DHL Express之後參加的第一次主管會議。那個月的虧損是1.13億美元,主管團隊卻感到自豪,因為原先預計的虧損是1.16億美元!我們甚至無法看出問題在哪裡,因為損益帳戶是一大片赤字。

顯然由於國內市場擴張得太大,我們已缺乏資源。主管團隊和一般員工都已產生一種無能為力的感受。

聚焦在最擅長的領域上

對高階主管來說,把「應該做什麼事」這個問題,想成「不該做哪些事」會比較好。每一天,我的辦公桌上會出現六個機會,全都承諾會成為下一個大商機,但成功的主管知道,該如何拒絕可能會讓他們分心、進而錯過能帶來最高價值領域的機會。

到了2007年,我知道DHL損益帳戶的巨大傷口,需要的不只是像OK繃般的簡易快速做法而已。我們必須退出無利可圖的活動,轉進能讓公司加強差異化的領域。國際快遞的平均每次運送可帶來較高營收,而且需要更客製化的技能和服務水準。對我們來說,事實證明國內運送是「不該做的那些事」。

不過,放棄國內運送服務會是一項重大的策略改變。我必須說服其他高階主管,值得為了我們的新方向,而付出退出市場和結構重組造成的龐大代價。這便是我在辛辛那提那場重要會議上的目標,螢幕上投射的那顆靜止不動的心臟,傳達出改變的契機就在當下,錯過就再也沒有機會了。我詮釋管理大師吉姆.柯林斯(Jim Collins)說過的話,向與會的所有人提出一個問題:他們是否要共襄盛舉?我提供我的同事,也就是各事業部領導人,一個回應的機會。他們一個接著一個站起來,宣示會全力推動公司轉虧為盈。那次的經歷令人感動,但更重要的是,對在場的每個人來說,那明確顯示我們大家決定要共同奮鬥。

我們也需要其他利害關係人的支持。首先,我們必須以國際快遞服務來吸引新顧客,同時不要失去已有的顧客。為達成這項目標,我們與我們服務網當中的其他國家合作,找出與這些國家顧客進行交易的美國出口商,以及向這些市場採購的美國公司。這些顧客當中,有許多公司在國內運送90%的產品。要說服他們,透過不同的服務供應商運送國際貨物會很有價值,這項說服任務是巨大的挑戰。

其次,我們的員工即將經歷重大的文化調整和營運調整。那些在之前的職涯都從事美國內部各州之間貨運工作的人,將要學習國際服務,其中包括海關清關的文書作業和關稅、遵守相關制裁措施,以及更複雜的運輸路線。他們會需要接受新職責的訓練,於是,我們開始規畫該如何提供這些訓練。

除此之外,我們不得不與一萬名自家員工分道揚鑣,而這是更加艱巨得多的決定。我們在2008年完全撤出美國國內的貨運之後,許多職位就變得多餘。許多不會繼續留在團隊中的人,都曾投注多年歲月在DHL Express或Airborne Express。我們盡可能維持決策過程的透明,根據職位、專業技能,以及與我們的策略是否契合,來做決定。這麼做極為困難,但我們知道,必須最優先考量公司的存亡,以及隨之而來的、美國和世界各地員工的工作。

即使面對這些挑戰,但我知道,專注在我們最擅長的領域,可以讓我們走在正確的道路上。我在任職DHL Express的二十年當中,親眼見證公司國際擴張的最佳時光。我也看到組織複雜性和不一致帶來的挑戰。我們的轉虧為盈策略,是基於一項核心原則:聚焦(focus)。DHL Express唯一聚焦的,就是要成為全球頂尖的國際快遞貨運公司。

簡單、激勵人心、廣泛傳播

每一天的每一秒,DHL員工和顧客之間會進行大約17次的直接互動。我們的員工決定了顧客會有什麼體驗。了解到這一點之後,我們的聚焦策略,把員工定位為成功鏈四個環節當中的關鍵部分:(1)受到激勵的員工,(2)會提供極佳服務,(3)因而產生忠誠顧客,(4)最後打造了有獲利的網絡。

但新的策略可能需要好幾個月,甚至好幾年,才能從管理階層往下傳遞到基層的每位員工,而我們必須溝通的對象是分布在220多個國家和地區的88,000名員工。我們需要一個簡單、激勵人心又能廣泛傳播的訊息。

我們在全球各地安排一系列公司內部網路影片,以及許多場員工大會,以說明新的策略。PowerPoint投影片和流程圖並不適合用來激勵人心,所以我挑選一種直接訴諸人心的溝通方式:音樂。成功鏈的每一個環節,都伴隨著一首歌,而且我們不是只在這些會議中播放背景歌曲,我和管理團隊的其他成員會一起唱這些歌。我們激昂地唱著狄昂.華薇克(Dionne Warwick)的《世界現在需要的就是愛》(What the World Needs Now Is Love),以強調我們想要在顧客心中激發出的忠誠;我們也大聲唱出愛胥福特和辛普森(Ashford&Simpson)經典的《沒有山夠高》(Ain't No Mountain High Enough),表達我們需要從員工身上看到的充沛動力。透過這些著名的歌曲,我們的策略變得清楚、琅琅上口,而且讓世界各國和各種文化的數千名員工,都覺得跟他們息息相關。2010年在主管會議上,我讓他們聽火星人布魯諾(Bruno Mars)與崔維.麥考伊(Travie McCoy)合唱的歌曲《億萬富翁》(Billionaire)的獨唱,以介紹我們第一個重大里程碑的獲利目標,我仍然記得我們主管臉上震驚的表情,某些人可能會說是驚恐的表情。

熱誠是有感染力的

一旦每個人都了解這項策略之後,我們就開始透過新的「認證國際專家」計畫(CIS, Certified International Specialist),來達成第一根支柱:動力充沛的員工。藉由內部工作坊,認證國際專家的基礎課程讓DHL Express每位員工,在短短兩天內了解國際貨運和公司策略的基本內容。其他學習模組提供有關專業主題的更深入內容,例如貨物清關。這項極為成功的計畫不只是訓練,毫無疑問地,也是我個人職涯到目前為止最為自豪的成就。這也會有風險,因為在努力想要達成獲利的同時,還要在我們員工身上投資超過一億歐元。但自從這項計畫推動以來,員工投入程度和獲利能力都陸續提升。

我們認證國際專家計畫的基本前提是,如果要讓員工認真投入工作,就必須讓他們相信公司、覺得受到重視,而且看到主管具體展現熱情和努力工作。

這項計畫協助員工相信公司,做法是讓他們回顧了解DHL的創業根基,告訴他們在1970和1980年代率先帶領公司在國際擴張的領導人。這項計畫使用互動遊戲和視聽影像,讓這些資訊更為吸引人,以便提供員工知識和工具去創造更多價值,讓他們覺得受到重視。這項計畫還為他們提供了榜樣,也就是兩千名受過計畫協調人訓練的DHL員工。

大多數員工投入計畫會失敗,是因為高階主管沒有親自負起責任;我們很早就決定,就算認證國際專家計畫失敗,也不可以是因為這個原因。其他董事和我在董事會議上花時間審查內容和設計,而且深入活動細節。這讓我們清楚知道哪些做法有效、哪些無效。例如,我們得知第三方服務業者翻譯的認證國際專家的教材內容,並沒有掌握到我們公司的語言和精神。所以,我們在內部重新完成超過四十種語言的翻譯,完全呈現我們想要的內容。最重要的是,董事會成員和我親自詳細了解這項計畫。就像顧客服務部門的新進員工一樣,我們了解公司的歷史,與同事熱烈討論公司未來的方向,對前景感到興奮。

為了真正推動高階主管投入這項計畫,我們開始舉辦年度活動,慶祝我們的聚焦策略逐年打造的成果。來自每個國家的管理團隊,在參加這些活動之後,都帶回去一項明確的策略和指令,要投入超過70%的時間在員工和顧客身上,這會讓員工更容易接觸到他們,讓他們與第一線緊密連結,如同我們在董事會努力想做到的那樣。

並非所有事情都一帆風順,我們從那些成果不理想的層面,學到一些重要教訓。例如,事實證明很難讓貨運人員這類第一線員工放下營運作業,去參加認證國際專家會議。這表示在某些市場,我們必須請他們在週末去上課,或是以其他方式調整他們的行程表,這也就表示這項計畫真的必須兌現承諾。我們也了解到,基於員工不同的文化背景,他們在公開場合分享想法時的坦白程度,或是與組織階層中其他人互動的方式,都可能會有重大差異。擁有一個多元的中央團隊來監督這項計畫,並確保由當地員工和國際協調人員來共同領導進行課程,協助我們彌合了這項差距。

員工推動獲利

對我們員工進行的投資,獲得極佳的回報。所有的關鍵指標,過去十年來都持續成長,像是市場占有率、息前稅前盈餘(EBIT,絕對值和利潤率皆是)、顧客滿意度和員工滿意度。我們員工對工作的投入程度,讓DHL Express在2017和2018年兩度進入「最佳職場」(Great Place to Work)榜單。

我們在激勵員工方面的做法,讓我們從2008年超過三十億美元的虧損,到了2010年,變成超過五億美元獲利,而且從那之後就持續上升。2018年,我們的息前稅前盈餘超過二十億美元,達成公司有史以來最高的獲利水準。

此外,我們的聚焦策略多年來始終維持一致;甚至讓主管每年都使用相同的內部策略手冊,只調整日期和時間表,但保留所有核心要素,例如四個環節,以及要求主管花70%的時間在第一線,這些部分每年都是一樣的。

2019年1月1日,我把DHL Express的領導職責交給約翰.皮爾森(John Pearson),他是我的好友,也是我們轉虧為盈故事中的重要人物。引領公司順利度過那些充滿挑戰時期的領導團隊裡,他是關鍵成員,而且他理解公司轉虧為盈和近年來成功表現的背後因素。此外,他唱歌比我好聽!

在我轉任我們集團電子商務解決方案事業部執行長的新職位之後,每天仍持續有大量深具潛力的想法,出現在我的辦公桌上,但我的原則仍是相同的:「專注在你最擅長的事情上。積極投入推動適當的文化。確保員工可以見到和接觸到你的管理團隊。」這些心得,適用於所有新創公司和迅速擴張的公司,而且,我會在之後的職涯裡一直謹記這些心得。

(蘇偉信譯自2019年3月28日HBR.org數位版文章)



肯恩.亞倫 Ken Allen

德國郵政DHL集團旗下「DHL電子商務解決方案」事業部執行長。他於2008到2018年擔任DHL Express執行長。


本篇文章主題全球策略