兩大方法激勵好員工更上層樓

What to Do When a Good Employee Stops Trying to Grow
惠特妮.強森 Whitney Johnson
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當稱職的員工不再努力成長,主管該怎麼做?本文提供兩個選擇。

最傑出的主管都知道要交付部屬有挑戰性的任務,保持他們對工作的興趣與投入。但如果你管理的某人已經達到學習曲線的頂峰,而且不大願意繼續突破,該怎麼辦?

如果你管理的人員,似乎沒有動力接下新任務或建立新技能,這樣可以嗎?他非常稱職,卻沒有更上一層樓,就像一顆氦氣氣球,漂浮在天花板附近,而且很滿意這樣的高度?面對這些似乎已經達到績效上限,而且安於現狀的老練專家,我們該怎麼做?

這麼寶貴的人才樂意留任,可能讓身為經理人的你很欣慰。經理人常有的心態是,當高績效員工精通自己的專業領域之後,寧願讓他維持現狀,無限期地收割他勞動的成果,但這樣終究會有缺點。

想想這兩者的差別:靜止、覆滿水藻、蚊蟲孳生的一灘死水,以及充滿生氣的潺潺溪水。溪水不停流動,足以保持水質新鮮。

處於學習曲線高端的員工,也需要變化。他們已經習慣待在舒適圈,缺乏有關克服挑戰、培養能力的刺激,他們很快就會覺得無聊、冷淡、漠不關心。停滯會孳生特權感,這種環境對創意思維與創新有害。

我認為造成這種情形的原因,是這兩者的其中一項:需要新挑戰,或是需要改變。

身為經理人可以運用這些見解,弄清楚該採取什麼措施。以下有兩種選擇。

指派延伸性任務

印度SAP產品開發經理薩米特.謝堤(Sumeet Shetty)就是這麼做的。組織重整之後,他接手一個新團隊。其中有些成員清楚表明他們很滿意現狀,他們很安逸,習慣做例行事務。但謝堤知道他們的能耐不只如此。

所以,他交給他們延伸性任務,其中有一項練習,需要反覆排練董事會報告的發言。他們抱怨這沒有必要。而他們的初次嘗試也反映了這種情緒,表現實在不太好。但第六次排練時,報告開始進步。年底,團隊提出對謝堤的績效評量,指出這項延伸性任務,是謝堤身為經理人做過最具影響力的事。六個月前,他曾竭力尋找讓他們停止抱怨的方法。找出專業解決方案並不容易,但他們終究需要這麼做。

鼓勵發展一條全新的學習曲線

如果你的員工具備高水準的技能,但已停止成長,不妨建議他們轉換到新的任務、新團隊,或是新的專案或客戶,試試任何能幫助他們開啟新的學習曲線的方法。當人們的表現處於巔峰,他們傑出的技能可能會阻礙其他人,讓已準備好成長的其他人無法真的成長。

說明他們的成功與成長時,記得要直率而有同情心。他們只是一路成長,現在已不適合目前的職位。

最近,我指導的一位客戶就進行了這種談話:他們鼓勵一位優秀員工離開團隊。這位員工在組織待了十年以上,極具價值。我的客戶並不是要把他踢出去。但對我的客戶和那位員工來說,情況已經很明顯,那位員工在目前的職位已停滯不前。那次談話很棘手,但結束時,員工和上司都鬆了一大口氣。那位員工不再覺得身陷瓶頸,之後積極投入極具創業精神的活動,兩年後選擇退休。他完成告別之作,轟轟烈烈結束職涯。

這種管理方式並不容易。費城兒童醫院負責開發的副總裁莎娜.霍金(Shanna Hocking),對前上司潘.帕克(Pam Parker)讚譽有加。帕克之前在阿拉巴馬大學擔任進展部門的副總裁,她很強勢,曾多次促使霍金轉換到新的學習曲線,並協助她了解何時該大步邁向新挑戰。

現在,霍金當上主管,希望能仿效帕克的風格。她明白,如果要投資員工,就必須割捨某些東西,例如,她的時間、心力和心智活力。對只專注於立即見到成效、策略只著眼短期的人來說,這麼做是行不通的。效益終究會顯現,但真正的人力資源發展計畫,不可能幾天或幾個月就見效,而是需要花費數年,有時甚至要數十年。

當團隊裡有高手,我們不該袖手旁觀放任他們「漂浮」,而應指派能讓他們竭盡全力的任務,或是鼓勵他們另尋更好的出路。別害怕這種類型的棘手對話,不如把這當成表達感謝與鼓勵的恰當時機。無論他們為你工作多久,每一位員工都希望知道自己很重要。給他們成長的機會,沒有什麼比這更能傳達你對他們的重視。

(游樂融譯)



惠特妮.強森 Whitney Johnson

高階主管教練、演講人和創新思考家,2017年獲Thinkers50評選為最具影響力的管理思想家之一,曾為本刊撰寫文章〈事業突破四部曲〉(Disrupt Yourself;全球繁體中文版刊登於2012年8月號),以及備受好評的同名書籍(繁體中文版書名為《破壞者優勢》),即將出版新書《建立A級團隊》(Build an A-Team)。


本篇文章主題激勵員工