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最有生產力的人,不見得是最佳主管

Why the Most Productive People Don't Always Make the Best Managers
傑克.詹勒 Jack Zenger , 約瑟夫.霍克曼 Joseph Folkman
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優秀的經理人,需要具備六項特定技巧。

當公司的某一團隊需要主管,高階領導人通常會指派團隊中生產力最高的人擔任。這些明星員工中,有些人能在新的主管角色上表現出色,有些人則不然。他們若是無法勝任,通常會選擇離開公司,這對公司造成雙重打擊:那個團隊不僅失去新的主管,也失去貢獻最大的成員。對那位新主管來說,這樣的挫敗也會讓他個人付出高昂代價,導致他們懷疑自己的能力、聰明才智,以及未來的職涯規畫。所有人都是輸家。

為什麼有些人失敗,其他人卻能成功?我們曾在另一篇文章中,說明我們分析了七千名員工後,歸納出生產力最高員工的七種行為,包括:設立延伸性目標、展現一致性、具備知識與技術專業、致力追求成果、預測並解決問題、採取主動,以及協力合作。

這些能力都運用了個人的技能與效能,都是寶貴的技能,會讓大家更具生產力,但最後一項(協作)之外的其他技能,都著重在個人,而非團隊。當我們回頭檢視資料,發現我們的分析所找出的優秀經理人具備的技能,其實更著重在「他人」:

● 願意接受回饋意見與個人的改變。新經理人的一項重要技能,是願意徵詢其他人的回饋意見,並據以採取行動。他們設法更有自覺,並持續追求變得更好。

● 支持其他人的發展。所有的領導人,無論是主管還是經理人,都應該關心如何培養其他員工。個別貢獻者只要關心自己的發展就好了,而優秀的經理人卻很自豪能幫助他人學習。他們知道該如何提供回饋意見,好讓對方能據以採取行動。

● 對創新保持開放態度。注重生產力的人,通常都是先找到一種可行的流程,然後努力讓這項流程盡可能更有效率地運作。相反地,領導人知道創新常常並非線性的,也不一定特別有效率。擅長激勵的領導人願意接受創意,也了解創意需要時間醞釀。

● 善於溝通。經理人最重要的技能之一,是以有趣而吸引人的方式,向他人表達自我的想法。高生產力的個人貢獻者,也需要進行某種程度的溝通,但溝通並不是他們工作成效的核心。

● 有高超的人際技巧。這是成為高效能經理人的必備條件。情緒智慧(emotional intelligence)已被視為基本領導技能。生產力高的人雖然並非獨行俠、隱士或脾氣暴躁的人,但未必需要具備優異的人際技巧。

● 支持組織變革。生產力高的人可能相當自我中心,但領導人與經理人必須把組織置於個人之上。

我們進一步分析資料時發現,許多生產力高的人嚴重缺乏這些技能。我們必須聲明,這些技能與生產力並沒有負相關性,只是它們並不會與高生產力同時存在。有些生產力高的人具備這些特性與行為,但不會減損他們的生產力。

但這個現象可解釋,為何某些生產力高的人能成為優秀的經理人,有些則失敗。最優秀的領導人,也是生產力高的人,但最生產力最高的人,卻未必能領導別人。

生產力水準位居前四分之一的領導人當中,有23%的領導人在六項領導相關技能上的表現,未能達到前四分之一。因此,如果某個人因為優越的生產力被拔擢擔任領導職位,他會有四分之一的機會效能表現不如預期。若這位生產力高的人擁有特別的技術專業,而且是長期累積而得,大家會期望他在就任新職之後,可以很快取得所需的領導技能。可惜這樣的情況並不常見。

經理人必須明白,讓個人貢獻者表現良好並具備高生產力的技能,並非成為高效能經理人唯一所需的技能。我們相信,個別貢獻者學習這些管理技能的最佳時機,就是他們仍是個別貢獻者的時候。

有些組織比較擅長找出具成功經理人潛力的個人。這類組織會提早培養這些高潛力個人的管理技能,在他們晉升之前,就先訓練他們。

為何要提早開始?畢竟,大部分表現不佳的主管,在前述技能上並非很糟糕,而推薦他們升遷的人也相信,他們擔任主管之後,可以進一步培養那些技能。問題是,培養這些技能需要時間與努力,而組織通常希望立即見到成效。新經理人往往疲於應付他們的新責任,常會仰賴過去讓他們成為優異個人貢獻者的技能,而不是管理他人所需技能。協助這些高潛力人員培養上述技能的時機,是在你提拔他們之前,而非之後。

這對許多喜歡拖到員工擔任管理職之後,才培養他們領導力的組織來說,應該是一記警鐘。這樣的等待完全沒有道理;畢竟,個人貢獻者在改善領導技能之後,會變成更優秀的個人貢獻者。培養個人貢獻者領導力所付出的時間與金錢,對晉升與未晉升的人都有益。

底線是:盡早展開你的培養領導力計畫。這麼一來,當你晉升最佳個人貢獻者時,會更確定他們也會成為最佳經理人。

(吳佩玲譯)


本文2位作者,曾與人合著合著《哈佛商業評論》2011年10月號文章〈讓自己舉足輕重〉(Making Yourself Indispensable)。



傑克.詹勒 Jack Zenger

領導力培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger/Folkman)執行長,曾與人合著《哈佛商業評論》2011年10月號文章〈讓自己舉足輕重〉(Making Yourself Indispensable),以及書籍《速度:領導人如何加速成功的執行》(Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution, McGraw Hill, 2016)


約瑟夫.霍克曼 Joseph Folkman

詹勒霍克曼顧問公司總裁,曾與人合著文章〈讓自己舉足輕重〉,以及《速度:領導人如何加速成功的執行》一書。


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