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讓領導新手贏在起跑點

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2017年12月號

他讓員工休假休到飽

The CEO of Kronos on Launching an Unlimited Vacation Policy
阿隆.艾恩 Aron Ain
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攝影:麥特.凱利諾斯基(Matt Kalinowski)
科技讓員工能全天候工作,即使他們正在「休假」也一樣。由於認清這個現實,克羅諾思公司從2016年初推出開放式休假政策。結果,這個原本目的是要改善招募狀況的策略,最後卻提升了獲利:2016年,是該公司財務表現最好的一年。

我在1979年大學一畢業就進入克羅諾思(Kronos),成為公司第一批員工。當時,公司給新進人員兩週的帶薪假。你在公司每待滿一年,就增加一天休假,直到某個上限。大多數公司也是這樣處理休假事宜,雖然天數可能不盡相同,但大部分企業目前仍採取這種做法。我在1984年獲升遷為全國銷售經理,四年之後成為全球銷售與服務副總裁,晉升高階主管行列。克羅諾思的業務是提供工作管理軟體與服務,公司長久以來的政策,是不追蹤高階主管的休假時間,他們可以任意休假,只要認為恰當就好。這是合理的。即使在當時,高階主管被要求全天候全年無休地工作。如你持續在夜晚、週末與家族旅行時工作,追蹤你的休假時數,或宣稱正式的「休假日」,幾乎是毫無意義的。我從那時起,一直擔任克羅諾思的高階主管,過去12年擔任執行長。因此,有將近三十年的時間,我的休假時數沒有被追蹤過。

若要進行這樣的改變,你必須完全信任員工。

我加入克羅諾思之後看到的改變是:部分是因為科技的運用,而使得公司內每一層級的專業人員,總是在講電話、回覆電子郵件,或是下班時間仍在工作。我從我女兒身上看到這樣的現象。她剛開始工作不久,目前的職位只有二週休假,限制她與我和內人一起旅遊的機會。當她回家過感恩節假期,常見到她在這長假期間每天工作數小時。在這個多數員工一天24小時都在工作的時代,清楚劃分他們何時在「工作」、何時在「休假」,作為正式休假政策的基礎,這對我來說,不但是過時的,甚至是愚蠢的。

招募的障礙

這樣的敏感度,在我們的人力長(chief people officer)於2014年底要求與我會面時,為我們的討論提供了很重要的情境脈絡。長達數個月的時間,我們一直面臨招募問題。克羅諾思全球有五千名員工,其中約有1,500人在我們美國麻州的總部工作,當地大學畢業專業人員的就業市場,是供不應求的。當時我們有三百個職缺,卻無法找到人來擔任;如果情況繼續下去,會影響到我們的成長計畫。我們討論特定的招募障礙,問題之一便是休假政策。當時,我們給新進人員三週的帶薪假,這與其他和我們在就業市場裡競爭人才的企業相當。但當我們的招募人員想雇用已在其他企業工作過一段時間的三、四十歲人才,他們常會發現,這些人的年休假是四到五週。休假很重要,要說服大家接受一份休假較少的工作,是重大挑戰。

我要求人力資源部門提出一些策略,讓我們可以在招募時更具競爭力。人力資源部門擬出一張選項清單。其中一項是轉換成「開放式」休假政策,這是由網飛(Netflix)率先實施的。在開放式制度中,每位員工並沒有預設的休假天數限制,而是由員工與主管討論決定。

我們決定在2016年初推出這套制度,稱為「我的時間」(myTime)。雖然大多數員工都樂於見到這項改變,但有很少數一些人非常不滿意,而且明白表達出來。坦白說,我沒有料到這項改變,會引發多少情緒或抗拒,即使只是一小群人。但我們還是努力克服那些挑戰,也有資料證明,新政策對克羅諾思是有利的。無限制休假制度並不適用於每一家企業,但考慮採行的雇主,可以從我們的經驗中學習。

如果不是徹底信任員工,你根本不可能考慮這樣的改變。我一直這樣信任員工,部分原因在於,每次擴大我對他們的信任,員工都證明我的判斷正確。25年前,我的團隊中有幾位傑出員工同時請產假。每位員工產假結束時,都會猶豫要不要回來上班。每位女性都會擔心,同時兼顧全職工作與媽媽的角色,是否過於艱難。我並不想失去她們,於是問道:「我們該如何做,才能讓這一切順利進行?」其中一位希望一週工作三天。可以。好幾位希望必要時能在家上班。沒問題。現今這樣的彈性措施已相當普遍,但當時不是,那時電子郵件根本不存在,企業仍在使用傳真機。但我相信那些員工會把工作做好,而她們也的確做到了。類似的經驗讓我對員工的信任度逐漸提升。

家庭優先

身為執行長,我一直很坦白地說,家庭比事業優先。我太常提到這一點,有些擔心員工已經聽膩了,但這對我真的很重要。我一直告訴員工,如果他們的工作或職涯是人生中最重要的事,是他們最在乎的活動,並投入最多時間和心力,那麼他們正在犯一個嚴重的悲劇性錯誤。家庭與人際關係顯然應該擺在前面。我試圖以身作則。當我的孩子進入高中球隊,我試著參加每一場比賽,即使為此我必須在星期三下午2點離開公司。而且,我不是偷偷離開公司:我明確告訴員工我要做什麼,也鼓勵他們做相同的事。我很相信管理學作家吉姆.柯林斯(Jim Collins)說的:如果你把對的人放在車上,也就是擁有創造良好績效所需的能力與工作倫理的人,你就根本不需要花時間密切監督。他們一定會把工作做好,無論要花多長時間。

在我們人力資源團隊建議採取無限制休假政策之後,我開始做一些研究:基本上,就是上網找資料,以及閱讀其他公司的經驗。我很快便發現,在某些情況下,這個新政策並不可行,也有一些企業在嘗試之後,仍選擇回到傳統方式。看到這些並不會太讓我擔心。這項政策在其他企業行不通,並不代表不適用於克羅諾思。

我也看到改採開放式休假政策企業的員工,有一些具體的抱怨。大部分的抱怨,是因為員工發現企業採取這個政策,並非發自內心的善意,而是為了省錢:如果雇主採取傳統的「應計」休假政策,員工辭職或退休時,未休完的假必須以現金支付。對大企業來說,這可能是一筆龐大的費用;即使是像我們這種規模的公司,一年的費用可能高達兩百萬或三百萬美元。企業改採開放式休假政策之後,就不再累計應計休假,所以,公司以往支付給離職員工的未休假費用,現在都成了公司的獲利。

我們從一開始就決定,不要設法從放棄應計休假制度中獲利。我們認為,把那些節省下來的費用,投資在其他員工福利上,會更有意義。因此,除了提供開放式休假政策,我們也增加產假、育嬰假、收養假;提高401(k)退休福利計畫的提撥比率;為員工子女設立獎學金;推出托兒協助計畫;提供每年上限五百美元的金額,協助員工償付學生貸款。結果,這些新福利超過我們改變政策所節省的費用,但我相信這是值得的。

主要的抱怨

我在學習了解何謂開放式休假政策時,我們的人力資源同事則進行更有系統的研究。他們雇用一位曾協助其他公司調整休假政策的顧問。他針對該政策的優缺點做了報告,指出大多數企業裡,有95%的員工偏好無限制休假政策,但通常也有5%會反對;我稍後會探討反對的理由。那位顧問也提到,改變政策的最大問題是,部分員工在新政策下的休假時間反而比舊制少,因為他們不敢要求太多休假。我們希望確保這樣的情況不會發生在克羅諾思,因為它會破壞最初的目的。

我們之前做了一個重要決定:雖然我們不再訂定正式的休假時間限制,但會持續追蹤每位員工的休假申請與實際休假時數,因為我們希望能分析新政策的效果,並確認經理人公平執行這項政策。

我們在2015年12月18日宣布這項新政策。「感謝你們創造出一個我們彼此如此信任的環境,讓我們可以跨出這一步,」我在一支對全公司播放的影片中說。新政策於1月1日生效。正如顧問預測的,大部分員工的反應是正面的,但仍有少數人反對。他們立即大聲表達不滿。

他們的抱怨,大致可分為三大類。首先,是來自一小群經理人的抱怨,他們認為,缺乏正式政策規範,會使他們的工作更難執行。他們擔心員工可能會要求太多假,或是主管可能會花太多時間一一裁定休假申請。他們對新政策的模稜兩可感到不安,他們偏好明確的政策,可讓他們不必思考就做出決定。

第二個不滿的群體,是那些一直把累計休假當成銀行的員工。他們把休假視為金錢,而非時間,而且,他們預期離職時的累計未休假,會得到公司的現金補償。我尤其記得其中一名員工。他已經六十幾歲了,計畫一、兩年後退休。他不在乎產假、學生貸款補助,或是其他新增福利,因為那些對他都不適用。他的休假時間等於兩個月薪水,而且一直在等著離開時可領到那一筆錢。

第三類抱怨,來自一群認為新政策不公平的員工,因為新政策讓每位員工擁有以往只屬於資深員工的福利。典型的感嘆如下:「我已經在這裡待了15年,就為了獲得這麼多休假時間,但新進員工從上班第一天起,就擁有跟我一樣多的休假,真是不公平。」

為了減輕經理人的不安,我們提供訓練與個別指導,並保證必要時人力資源部門會協助。我們也強調,希望員工在新政策下的休假時間能增加,而不是減少,因此,經理人可以核准大部分的休假申請。我們以非正式的談話,來解決其他抱怨。我可能參加過數十次這樣的談話,而我確定,我們的人力資源同事參加的更多。

少數經理人認為,缺乏正式休假政策,會讓他們的工作更難執行。

我從很久以前就學到一件事:人們有權利表達自己的感覺。我並沒有責任告訴他們應該或不該有什麼感受。當我與那些一直累積假期以換取現金的員工談話時,我很同情他們,但我也指出,這並不是休假政策原本的目的。「你應該用掉這些休假時間,而不是把它存起來,等著換成退休金,」我說。而與那些考慮到「公平性」的員工談話時,我略微反駁他們的邏輯。我說:「我們並沒有從你身上拿走任何東西;其實,我們讓你有機會休更多假。無論其他員工有多少假期,都不會影響到你。」少數人沮喪到想要辭職,但最終,我不認為有任何人因這項政策改變而離開。

我們無法在所有地方推動新政策。某些國家對企業如何記錄休假時間,以及員工有權休多長的假,都有很嚴格的規定,使得我們必須採取傳統的應計休假制度。因此,一開始我們只在美國與加拿大實行「我的時間」制度。

鼓舞人心的小故事

我們推出新政策時,開始注意數字,觀察大家是否休更多假。休假時間的確略有增加。追蹤數字,提升了這項議題的透明度與溝通情況。如果人資人員或第二線經理人,注意到某位員工第一季完全沒有休假,可能的結果就是一場談談,以「你為何不休更多假?」作為開場白。如果經理人不肯核准休假申請,人資人員會介入。我估計大概10%的經理人有這個現象。這些經理人通常負責管理面對顧客的團隊,請假會造成排班的困難,也有些經理人認為,員工請太多假,會對他們的部門獲利造成負面效果。我們明白告訴經理人,讓不同部門的員工覺得自己受到相同待遇,是非常重要的。我們也提醒他們,員工對主管的評價,會直接影響到主管的獎金,所以,他們的行為或許應該符合公司既定政策。

就我所知,沒有員工濫用這項政策,也沒有顧客因此而受損。

我們聽到一些令人振奮的小故事,有關員工如何充分運用他們新獲得的彈性。某位員工花了好幾個星期參與一場募款活動,騎摩托車穿越48州,卻能繼續在顧客需要時提供協助。另一位員工陪伴她的女兒參加「安妮」(Annie)一劇巡迴演出,同時還能在過程中完成工作。另一位員工以前必須保留所有假期,以便回印度探訪家人,因此她在當年度其他時間都無法休假;現在,她不但能回印度幾個星期,也能享受假期。我收到員工寄來的電子郵件,告訴我新政策讓他們去看醫生或安排看牙醫時,不必再那麼緊張。甚至一些在新政策宣布之初抱怨的人,後來也很支持這項政策,真令人欣慰。

我聽說去年休假最多的員工,大概休六個多星期。(若按照舊制,一位每年有四週休假的資深員工,再加上前一年度累積未休的假,大概也能休這麼長。)但就我所知,沒有任何一名員工濫用這項政策,也沒有任何一位顧客受到負面影響。

一開始,我以為「千禧世代」會最熱烈支持開放式休假政策。但其實,家有學齡兒童的三、四十歲員工,似乎是最大的受惠者。以前他們必須努力規畫,把休假日分配給不同的學校節日。現在他們可以自由休更多假,壓力自然減輕。

我們表現最好的年度

我們追蹤那些資料,因此不必靠小故事來得知新政策是否可行。平均來說,克羅諾思員工2016年的休假時間,較2015年增加2.6天。某些部門的休假天數明顯較高。即使如此,從財務的觀點來說,2016年是我們表現最好的一年。我認為這並非巧合。快樂、認真投入工作的員工,會讓公司獲利更高,而我們的政策,會讓員工更快樂、更認真投入工作。這一點,我們也有資料可證明。我們已追蹤員工投入程度(employee engagement)長達15年,而在2016之前幾年,贊成或非常贊成克羅諾思是一個很棒工作環境的員工比率,一直停留在84%。(84%並沒有什麼不好,尤其全球科技公司的平均投入程度只有60%。)但在我們推出「我的時間」一年之後,投入程度提升為87%。我們的自願離職率從6.4%降為5.6%,這是非常明顯的提升。在美國著名職場評價網站Glassdoor(這是許多求職者用來調查潛在雇主的網站),匿名員工評論對這項政策表達正面感受。正如某位評論者說的:「克羅諾思的無限制休假政策,讓它在福利方面更上一層樓。」

就某方面來說,我們轉換到這個制度似乎有些諷刺,因為我們的核心業務是提供人力管理軟體,而我們的產品功能之一,就是追蹤與管理應計休假。如果每家企業都轉換成開放式休假政策,我們公司產品的一項優點是否就會消失?不會,只要開放式休假政策很恰當地實施。我們追蹤員工的休假狀況,是新政策成功的關鍵因素。如果你不追蹤休假狀況,如何知道員工是否有足夠的休假,來恢復精力與重新充電?又如何能知道經理人是否樹立壞榜樣,或是在管理休假上不公平?追蹤才能建立透明度與更好的溝通,只要運用得當,它還可以在員工之間建立更強的信任感與忠誠度。

目前,二十家美國企業中,只有不到一家採行全公司的無限制休假政策。這是有原因的。並不是所有組織,都同時擁有高績效員工、強烈關心工作與生活的平衡,以及對員工的深度信任,而這些都是讓這類系統有效運作的必要條件。我非常幸運,能領導一家具備這些必要條件的公司。

(吳佩玲譯自“The CEO of Kronos on Launching an Unlimited Vacation Policy,” HBR, November-December 2017)


問與答

意想不到的挑戰

理奇.菲爾斯滕貝格(Rich Fuerstenberg)是美世顧問公司(Mercer)健康諮詢事業的資深合夥人,專長是缺勤管理(absence management)。《哈佛商業評論》訪問他,討論為何有些企業會改採無限制休假政策,以及這股潮流會發展到何種程度。以下為訪談摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):企業對開放式休假政策的興趣,何時開始提高?

理奇.菲爾斯滕貝格答(以下簡稱答):我之前聽說偶爾有企業實行這項政策,但到了2013年,矽谷有許多公司開始採行。正是在那個時候,這項政策從一個短暫現象,轉變成一股趨勢。

問:通常是什麼原因,促使公司考慮改採無限制休假政策?

答:有幾項原因。其中之一是科技。當愈來愈多員工處於全天候工作狀態,採行彈性工時,而且在任何地方都能工作,我們該如何分辨員工到底是在工作或休息?企業也開始了解,員工即使在休假期間,往往還是在工作。另一個原因是,在傳統休假政策下,企業必須把累計未休的假期視為負債。隨著負債增加,企業開始尋求不同的方式,來處理帶薪休假(paid time off, PTO)。

問:根據你的資料,愈來愈多企業僅提供無限制帶薪休假給高階主管。這種做法是否會影響其他員工的士氣?

答:在那些情況下,只有少數高階主管獲得無限制休假天數,而這群人或許也可以使用公司噴射機,或是其他福利。這群人的人數很少,因此,一般員工多半不知道這項政策。但若是適用人數擴大,不再專屬於「長」字輩高層主管,也適用於資深副總裁與總監,且人數從十人成長到一百人,那麼雜音可能會變多一些。到某個時間點,默默進行已是不可能,到時你可能必須面對溝通問題。

問:當企業考慮轉換政策,你會想要事先提醒它們哪些挑戰?

答:這取決於公司和公司文化。或許,企業中某些部門的員工,會傾向濫用無限制帶薪休假政策。解決之道,就是不提供這項政策給那些部門。經理人面臨員工實際休假時間未知的不確定性;但我們從調查結果得知,當企業改採無限制休假政策,許多人的實際休假時間更短。這會造成身心俱疲的風險。在這種情況下,企業必須創造一種文化,讓員工覺得休假是沒有問題的。另一項挑戰是,某些員工,尤其是資深員工,已累積大量未休假期。許多公司會把員工的未休假期折算成金額,通常支付現金;可能是在他們離開公司時一次性支付,或是分年支付。這些都是重大議題。我們看到許多企業在研究這個做法,但只有少數公司真的實施。

問:如果這些算是可預見的挑戰,根據你的觀察,有哪些非預期的挑戰?

答:我已經看到一些雇主,並不是我們的客戶,從傳統制度轉換到無限制休假制度,又轉回到某種限制較明確的政策,比方說,「休假上限四週」。列出數字,讓員工覺得休假是安全的。這些制度往往會導致員工使用一些小技巧:某人覺得必須等到隔壁同事休假,他自己才可以休假,而且,隔壁同事如果休兩天,他就只休一天。因此,選擇採取無限制帶薪休假政策的企業,有時必須努力對抗這樣的行為。

問:你認為,無限制休假政策可以擴大到什麼程度?

答:我們看到這個制度正在擴大適用到高階主管,也擴大到高階主管團隊。然而,我們的確認為適用範圍有限制。如果你過度擴大適用範圍,會涵蓋到那些並非全天候工作的員工。而在某些行業中,我認為無限制休假毫無道理。零售、護理、客服中心,你必須確定這些地方隨時有一定人數的人員坐在位子上。對我來說,大多數雇主採取這項政策並不切實際,因此,我認為這項政策的實施範圍會逐步擴大,但不會有大量公司採用。



阿隆.艾恩 Aron Ain

克羅諾思(Kronos)執行長。


本篇文章主題領導與人員管理

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