別讓允許彈性變成獨厚個人

How to Allow Flexible Work Without Playing Favorites
艾莉絲.馬爾斯科 Elise Marescaux , 蘇菲.德溫 Sophie De Winne
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主管應該要問自己三個問題。

我們身處的這個時代,幾乎所有產品或服務都可以按顧客需求和渴望,而量身打造。組織也經常對員工做相同的事,提供量身打造的工作安排,這常常被稱為個別協議(idiosyncratic deal,i-deal)。最初提出這個詞的人是丹妮絲.盧梭(Denise Rousseau),她用這個詞來指員工按照個人需求,協商取得的獨一無二的工作安排。關鍵詞是「獨一無二」,因為按照定義,這些協議只適用於團隊中或更大工作環境下特定的那個人,可能包含獨一無二的財務安排(紅利、福利)、彈性工作安排(彈性工時,在家工作),和改變工作量。

過去十年間,研究顯示,這類協議是激勵員工、讓員工和組織關係更密切的好方法。就像客製化的產品和服務,個別協議讓員工感覺特殊、獨特,受到關照。此外,個別協議可提升員工的自尊心。因此,員工會更加投入,更努力工作。聽起來就像是經理人的美夢成真,對吧?可惜,情況未必總是如此。一旦這些協議挑戰到團隊的平等與公正,很容易就會變成經理人的惡夢。單獨讓一個人享有為他量身打造的工作條件,如果不謹慎處理,很容易就會被認為是偏袒。這可能引發嫉妒和適得其反的行為。

如果員工想要談判個人化的協議時,經理人該怎麼做?他們應核准這個協議嗎?若是如此,他們應如何管理可能的後果,並確保其他同事接受這樣的安排?我們的研究顯示,經理人應問自己三個問題:

員工要求的是什麼,為什麼?不是所有個人協議都一樣。例如,給予單一員工財務特別待遇,可能會相當棘手,尤其是因為同事可能很容易就把財務條件看成偏袒。唯有當那名員工的工作表現非常出眾,且要求獎勵自己傑出的績效,經理人才應該考量這樣的協議。如果可以用客觀的方式向其他人證明他的表現,就能建立正當性,甚至可以激勵同事表現得更好,以便將來有資格享有類似的協議。更與實務有關、針對個人特定需求(而非提供獎勵)的個人協議,可以更容易同意提供,而不會造成不公平的感受。例如,單親父母要求彈性工時,以維持工作與生活的平衡,或健康出了狀況的員工,要求暫時減輕工作量,好讓自己康復。在這些情況下,同事更可能認為這種個人協議是公平的,因為他們不像那位同事那樣面臨困境

我是否可以自在地和其他團隊成員溝通這個協議?如果不行,可能會造成其他人認為這個協議很可疑。在這樣的情況下,你可能會想核准這個協議,但不公開這件事。不過,這種策略恐怕難以維護,而且祕密很難永遠不洩漏。南西.戴(Nancy Day)研究薪資保密,結果發現要求員工不得和同事討論薪資,完全無法保證員工不會討論它。此外,若是這個協議很容易受到注意(例如,有位團隊成員可以隨時照自己的意思上下班),就很難不曝光協議。一旦被其他人發現,你就很難說服他們相信自己沒有偏袒,也很難再贏得他們的信任。

有任何結構性障礙嗎?若是團隊成員必須不斷協調和合作,實施個人協議就相當棘手。在這種相互依賴的環境中,個人協議可能成為其他成員的負擔,因為他們必須接手那位同事留下沒做的工作。例如,某個員工可以選擇自己的工作時間,而其他人是固定的工作時間,這很可能產生溝通和協調問題。或者,如果有人談好了可以減少工作量,其他成員就必須承接他的工作。為了解決其中部分問題,可以把是否同意這類協議的決定權,從經理人轉移到團隊手中。如果由團隊共同決定,大家更可能覺得最後的決定是公平的,此外,最適合由團隊來針對這種協議造成的問題,尋求解決方案。

如果你沒有審慎思考和管理個人協議,可能帶來反效果。所以,務必小心處理,避免在團隊中助長惡意的嫉妒,更別提在團隊裡引發衝突、抱怨和破壞生產力的工作行為。但謹記,不是所有嫉妒都是不好的。你的團隊成員中,有些人可能感受到我們所謂的善意嫉妒,表示他們受到某個個人協議的激勵。他們可能嘗試表現得更出色,以爭取類似的協議,或是確保一旦發生個人問題時,組織會願意照顧自己。當然,這些都是正向的副作用。畢竟,所有經理人都想要有一個充滿幹勁的團隊,所有成員都覺得組織關心照顧自己。

(劉純佑譯)



艾莉絲.馬爾斯科 Elise Marescaux

法國IÉSEG管理學院人資管理助理教授。


蘇菲.德溫 Sophie De Winne

比利時魯汶大學(KU Leuven)人資管理副教授。


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