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事半功倍學

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2011年5月號

專家教你衝高效能

Being More Productive
大衛.艾倫 David Allen , 東尼.史瓦茲 Tony Schwartz
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專家教你衝高效能
發揮效率的要訣,在於擁有適當的系統,還是適當的心態?以下,兩位這方面的重要專家,提供他們的看法。

大衛.艾倫(David Allen)和東尼.史瓦茲(Tony Schwartz)知道彼此的工作已久,但從未見過面。艾倫是生產力顧問,也是暢銷書《搞定!兩分鐘輕鬆管理工作與生活》(Getting Things Done )的作者。這本書描述一套用清單推動效率的系統,奉行這套做法的人根據書名三個字的英文字首,稱為GTD時間管理系統。史瓦茲寫過暢銷書《凡事卓越》(Excellent at Anything ),也是《哈佛商業評論》英文版固定的部落格板主,以及能量計畫公司(Energy Project)執行長。這家公司專門協助民眾和組織利用高績效的科學方法,促進參與和提高生產力。

他們兩個人為許多同樣的公司當過顧問,有時接連兩天先後在同一個禮堂主持研討會。去年夏天,史瓦茲在一項商展舉行說明會時,艾倫突然到場。之後他們碰面過好幾次,討論協助知識工作者改善效能的做法。他們接受《哈佛商業評論》英文版訪談,討論電郵如何令人分心,他們如何受彼此影響,以及為什麼應該在每天上午,把當天最重要的事情先做完(雖然他們只有一個人做到這點),以下就是經編輯整理的訪談內容。

專心,效率的根本

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):我們先從簡單的開始。你們如何定義自己的工作?

大衛.艾倫答(以下簡稱艾倫):我協助個人和組織,以較少的投入產生較多的成果。我傳授一套最佳實務和方法,讓大家更能專心做事和掌控一切。

東尼.史瓦茲答(以下簡稱史瓦茲):我們教導個人和組織如何更有技巧地運用精力,以較少的時間、較持久的方式,完成更多事。這需要一套新的工作方法,專心做事一段時間,然後休息補充精力,專注和休息的時段交替出現,在兩者之間保持平衡。

問:你們兩個人都寫過好幾本書說明這些技巧。可否簡單說明一下?

艾倫:我把我的發現,稱為「乾淨空間的策略價值」。比方說,你親自下廚請客,客人6點鐘上門,而現在是5點鐘。在這種情況下,你會希望擁有各種必要的材料和適當的工具,廚房也乾淨清爽,讓你能自由發揮,放手烹調。我教人家如何用非常直接、具體的步驟,以獲得這種自由發揮的空間:把所有必須做的事情和計畫全寫下來,列出清單,專心處理「下一步」;還要考慮到相關情境,例如有些工作必須在辦公室處理,有些則是用電話或電腦處理。你不必改變自己,只需要一些簡單,但非常有用的技巧。

史瓦茲:我們把重點放在發揮最佳效能所需的四種主要的能量層面上。最基本的就是體能,包括身體健康、睡眠、營養和休息。情緒層面主要是培養積極的情緒,領導人更應把這種情緒傳達給別人。在心智層面,必須加強控制注意力,一方面提高一次只專心處理一件事的能力,另一方面學習把心思轉移到右腦,以從事更有創意的工作。精神層面主要是定義目的為何,因為對於真正重要的事情,你會投注更多精力。我碰到的企業領導人,很少人能完全體會,滿足他們自己和別人在上述那四方面的需求,是長久維持高效能不可或缺的。他們做事能力很強,因此被賦予愈來愈多工作,但工作需求逐漸超過了他們的負擔能力。源源不斷的電郵、簡訊和各種資訊,使他們不勝負荷。我們必須教他們退後一步,自問「我真正想做的是什麼?什麼是正確的選擇?這個選擇的代價如何?」

休息,才能做更多

問:現在來談你們傳授的一些具體原則。東尼,請解釋你為什麼認為應該把工作視為一連串的短跑,而不是持續一整天的馬拉松?

史瓦茲:一般人對於如何發揮最佳效能,有一種根本的誤解。大多數人都誤以為自己該像電腦一樣,長時間持續高速同時做好幾件事。這是不對的。人類的基本結構是有節奏的,像是心臟脈動和肌肉伸縮。我們必須有節奏地消耗能量和恢復能量,才能維持最佳狀態。運動員都很懂得維持一定比率的工作與休息,我們也應該學習。我們鼓勵大家密集工作九十分鐘,然後休息一段時間,以恢復精力。我們教大家少吃多餐,每隔幾個小時吃一點高能量食品,不要每天吃三頓大餐。我們相信小睡片刻能提高生產力,雖然大多數公司很難接受這種做法。如果有兩個才智能力相當的人,一個人整天持續工作,另一個密集工作一段時間就休息一陣子,再恢復密集工作,後者的生產力一定超過前者。

艾倫:這與選擇適當的工作也有關係。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)說過,對知識工作者最難的就是定義工作。一個世紀以前,全世界有80%的人從事製造和運輸。你盡可能長時間工作,然後睡覺,起床後再度工作。你不必為事情分門別類,也不必做重要決定。但現在要發揮生產力就更困難,因為現在的工作變得複雜多了。

問:東尼,你在書中曾提到,有一些組織的文化會鼓勵員工用不健康的方式工作,到最後會限制了員工的生產力。企業為什麼會這樣做?

史瓦茲:我記得幾年前在一家很有名望的投資銀行演講。我講完後,一名合夥人站起來說:「史瓦茲先生,你的主張很有意思。不過,有太多人希望進我們公司,急著想取代那些被我們榨乾的人。為什麼我們還得費心讓員工休息恢復元氣?他們如果撐不下去了,我們只要換一批迫不及待想獲得這份工作的新人就行了。」我回答說,就知識工作來說,員工在第三年、第五年或第七年發揮的生產力,超過你為了取代那些在第二年就垮掉的人,而引進來的新人。這是一個牽涉更廣、值得注意的問題。我們不能一直把人逼到極限,還期望他們長久保持卓越的生產力。未來能建立真正競爭優勢的公司,將是那些不再設法要求員工提高生產力,而是致力加強滿足員工需求的企業。

不處理,就跌入雜務裡

問:大衛,你第一次到一個組織裡,通常會觀察到對生產力最大的障礙是什麼?

艾倫:人們雖然注意到了某些事情,卻未能確實掌握住。他們沒有確認這些事,或是沒有用具體的方式記下來。這些事物一直在組織和個人的精神層面漫遊,消耗很多能量,並製造多得驚人的精神渣滓。大家會說「我會處理」,卻不寫下來,任由這些雜事掉進黑洞毫無下文。這種事情如果只有一件還無所謂,但這種情況有幾百件。大家根本不決定要如何處理那些事,他們沒有確認希望達成什麼結果、下一步該怎麼推動。腦袋是用來產生構想,而不是用來保存構想的。只要把腦子裡的想法全部清出來,把它們變得很具體,就是一大進步,而且也可能產生重大的效用。

問:有人唱反調,宣稱這種做法會產生一大堆待做事項清單,讓人無所適從。

艾倫:確實有人看到我那些清單,忍不住說「老天爺,你的事情太多了」。但如果覺得列清單的做法不對,你最好把日曆也扔掉。不要對自己不誠實。日曆是用來做什麼的?因為世界變得太複雜,你需要外力協助,以管理不能封閉或終止的創意能量。你需要清單,因為腦子裡容納不了那麼多事。你的腦子是個愚笨的小電腦,會在清晨3點把你叫醒,讓你胡思亂想那些躺在床上根本莫可奈何的亂七八糟事情。它會讓你反反覆覆地想個沒完沒了,把你的精力消耗殆盡。

史瓦茲:有一點我們必須感到羞愧,承認我們上了癮,而且對此一點辦法也沒有。讓我們上癮的就是電郵和資訊。問題就在於,我們嚴重高估了自己的意志力和自律。我們以為要改變自己,就必須更加努力:抗拒巧克力的誘惑,或是提早起床去運動。這一套根本行不通。我們會發現自己是習慣的動物,昨天做的事情,今天還是會照做。這實在有點丟臉。你應該改變那個你在不知不覺中養成壞習慣的過程,改採我們所謂的「積極儀式」,或是刻意採取某些做法。

問:你們對彼此的工作了解多少?你們運用多少對方的策略?

史瓦茲:我向來有列清單的習慣,不過直到接觸大衛的理論,我才知道沒有寫下來的事情,都可能讓我分心,因此,我現在什麼事情都列清單。我還有另外一種符合大衛理論的習慣,就是每天早上精神最飽滿,最專心的時候,把當天最重要的事情先做完。有九成的人每天一進辦公室,就先看電郵。這等於是讓別人決定自己的行事要項。這樣做不必花腦筋,因此他們很自然地養成習慣。回覆電郵,讓你覺得自己在短短的時間裡做了一些事情,彷彿很有成效。人家需要你,也會讓你感到自得,而電郵顯示確實有人需要你。人類有兩種最根本的本能:避免痛苦和追求快樂。前者讓我們保持活命,後者讓我們得以繁衍。這兩種本能目前仍是推動我們的動力。你需要動用腦部更高的層面,才能退後一步,提醒自己「我應該做更好的選擇」。

要自律,得建立儀式

問:東尼,有一種測試,可以區分對GTD時間管理系統只是隨興玩玩的人,以及真正的追隨者。你有沒有用來把資料分門別類的標籤機?

史瓦茲:沒有。不過,你知道嗎?我採用GTD還不久,所以我不覺得慚愧。問:大衛,東尼的想法對你的工作方式有何影響?

艾倫:影響最大的,就是他對能量週期的理論。我真的把枕頭帶到辦公室。我的辦公室是玻璃隔間,所以我躺在地板上小睡二十分鐘時,大家都會看到。這是東尼的直接影響。我希望我能像東尼一樣自律,每天上午先對付最難處理的事情,可惜我做不到。

史瓦茲:這不是缺少自律,而是沒有建立儀式。只要把它變成一種固定儀式,我相信你絕對可以做到。根據當下的心情做決定,會造成問題。一般來說,這種做法很不管用。在心理上,我們有兩個不同的自我。一個是非常原始和反應性的,另一個是比較進步和思考性的。在原始的反應性自我冒出來,讓人逃避不舒服事情的時候,我們必須能認清這種情況。你不能凡事等到有心情的時候才做。

艾倫:要解決那個問題的一個做法,是把大事拆解成一個個較小的任務,專注處理一些較小的「下一步」。這樣做,會顯得比較容易掌握情況。大多數人列清單時都很含糊,像是只寫個「媽」。真是的!因此,東尼寫下「媽」,表示他必須決定要不要幫母親買生日禮物、買什麼、怎麼送去。他根本不想看清單,因為他知道這麼一個簡單的註記,包含了很多事情。相反的,他應該在清單裡明白列出更小的下一步驟,像是「打電話給妹妹討論母親的生日」。你看,這很容易做嘛!我們有部分的自我其實很喜歡做事,喜歡把事情做好。這種做法是在為自己製造動機:我看到我希望的結果,我相信我能做到,也知道該怎麼做。GTD有一大部分是把事情規畫好,如此你就只須動一次腦筋。問題是,現在每個人都同時做好幾件事情,不斷因最新出現和最吵的事情分心。他們不能掌握事情,加以釐清或組織,也無法建立一套他們信任的檢討制度,最後落得一事無成。

史瓦茲:我有一點不太以為然。比方說,你在做事的時候收到一封電郵。你聽到有制約作用的輕微嗶嗶聲提醒你有電郵,你無法抗拒,因此查看電郵,把原來的工作擱在一邊,事後得花一點力氣,才能重新回到原本在做的事情上。研究人員發現,只要經常練習,長期下來,我們可以讓腦子更靈活地轉換工作。但無論如何,還是比不上一次專心做一件事情。

艾倫:讓我們進一步討論。為什麼大家會受到電郵的嗶嗶聲干擾?那是因為他們不相信自己每隔24小時,就把電郵全部清理掉了。大多數人一直處於緊急掃描模式。他們從不隨時處理電郵,所以擔心裡面還有什麼事需要處理,並任由電郵干擾分散他們的注意力。

史瓦茲:在談下一個問題之前……我們談了多久了?

艾倫:85分鐘。

史瓦茲:我們可不可以停一下?我渴了,腦子也開始無法發揮100%的效用。我的身體已建立九十分鐘的運作週期,到時候就會提醒我「應該休息了」。

(休息十分鐘之後,訪談繼續)

領導人,能量主管

問:領導人對於提高員工的生產力,可以扮演何種角色?

史瓦茲:領導人的角色是扮演能量主管,動員、指揮和啟發部屬,讓他們保持專注,同時定時讓他們充電。

艾倫:如果老闆不能適當管理員工做的事,員工根本不會有能力做到東尼說的那些事。如果工作性質不明確,工作計畫沒有妥善定義,不能專注在特定結果,行動步驟和責任不妥善分配,領導人就有虧職守。

問:能不能談談組織無法促使知識工作者提高生產力的原因?

艾倫:很諷刺的是,對我們的做法最感興趣,也最能堅持這些原則的人,往往是最不需要這些教育的人。我們的工作是在消除拖延工作的阻力。哪些人最清楚這些障礙?那些已經跑得最快的人。一級方程式賽車隊花費幾百萬美元,就只為了縮短不到一秒的時間。許多採行我們做法的公司,早已非常成功。我很難指出有哪個組織採用我們的做法卻一敗塗地。只要採用我們傳授的一部分方法,就能提高生產力。因此,萬一企業嘗試我們的方法卻宣告失敗,也不會造成重大災難。

史瓦茲:我得坦白承認,我們也嘗過敗績。我是指有組織找我們與一群人合作,但這個群體的工作績效未能顯著提高。這些公司通常是最保守迂腐的,員工深懷不滿。他們處於我們所謂的掙扎求生區。

艾倫:如果採用東尼的定義,不能讓組織充分採用我們傳授的方法就算失敗,那我也是完全失敗的例子。

史瓦茲:我們發現,愈來愈多公司對我們的做法很感興趣,不再只有先期採用者運用我們的方法。例如,金融機構一直很成功地採用我們的方法。一般並不認為金融業是講求進步的組織,但他們充滿積極進取的精神,而且那些生產力較高的人,獲得的財務報酬非常大,因此,每個人多多少少都像運動員。在金融業表現傑出,可以獲得很多直接的財務利益。我們也發現,最傳統的企業也開始接受我們的做法,因為幾乎每個人都受不了工作負擔。

關鍵,融入企業文化

問:你們對合作對象有什麼想法?史瓦茲:如果這些公司製造的產品,能為這個世界增加價值,我當然會比較開心跟他們合作。如果他們是製造香菸,我不會很渴望幫他們提高生產力。

艾倫:如果是製造Twinkie(一種奶油夾心蛋糕捲)怎麼樣?

史瓦茲:我對Twinkie感覺比較矛盾。人家知道我愛吃Twinkie。偶爾吃吃倒無妨。我只希望食品公司對產品的包裝和宣傳行銷多花一點心思。我最近與一家大食品公司合作。這家公司不製造Twinkie,但有一些類似的產品。我們最後談到他們是否該提供較小的包裝,因為這對顧客的健康較好。在場的是一批高階主管,而他們似乎從來沒有想過這個問題,不過他們願意討論這個構想,讓我很高興。

問:大衛,你與企業合作時,怎麼知道你的構想真的落實了?

艾倫:如果企業文化開始納入這些原則,把它們變成公司期望的行事作風和日常用語,我就知道成功了。他們會經常提到這些原則,像是「下一步行動是什麼?」「我有三件『等你處理』的事情,要不要來看一下?」他們會把想到的事情寫下來。他們在開會時,會先討論預期達到哪些目標。這些儀式可能融入企業文化。

問:最後一個問題:如果只採用你們方法中的一個原則,該用哪一個?

史瓦茲:組織必須體認到,人基本上是含有能量的有機體。這種能量必須經常補充更新,否則會逐漸消散。組織必須體認到,無論如何,它有責任確保員工能量飽滿。這是未來一、二十年間,決定這些組織能否昌盛興旺的一大變數。

艾倫:不妨這麼想:我們坐在這裡交談時,我們收件匣和語音信箱堆積的訊息愈來愈多。其中有些也許確實會改變我們的優先事項。我們處理這些累積的訊息時,必須淘汰那些吸引我們,耗費我們注意力的舊東西,重新分配資源到新的優先事項。你一次只能做一件事情,你的資源也只有這麼多。坐在這裡交談,你或許覺得很安心,但也可能因為有那麼多事沒處理而感到不安。每個人都需要一套系統,才能明智地做這些抉擇。





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