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從變局創新局

從變局創新局

2010年6月號

你是高潛力人才嗎?

Are You a High Potential?
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready , 傑.康格 Jay A. Conger , 琳達.希爾 Linda A. Hill
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  • "你是高潛力人才嗎?"

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不論你任職的公司高層承不承認,他們其實很想知道,你究竟是不是高潛力人才。畢竟,能獲得高層的青睞,才能躋身「重點培養名單」,也才能在職場上,有更上層樓的發展。本文的目的,就是要教你如何讓他們回答「是」。

有些員工就是比其他人更有才能。這是組織生活中的事實,企業主管和人事經理很少會否認這一點。比較有爭議的,是該如何對待顯然潛力最高的人才。反對給予特殊待遇的人主張,每個員工都有某方面才華,因此都應獲得平等的成長機會。他們認為,如果對少數被選上的人,付出過高比例的精力與資源,可能會導致你忽略許多人的潛在貢獻。反對的論調還不只這些;有些高階主管說,公司的高潛力人才名單,和列出這名單的過程應該嚴格保密。畢竟,有大約95%的員工,是不在名單裡的,公司何必讓這些人覺得沮喪,提不起勁努力工作呢?

過去的15至20年間,我們一直在研究高潛力領袖的培養計畫。就在最近,我們調查了全球的45家公司,了解他們如何找出這些人才,並培養他們。然後,我們訪談了其中十幾家公司的人事經理,深入了解他們提供了高潛力人才什麼歷練,以及用什麼標準去招募及留住高潛力人才名單上的人選。接下來,我們依人事主管提供的意見,訪問了他們視為明日之星的經理人。

我們的研究顯示,不管公司承不承認,以及培養他們的過程正不正式,高潛力人才的名單都是存在的。在我們研究的公司中,有98%說他們有目的地在發掘高潛力人才。尤其是在資源有限的情況下,公司的確會花較多的注意力,來培養能領導組織走向未來的人才。

所以,你或許會自問:「該怎麼做,才能進入、留在我公司的高潛力人才名單上?」本文可幫你回答這個問題。你可以把它看做一封信,寫給幾百萬個聰明、能幹、工作賣力、值得信賴的員工;他們在職場上爬升,多少還算滿意,但仍不知道該怎麼做,才能到達他們真正想要的境地。我們會討論企業認為條件符合的經理人,該具有哪些特質。

剖析高潛力人才

我們先從高潛力員工的定義開始。你任職的公司可能會有不同定義,也可能沒正式區分高潛力員工與其他人,然而我們的研究顯示,大部分的公司都認為,最頂尖的3%至5%人才,具備以下的條件:

「在各種不同的背景與環境中,高潛力人才始終明顯表現得比同儕出色。他們除了創造卓越水準的績效,在行為上也反映出公司的文化與價值觀。此外,他們還表現出可在組織內的職涯中成長、成功的強大能力,而且比同儕更快速、更有效。」

以上是高潛力人才的基本剖析。要打進這個精英圈,必須先具備三項要素。

要素1:拿出成績,而且可靠

拿出成績來很重要,但這樣還不夠。如果你不能表現得不同凡響,或是要犧牲別人才拿得出成果,那你永遠也無法躋身高潛力人才之列。能力是高水準表現的基本素質。但你還必須證明自己的可信度。這表示你要建立同事對你的信賴與信心,並以此影響廣大的利害關係人。

像是銀行主管賈姬.古德溫(Jackie Goodwin),就是人事部門認定的高潛力人才。賈姬從保險部門開始做起,但希望轉到銀行部門,因為她認為那條路較有發展空間。她的一般管理技能獲得很高的評價,而且在保險部門金融服務方面的成績,也是有目共睹的。但銀行部門只希望招募新人,並缺乏安排該地區接班人的計畫,使她處在局外人的位置。其實,她的成績即使沒有比核心人士好,也算是突出的了。

當公司邀約賈姬擔任銀行部門一份重要的職務,也就是晉升為該行第二大歐洲營運點、德國分行的副總裁兼地區營運長時,她接受了。雖然形勢對她不利:那裡沒有人知道她是何方神聖,而她對銀行業務知道的也不多。況且,她是被硬指派給地區總裁的,而後者要的是有經驗的人。她最大的挑戰,就是贏得眾人的信任。德國員工習慣獨當一面,因此賈姬認為,如果她不能贏得這個團隊的支持,就會失敗。

賈姬決定,幫助她的新同事是第一要務。她在上任後三週內,會見了數十位經理人,並坦承她必須快速學習,才能進入狀況。她也致力逐步解決團隊長期的棘手問題,先取得一些小勝利。例如,她不嫌麻煩地特意簡化開戶手續。至於對她那位心存疑惑的上司,她以盡量減輕他的負擔為目標。她會問:「你希望看到哪些費時的工作,在九十天內解決?」然後立刻著手處理。例如,他討厭對立衝突,賈姬就重新設計規畫流程,以及決定誰有決策權這類可能導致衝突的問題。她獲得了問題解決專家的名聲,影響力穩定增加。如今,賈姬已是銀行所有商業貸款業務的負責人,而且仍是不斷上升的明星人才。

要素2:精通新形態專業技能

在進入職場的早期,要受人矚目的關鍵,就在於必須精通工作上需要的技術專長。在職場上的資歷日深,你必須逐漸擴展那項專長。剛開始,是管理一名或一小群員工,然後是帶領較大的團隊,以及擔任即使在正式職權有限的情況下,也必須發揮影響力的職位(例如在企業總部裡)。比方說,在資深的職位上,技術專精的價值,可能比不上策略性思考,以及激勵人心技巧的價值。當你發展到某個階段的時候,就不只面臨「增加」能力的挑戰,「放手」(letting go)的挑戰也一樣重大。例如,別指望成為既是最佳工程師,也是最佳設計團隊領導人的人才。

有些人是在吃過苦頭後,才明白這些道理的。有一名天資非常聰穎的軟體工程師,我們姑且稱他路克(Luke),在相當短的職業生涯中,已經獲得多次表揚。路克的上司對他的潛力深具信心,讓他帶領一個團隊,負責創造一款公司期望能吸引全新客戶群的延伸產品。人緣極佳的路克欣然接受挑戰,但他沒弄清楚一件事,就是光靠專業技能還不夠。在多次未於期限內達到目標後,公司高層為他設立一個顧及顏面的高階「專家」職位,同時指派另一位既有專業技能,又有專案管理專長的人員來負責。不再是高潛力人才的路克,在技術專家這個職位上仍表現得非常出色,但已不扮演領導人的角色了。

要素3:重視你的行為

雖然你的表現使你受到注意,並很早就獲得升遷,但會讓你繼續留在偵測高潛力人才「雷達」上的,是你的行為。卓越技能的重要性永遠不會減退,但當公司期待你,在接觸面較寬廣的角色上,有超群的表現時,這樣的技能,就成為必要條件。可望貼上令人稱羨的高潛力標籤候選人,必須把「勝任與隸屬」轉變成為「楷模與導師」。

菲爾.諾蘭(Phil Nolan)從一家洗衣精市場龍頭公司某個產品線的總經理,晉升到高階主管的職位,大部分要歸功他做好榜樣的特質。他被指派,負責公司一項業績不佳的核心產品:一款銷售量連年下滑的液態洗衣精。之前已有兩位極受矚目的行銷經理,得到讓這項產品銷售回春的機會。兩人都採取減價策略,但不見成效,這才輪到菲爾上場。菲爾是產品研發出身,而不是行銷背景,因此可望成為一匹黑馬。

所幸,公司高層看出菲爾的能力不只如此,因為菲爾曾藉由培養合作關係與團隊精神,主導一個混亂的產品研發小組徹底改變。看來非常可靠的菲爾,可讓人與他坦誠談論業務上的挑戰。結果他很快就直搗問題核心,並找出確實可行的解決方案。

菲爾不僅在激勵部屬方面很有一套,也擅長找出做事的模式,還有令人印象深刻的策略眼光。他把所有這些技能,都運用在新的工作任務上。

菲爾在接下新職位的第一年,就帶領團隊創下銷售成長30%的成績。我們訪談菲爾公司的人資主管時,她強調菲爾贏得人心的能力:「他雖然現在是那品牌的代表人物,態度仍然很謙遜。菲爾幫他的同仁獲得成功,而不是威脅他們。他是組織裡的楷模。」

養成高潛力人才

你每一件事都做對了。你創造了價值,而且很快地取得成果。面對愈來愈複雜的挑戰,你能掌握新領域的專業知識。你欣然接受組織的文化與價值觀。你表現出自信,並得到其他人的尊重。或許,你還經常一個星期上班五十小時,並得到絕佳的考績。然而,你躋身高潛力人才的機會依舊渺茫。

這或許會讓人感到光火,因為真正讓高潛力人才與眾不同的,是我們所謂的「X因素」(X factors),這種因素多少是無形的,而且通常不會出現在領導力清單或考績表上。以下描述的那些關鍵因素,可幫你達到,並保持令人夢寐以求的高潛力評等。

X因素1:傑出驅動力

高潛力人才不僅成就高,還有非成功不可的動力。不管是做得好,還是做得非常好,都不夠好。他們十分樂意多付出一點努力,而且了解為了進步,他們或許得犧牲個人生活。這不代表他們會違背自己的價值觀,但他們的萬丈雄心,可能促使他們做出一些相當困難的抉擇。

X因素2:學習催化力

我們總是把高潛力人才,想成孜孜不倦的好學者,但有很多人不斷學習,卻不付諸行動來取得結果。我們遇到的高潛力人才,擁有我們所說的「學習催化力」(catalytic learning

capability)。他們有細察新構想的能力,與加以吸收的認知能力,以及把新學到的東西化為有效行動,以服務客戶與組織的常識。

X因素3:積極進取的精神

高潛力人才總是在尋找開疆闢土的有效方法。他們是探險家,因此為了進步,偶爾會離開他們的職場舒適區,迎接挑戰。那或許是風險很高的異動,例如,棘手的海外任務,或是跨部門的調職,而且需要掌握一整套新的技能。由於高潛力人才有非成功不可的動力,你或許以為他們會不大樂意接受這類機會。但大多數高潛力人才似乎覺得這樣做的好處大於風險;因為它令人振奮,且帶來機會。

X因素4:動態感應力

成功的動力,以及進取的精神,加上尋求新方式的衝勁,其實可能會帶來事業大災難。高潛力人才可能因各種原因失敗。例如,他們或許會一時衝動,就接受一個看來似乎很熱門的機會,結果發現那是個差勁的任務(而且無法拓展能力),或是對事業沒有長期好處。另一個可能造成失敗的原因,是想取悅別人。高潛力人才可能會避免公開與老闆唱反調,或是不願提供誠實、可能掃興的意見回應給同儕。成功的高潛力人才,擁有敏銳的「雷達」,很重視優質的成果。

除了判斷力,高潛力人才也擁有我們所謂的「動態感應力」(dynamic sensors),這種能力讓他們即使在千鈞一髮時也能避開風險。他們有掌握時機、迅速了解形勢的能力,還能嗅得出機會的蹤跡。他們的進取精神,或許反而使他們做出愚蠢的決定,但這些感應力會幫他們決定,何時該追求某事,以及何時該撤退。高潛力人才有本領在對的時機、出現在正確的位置。

剖析一位X因素模範生

我們見過許多高潛力人才,文尼.卡普(Vineet Kapoor)是其中一位;他在瑞士信思(Synthes)醫療器材公司的上司,形容他是明日之星。這家營業額超過三十億美元的公司,製造並行銷用在手術、骨頭及軟組織再生的植入物與生物材料。

早在文尼加入信思前的求學時期,他就打算致力科學研究,滿懷熱忱,要為印度這類新興經濟體的人民改善生活。這個基本願景一直跟著他,他卻走上一條出乎意料的職業生涯。最讓他同儕驚訝的是,他大學畢業後選擇會計工作,以便獲得在所有商業領域都用得到的財經專業知識。他接受印度專業服務公司佛格森(A.F. Ferguson)的一個職位;這家公司為許多頂尖客戶提供審計服務,最後在2004年被德勤會計師事務所(Deloitte,在台灣的會員事務所稱為勤業眾信)收購。接著,文尼又去安達信會計師事務所(Arthur Andersen,後來與安永會計師事務所〔Ernst&Young〕合併),最後到位於印度古爾岡(Gurgaon)的KPMG(台灣的會員是安侯建業)上班,當時他的上司負責領導印度業務。文尼剛轉到這家公司時,薪水不如以前,卻是讓他學習建立事業的另一個機會。

文尼說,美國在2002年通過沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act)時,他的諮詢職涯出現了其他誘人的機會。當時客戶紛紛上門。雖然合規審查工作提供優渥的報酬,但不符合他要學習,並在新興經濟體實現大規模積極改革的優先任務。因此,文尼加入信思,並在那裡盡情發揮他的X因素。

文尼的傑出驅動力

成功的動力同時也會使人陷入瘋狂的追逐,導正的關鍵,就是要善加引導這種本能。因此,舉例來說,文尼決定他的思考高度,應該跟高他一級的人一樣。這表示要問許多問題,甚至多到有時候連他的同儕和上司都會吃驚,但他一方面不斷質疑,另一方面,也萬分熱切地傾全力完成使命。沒有人懷疑他對工作與公司的投入,而且文尼的抱負,並不在於個人的勝利。其實,他以印度地區總經理的身分,撰寫了一本150頁的書,讚美同事的貢獻,並強調他們共同的價值觀。那本書變成有點像信思印度分公司的營運教科書,員工也發現它很有啟發性。它產生這麼大的迴響,讓組織充滿了熱情,使得有些已離職的員工又回來公司。

文尼的動力主要不是因為想贏別人,而是被原先的抱負激勵。為達到這個目標,他寫了一份長達85頁的業務企畫書,裡面提到要讓全印度的外科醫師,都能受到世界級的教育,包括那些在偏遠地區服務的醫師在內。信思執行長說,這項計畫改變了公司對印度的看法。

文尼的學習催化力

文尼到美國參加一場信思的策略會議時,多留了一段時間,默默觀察美國的業務人員。他在美國期間,曾數十次隨他們出去作業務拜訪。他提出的成長策略受到執行長注意,而文尼認為公司只有在更多各類員工的幫助下,才可能執行那個策略。於是,他運用從美國業務員身上學到的東西,為印度公司擬定一份新的業務員應具備的能力,其中特別強調創業精神;文尼認為這項特質,將是實現他對印度市場承諾的關鍵。

文尼的積極進取精神

對文尼來說,在職場中成長,最困難的一件事,就是離開他的舒適區,無論對工作還是個人,都是如此。他婉拒了好幾個機會,其中一個要求他必須搬到美國。但他最後接受了亞太地區策略創新負責人的職位,而這次異動,使他不得不離開印度,前往新加坡。為準備好接這個職位,文尼同意花一年的時間在海外輪調,包括花一部分時間,在美國公司辦公,其他時間則在瑞士的歐洲總部。他必須調適個人風格,並研究新的策略。在擔任掌管全國業務的總經理時,他知道如何帶領一個團隊,但支援其他國家的經理人,讓他們達到願景,則令人卻步。文尼熱愛經營自己負責的事業,並負起盈虧的責任;新工作則意味著他要扮演支援的角色,並透過影響力完成任務,而不是經由直接掌控。

文尼的動態感應力

高潛力人才可能被討厭、忌妒,以及仰慕,這些都可能成為壓力的來源。真正的高潛力人才了解這一點,並努力減少敵意。文尼當然在意別人怎麼看他。他在29歲剛獲得擔任印度總經理的機會時,曾考慮婉拒,因為想到別人可能覺得他太年輕或沒經驗。能意識到別人的看法,是高潛力人才一項明確的特質。

培養你的X因素

高潛力人才的X因素,不僅不會出現在領導才能模型中,也很難教人或學到,尤其是在教室中更難學到。但你可以提高培養自己X因素的勝算。

第一步是了解自身的不足。例如,如果你發現自己常被一些事弄得措手不及,你的動態感應力就可能不是很強。有些人比其他人更容易融入環境,但你可藉由簡單的方法,學習磨練你的「雷達」,例如,更仔細地聆聽別人講話、觀察他們在你說話時的反應,以及重新整理你的人際關係網,以便讓自己和公司正在從事的新業務,與打算爭取的新市場更加契合。學習催化力包含對行動感興趣,而不光只是學習而已。光是學習而不改變自己的行為,就是浪費機會。培養更大的動能,或是進取的精神,也許很困難,但經過反省後,你就可以變得更主動,或承擔多一點風險。這說明了花時間與精力自我反省的重要。你也必須了解徵詢教練或導師意見的好處,並弄清楚在什麼情況下,不再需要顧問的幫助,必須開始靠自己了。

高潛力地位也有缺點

自己的能力,以及將來能為公司貢獻的潛力受到認可,是件很棒的事,但高潛力地位是有代價的。首先,這是沒有任期的。名單上的人可能、而且也真的會被刷掉,有些人是自願退出的,可能是因為沒空,還是因為缺乏走這趟旅程的熱情,自然而然地退出。幾乎每一家我們訪查的公司都表示,不能保證高潛力人才會一直保持這個地位,而且我們發現,不論是自願或非自願,每年都約有5%至20%的人失去這個地位。

從高潛力人才名單上除名的原因,包括轉換到新職位時表現不佳、連續兩年成績下滑、表現出不符合公司文化及價值觀的行為,以及明顯的重大挫敗。在我們的研究中,有一個突出的失寵案例,我們稱案例中的高階主管為瑪塔(Marta),她本來有機會擔任一家重要金融服務公司的技術長。

瑪塔是個聰明絕頂的高潛力經理人,擁有卓越的專業技能。但她聰明反被聰明誤,有些資深利害關係人的客戶,需要新的技術軟體,她卻不願「浪費時間」與他們討論這件事。她「知道正確答案」,但不管那是否符合客戶的需要與期待。在她身上,根本看不到動態感應力與學習催化力。她聰明,但沒智慧,而且任何開導她的努力都告失敗。瑪塔太有價值,所以不能將她炒魷魚,但她從接班的軌道上被剔除,而這最後可能使她少賺了幾百萬美元。她從技術立場指導那個專案,但她的事業發展基本上就此停滯不前。

被選上接受特別栽培,也可能使你必須犧牲個人的生活。雖然有些人喜歡經常換工作,但對有些人來說,這會產生巨大的壓力,何況,還要面對涉及家庭和其他因素的棘手選擇。眾人對你的期望很高,而沒被選上的同事,則可能暗地裡或不自覺地希望你犯錯,甚至恨不得你失寵。

不只懂如何,還要懂為何

入列高潛力人才名單,可能是個成長的大好機會,因此,我們無意勸阻優秀的經理人以此為目標。然而,你不但必須想清楚要如何登上這份名單,還要想通你為什麼要成為其中的一員。這表示你要在內心探索一番。準備好爭取高潛力人才的地位了嗎?這真的是你想要的嗎?如果你的答案是肯定的,你獲得的回報可能會很大;如果你的答案是否定的,就把你的熱情投入其他方面吧。無論你的回答是什麼,別忘了,你的表現永遠是重要的;當你在職場中成長時,你的行為愈來愈重要;而那些X因素,就是你的祕密武器。



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

道格拉斯.雷迪(dready@icedr.org) 倫敦商學院(London Business School)組織行為學客座教授,也是國際高階主管培養研究協會(ICEDR)的創辦人兼總裁。ICEDR是一家位於麻州的全球人才管理研究中心。


傑.康格 Jay A. Conger

傑.康格 克雷蒙麥肯納學院(Claremont McKenna College)領導力研究講座教授,也是倫敦商學院組織行為學客座教授。


琳達.希爾 Linda A. Hill

琳達.希爾 哈佛商學院企業管理講座教授。


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