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人才夢工廠

人才夢工廠

2007年9月號

人才夢工廠

Make Your Company a Talent Factory
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready , 傑.康格 Jay A. Conger
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  • "人才夢工廠"

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企業人才不足,不僅會影響長遠的經營,甚至會錯失眼前的大好商機; 尤其是在重要職位或前景看好的新事業無人掌理時,更會付出慘痛的代價。 不過,只要重視人才的養成與運用,建立完善的「人才工廠」,企業必然大有可為。

雖然大家都知道人才的培育非常重要,企業界也投下大筆經費,建立人才管理的各項系統與流程,但仍有多得驚人的公司,很難找到執掌重要職位的人選;而這種現象,已經嚴重限制了這些企業的成長潛力。2005年,我們針對全球四十家公司的人力資源高階主管進行調查,結果幾乎所有的受訪者都表示,他們公司裡能擔當策略性管理要職的儲備人才嚴重不足。

問題的癥結在於,這些公司也許設有人才培育的流程(97%的受訪者表示,他們公司有正式機制遴選並培植下一代領導人),但是,這些做法可能已經跟不上公司成長或跨入新市場的需要。舉例來說,有些公司為了減少開支,取消了設在較小國家裡的總經理(country manager)職位。不過,這個職位可以讓高潛力員工有機會全盤處理各種問題,結果公司為了省錢而取消這個職位,卻失去了培植人才的機會,可說是得不償失。

>>第一步:熱忱

高層直接投入,否則會變例行公事

即使公司培育人才的做法與相關技術支援體系既健全又新穎,如果缺乏高階主管的熱忱投入與堅定支持,一樣不會成功。參與我們調查的人資專家當中,一半以上的人表示,很難讓公司的高階領導人持續關注人才問題。高階主管可能會信誓旦旦地說,當務之急,就是網羅最優秀的人才為公司效力,卻只是光說不練。有些經理人仍然認為,付出優厚的薪酬,或是借重最高明的高階人才招募人員,就可以找到優秀的人才;其他經理人則把注意力放在別的重要事務上。培育人才的熱忱必須由高層帶頭展現,並注入整個企業文化,否則人才管理的流程,很容易就會淪為官僚式的例行公事。

可以說,為重要職位物色人才的工作,已經成為企業面臨的挑戰。以往,許多企業幾乎都把人才培育視為員工福利。如今情況不同了,由於人口結構改變,嬰兒潮那一代即將退休,加上企業環境不斷變化,例如,中國等幾個企業界較不熟悉的市場興起,而且有了重大成長,這些因素同時出現,形成山雨欲來的情勢。領導人才的培養,在策略上變得更為重要,如果做法有誤,或是高階主管並不在意,都會付出實質的代價。我們曾參與許多企業的高階主管委員會開會,會議中,這些企業往往因為找不到人才來推動公司的成長策略,策略無法開花結果,結果與好幾億美元的商機擦身而過。舉例來說,一家總部設在倫敦的房地產金融暨開發公司,它準備推動柏林市一項重建工程,這項工程不但能在兩年內帶來五億歐元的營收,也能藉此打進柏林商機蓬勃的工程市場。高階主管委員會的成員檢視名單,挑選能承擔這項任務的適當人選時,執行長卻發現,名單上這批人選,跟可望負責其他幾項重要任務的是同一批人。他要求各個事業單位負責人提出其他適當人選,他們卻說已經沒有其他人選了。這家公司的成長策略成敗繫於這些工程,公司卻沒有培植出可以負責這些工程的人才。

>>第二步:並行

有完整的流程,也有絕對的動力

相形之下,有些企業卻能充滿信心地面對未來,因為他們不僅管理人才,還建立了我們所謂的「人才工廠」。換句話說,他們結合兩項元素:一是功能性(functionality),也就是公司擁有一套嚴格的人才培育流程,有助於達成策略與文化目標;二是活力(vitality),也就是公司的管理階層熱忱投入人才培育,並反映在日常行動上。這種做法能讓企業培植並留住重要員工,同時可以很快填補職位空缺,符合不斷變化的業務需要。

就拿善於培育人才的寶僑公司(P&G)來說,看看這家知名的消費性產品公司,與沙烏地阿拉伯一位企業家組成合資企業後,怎麼找到一位負責這家合資企業的領導人才。擔任這個職務的人選,必須對新興市場有經驗,曾在其他國家工作,並做過洗衣劑這一行,而且在接到通知後,願意並能夠迅速前往沙烏地阿拉伯上任。對大多數企業的人事部門來說,要找到並聘用這類高階經理人,必須與公司內外可能人選進行冗長的面談,而且最後可能還是找不到人。但寶僑在公司的全球人才資料庫中搜尋,幾分鐘之內就找出五名很適合的人選,最後他們從這五位人選中挑出一位最合適的人。從開始尋找人才算起,不過三個月,這位經理人就走馬上任了。

本文中,我們要探討兩家人才工廠:寶僑與金融服務業巨擘匯豐集團(HSBC Group)培育人才的做法。我們選擇這兩家企業,是因為雖然他們培育人才的取向略有不同,但都能說明,功能性與活力並重的做法成效有多大。寶僑建立了許多精細的制度與流程來任用人才,匯豐則致力把人才培育的做法融入公司傳統。兩家企業都有資格說他們儲備了充沛的領導人才,可以因應目前與未來的需要。

>>第三步:效能

讓在地人才擁有全球化視野

功能性,指的是培育人才的流程本身,也就是一套工具與制度,可以讓企業在對的時間,把擁有適當能力的適當人選,擺在恰當職位上,一如寶僑在沙烏地阿拉伯的作為。好的流程設計,指的不僅是優良的設計技術;同樣重要的是,把人才培育流程與公司目標明確結合在一起。尤其是那些流程,必須有助於大多數執行長最關切的事情:提升公司業績,並創造高效能的環境。

舉例來說,匯豐多年來透過併購來成長,到2002年時改變策略,著重在有機成長,目標是在全球許多地區強化當地資源,服務那些逐漸拓展業務到全球的客戶。過去匯豐一直採取「聯盟」的運作方式,整個集團是由許多非常獨立的事業單位組合而成,因此若要達成上述的目標,公司文化必須配合調整。匯豐採行的新做法是,為銀行提出一項新的品牌承諾:成為「全世界的在地銀行」,向客戶保證,無論他們在哪裡作生意,匯豐都能提供在地資源。匯豐集團董事長史帝文.葛林(Stephen K. Green)認為,績效表現與公司環境密不可分:「如果我們不能在公司內部創造合宜的環境,並實踐我們的品牌承諾,就無法達成策略目標:透過管理來追求成長。」

為了培育在地人才,並維持全球標準,匯豐由總部統籌,設計人力資源的實務與政策,但因應各地不同的情況,也會有一些彈性。匯豐現在有整個企業一體適用的評量、招聘、績效及生涯規畫的管理,以及領導人培植辦法,但各地分支機構可以就本身資源與文化條件加以(有限度地)調整。舉例來說,進行員工評量時,各分支機構必須從一套工具中選擇採用至少兩項,例如心理測驗、評估意向的個別談話,或是做360度評量(360-degree feedback)。他們也必須採用一套標準的評分量表,並把最近三年的工作績效資料納入考量。如此一來,可以確保人事考核有一定程度的客觀性,並在所有事業單位與不同地區的分支機構間,建立一套共同的評量方式。

為了建立員工全球化的心態,匯豐設置了一套人才庫制度,針對公司內部高潛力員工的職業生涯,進行追蹤及管理。公司挑選出這些員工之後,就把他們納入地區性單位或事業單位的人才庫,由地區人力資源部門或事業單位領導人來管理這些人才庫。列入這些人才庫的員工,一開始會被指派在他們所在地區或事業單位任職,一段時間後,就會出任跨領域的職務。公司認為他們具有在某一地區或事業單位晉升到高階職位的潛力。接下來,管理人才庫的主管從其中挑選一些人才,推薦給集團的人才庫,這是最高階的總經理級主管儲備幹部,由匯豐集團的總部直接管理。公司認為在三到五年內,這些經理人有潛力晉升到高階主管階層;更久之後,可以躋身最高管理階層之列。

公司領導人與每個人才庫的成員都會進行人才關係的談話,盡量採行面對面談話,討論他們在養成期間的需要和關心的事項。新納入人才庫的成員在剛建立關係時,這類談話會密集進行,並可應員工要求而舉行。關係穩固之後,這類談話一年舉行二至四次,視需要而定。這麼做的目的,是為儲備人才建構一套經驗,協助他們深入了解匯豐集團的每個層面,以及集團營運地區的各種不同文化環境。

事實上,匯豐告訴員工,如果想晉升到最高管理階層,必須在至少兩個非常不同的文化環境下工作。最近幾年,有這種經驗的人數快速增加。葛林表示:「我們有一位巴西籍的員工,他在我們中國的保險分公司做事。我們還有一位美國籍員工在印度的資訊科技部門服務、一名土耳其籍員工在紐約任職。我們有太多這類的例子。」在當地找人擔任職務,通常會比較省錢,葛林承認,匯豐培育人才的做法花費極高,但這是達成公司全球化目標的重要投資。

匯豐現在仍然在調整這些流程,舉例來說,他們發現,以一到五分的量表來考核每位員工,會打擊某些人的士氣,因此改為只對某些領域內最高的兩個層級進行這類考核。至於對其他人的考核,則是從人才養成的需要及支持的角度來進行,不再用「你尚未能獲選進入人才庫」這樣的評語。這項修改,把員工初期的職涯發展列入考量,因為員工必須擁有某些專業能力,才能獲得升遷。

>>第四步:聯繫

打破在地限制,建立跨國網絡

匯豐集團也明白,雖然設立了人才庫,但地方單位的領導人,仍以各自領域內的霸主自居,並未進行有助於公司整體利益的跨單位聯繫。簡單的說,這個國際團隊模式的理想色彩仍很濃厚,尚未落實為實際運作的原則。為了縮小這種理想與實際之間的差距,匯豐集團消除了薪酬制度中的矛盾衝突,並採取一些做法建立員工個人與公司的關係。舉例來說,高階主管團隊推出了集體管理會議,與會人員可以從中了解公司的策略目標,以及在全球各地的營運,這是讓大家覺得自己是整個組織一分子的另一種方式,讓大家不會覺得自己只屬於某個事業單位或地區分公司。每次會議大約有四十名資深經理人參加,這些人都是因為展現發展潛力,或是承擔的職務和整個企業政策有關,而獲得各國分公司、部門領導人或顧客群領導人的提名。

這種會議每年舉行兩次,透過這些會議,讓資深人員跨越事業單位與顧客群的界線,分享知識與觀念。在一次會議中,墨西哥地區的總經理告訴同仁,他如何在一夜之間,為新近收購的企業Bital金融集團改造品牌。他的經驗顯示,跨越公司內部藩籬的協力合作,可以產生很高的價值。另一次集會裡,一位高階主管說明,集團收購了美國提供消費融資的家庭國際公司(Household International)之後,如何能夠大幅提高集團在顧客分析與購買行為方面的能力。又有一次會議裡,兩名總經理說明他們以過去的關係為基礎,讓一名客戶順利從商業銀行轉移至私人銀行(在從前,相關部門一定會盡力保有那位客戶,因為客戶帶來的利潤是歸於「擁有」這名客戶的部門)。每一次開完會之後,與會者都必須承諾嘗試一、兩種新做法,來加強公司的協同作業能力。

此外,匯豐集團也建立跨國聯絡網,舉例來說,透過這個網絡,香港的個人理財部門負責人,就能夠認識在孟買、墨西哥市、聖保羅或溫哥華擔任相同職位的同事。這種聯絡網,讓高階主管能定期參加為每一種業務舉行的線上會議,並讓他們有機會在偶爾舉行的外地會議中面對面聚會。

>>第五步:養成

派任不同職務,在工作中訓練人才

寶僑和匯豐一樣,把人才管理的流程和公司成長策略結合起來,而成長策略的重心,擺在如何贏得中國、印度、中南美洲、中東及東歐等新興市場。到最後寶僑建構了一個全球性人才供應鏈管理流程,進行全球性的協調,但分別在各地方實施。聘用與升遷是地區經理的責任,但高潛力的人才與涵蓋面廣的重要職務,則在全球性層級上挑選。

新進人員大多是就地取才。舉例來說,中國地區的部門經理雇用中國當地新進人員;這種方式已經持續一段時間。以前的做法是,新興市場的重要公司職位,從外國派任。如今在地員工也被視為公司未來成長希望的寄託。這些中國新進人員,有朝一日將會成為中國市場的經理人選。

不過,高難度的重要職務或高階職位,則由高階主管層級進行全球性管理。強調雇用在地人士的做法,讓整個公司建立一個多樣化的領導人才庫,尤其是在較高階的職位:在地區及國家的層級上,共有將近三百名高階主管,來自36個國家,其中50%是美國以外的國家。職位最高的四十名主管,來自12個不同國家,其中45%來自美國以外的國家。

高潛力人才晉升的過程中,會擔任各種不同的高階職務,這些職務可以根據策略性挑戰、事業規模、市場複雜度來分類。事業單位或國家級分支機構的總負責人職位,公司會視情況,指派新手或有經驗的總經理來擔任。寶僑認為,較小國家的總經理職位,例如台灣寶僑,適合由首次擔任總經理的人來接任;而原先擔任這個職位的主管,可以調到較大的國家擔任負責人,例如義大利或巴西;原先負責這些大國的主管,就可以轉任掌管多個國家的地區最高負責人,例如東歐或大英國協。對領導人而言,出任地區性最高主管的職務,是晉升的跳板或嚴格的考驗,讓他們有機會展現潛力,驗證他們是否能夠成為高階主管。

>>第六步:發展

利用科技,系統化追蹤人才職涯

寶僑提供正式的訓練與養成計畫,有時還讓經理人接受外部的主管教育訓練。然而,整個訓練養成計畫的最大部分,是在職進行,由直屬主管從旁協助,另有指導者及同一個團隊的同事協助。舉例來說,通常一名行銷經理會處理一些不同品牌的業務,一名財務經理則會被派任各種不同工作,從財務分析、財務管理、稽核,到會計。大多數經理人也會不時被調派加入重要的跨部門小組或專案團隊。調派至新職和參與特別任務小組,都可望為員工帶來挑戰,並且讓經理人知道,公司會持續提供各種新機會。

我們來看看丹妮拉.芮卡迪(Daniela Riccardi,中文名字為「李佳怡」)職場生涯的發展。她在寶僑已經22年,從義大利的助理品牌經理做起,擔任這個職位六年,然後升任品牌經理。隨後外派到比利時,擔任清潔劑與漂白水的行銷經理,為時三年。之後,芮卡迪在三個中南美洲國家待了七年,歷任過行銷總監、總經理及副總裁,任職的部門規模也愈來愈大。之後,她成為東歐地區副總裁,並在2005年升任現職,擔任大中華地區總裁。類似芮卡迪這般的職涯發展,牽涉到跨事業單位與跨國的人才培育管理,整個規畫過程由總公司的領導階層協同進行,主事者包括執行長賴夫利(A. G. Lafley)、副董事長、全球人力資源主管,以及世界各地相關部門的負責人。同時,也需要新、舊職位所屬單位的總裁與人事經理共同參與。

人員與職位,都由電腦化的人才管理系統追蹤,這套系統的功能強大,足以將寶僑的135,000多名員工全數納入,但主要用於追蹤記錄13,000名中、高階經理人的資料。此外,這套系統還掌握了在國家、業務類別,還有地區層級的接班計畫相關資訊;包含了個人職涯歷史與能力,以及教育與所屬社群。

這套系統能挑選出最幹練的人選,發掘他們的發展需求,同時,還能追蹤是否有多元化(diversity)的員工組成。此外,它也能讓各事業單位的領導人知道公司內部人才的名單,而不必親自在公司四下查訪,物色適當人選。為了確保這套系統發揮作用,寶僑著手檢討全球人才培育方案:根據某些特定的績效目標,來考核各國分支機構、各個部門和各個事業單位,在尋找、培植、指派、任用及留住人才等方面的能力。舉例來說,如果公司宣布採行人員聘用多元化的目標,就可以採用這個考核流程來查核公司在人員聘用與晉升時,是否符合多元化的目標。考核的結果,記錄在一套自動化的全球人才培育系統中,決策者可以透過人事經理調閱這些結果。

寶僑也密切注意招聘人員的流程成效如何。公司面談應徵者時,會採用統一的標準來詳細評估每一位人選,並評定分數。接下來,公司會定期評估員工的工作表現,並與面談時的評估結果作比較。此外,寶僑也會使用三年的量化與質化指標,評估重要的晉升案中,當事人在晉升後的表現,以了解晉升案的成功率。如果經理人能夠改進業務,並提升所屬單位的能力,就會被視為「成功」;根據這個標準,寶僑的成功率超過90%。如果晉升者不符期望,寶僑會進行很詳盡的檢討,希望能「學到教訓」。

>>第七步:能耐

結合三大活力,讓對手難以超越

如果「功能性」著重的是企業的人才管理流程,以便產生特定成果,那麼「活力」著重的就是這些流程負責人的態度與心態;這些人不僅限於人力資源部門,而是貫穿整個企業,直達組織的最高層級。管理流程可能遭競爭者模仿,但熱忱卻很難抄襲。不過,企業還是可以把一些措施融入自己的文化。

我們的研究顯示,企業人才管理流程展現的活力,是由三項明確特質結合而成:熱忱(commitment)、參與(engagement)及負責(accountability)。

特質1:培養熱忱

寶僑集團根據一組原則來聘用與培植員工,例如,招聘最基層的員工,再從內心開始培養調教。這套原則是特別為了培養員工對公司熱忱投入而設計的。雖然寶僑員工大多年資很長,但全體員工的平均年齡只有39歲,而經理人的平均年齡是38歲。公司一半以上的員工年資不到五年,這是因為寶僑經常注入新血,並透過併購可麗柔(Clairol)、吉列(Gillette)、威娜(Wella)等企業,整合大量的員工。因此,即使離職率(包括退休人員)相當低,只有7.5%,還是一直有更多低階經理人進入寶僑。公司有90%的低階經理是大學一畢業就進公司,然後在公司逐步發展他們的事業(寶僑員工相當年輕,也可能是因為公司的做法,使員工可以提早退休)。寶僑所有的副董事長與總部高階主管,如果不是大學畢業後就加入,就是經由併購進入寶僑。像賴夫利就是從哈佛商學院畢業後就進入寶僑,此後25年多,歷經各種不同職位,最後才成為執行長。

為了及早培養員工的熱忱,寶僑也推出了大學實習生計畫,參與的實習生可以在公司資源全力配合下,參與重要工作,獲得實際負責的機會。大規模的實習計畫可能會成為企業的負擔,因為經理人必須花很多時間支援實習活動,提供指導和建議。不過,寶僑把實習生轉成全職員工的成功率,遠超過大多數的競爭對手,因此寶僑在實習計畫上的付出獲得回報,得到了一上任就能立即上手的高素質新人。寶僑也把實習生分發到跨部門的團隊,參與有關業務與組織議題的工作,並向公司執行長與高階主管提出解決方案。這些小組提出的建議,經常獲得公司採用。舉例來說,2006年提出的四項構想中,就有一項可能加速促成寶僑推出新品牌;而另外兩項建議,也有部分獲得施行。

匯豐對培植人才的熱忱,充分展現在葛林身上,他表示:「再也沒有比好好培植人才更重要的事了??,從招募新人,到任用影響力最大的高階職位,都不能出差錯。」部門主管直接參與整個過程,與集團中央及地區的人事主管合作,物色擔任重要職位的人選。

特質2:共同參與

參與,反映了企業領導人對人才管理細節展現的熱忱有多高。寶僑讓新人從一進公司開始,就參與他們自己職業生涯的發展。新進員工與任用他們的經理共同進行職涯規畫,建立公司所謂的「職業生涯發展資本」。對潛力高的人員,寶僑會設定「目標職務」,但那些高潛力人員必須持續表現優異,展現發展潛力,才能升任到那個目標職務。這種做法的目的,是要從員工職涯發展的角度來考量職務安排。舉例來說,如果一名經理的目標職務是成為寶僑七個地區之一的地區總裁,就必須在不同地點任職,累積國際經驗,並在全球性的事業單位中,負責一個主要產品項目。

在寶僑,到大學招募人才是由各部門主導,許多高階經理人會親自領軍,到世界各地的頂尖學府徵才。這些高階主管受命延攬學業成績與課外活動都有傑出表現的大學畢業生,課外活動像是暑假打工、社團與創業。為了強化公司與這些大學的關係,大學徵才團的負責人也會資助學校的研究計畫、捐贈科技設備、參與課堂活動,並出任個案研究競賽的評審。

結合單位成長與個人職涯

在匯豐集團方面,只要與葛林談過話,就能明白他對於培植人才的熱誠。葛林對公司的日常人事流程知之甚詳,還可以侃侃而談匯豐如何招募新人、經理人派任何處、經理人的職涯如何發展,以及他們的升遷之道等。從領導階層到基層,公司有具體的政策與做法,確保各部門都能積極培植人才,例如,每個事業單位都必須有人才培植的執行策略。這些計畫,把各單位的成長目標與人員職涯發展明確結合在一起,使公司不會因欠缺人才而措手不及。匯豐總部的人事部門負責人芭芭拉.辛普森(Barbara Simpson)與各單位密切合作,擬出各單位的人才培植計畫,並把這些計畫彙整,向集團總部提出報告,還特別凸顯公司成長目標與人才現況的落差。這個流程,讓各部門負責人與總部領導人持續重視人才管理,不致因為有其他似乎更迫切的問題而忽略此事。此外,人才管理、接班規畫、國際間的職務異動,以及高階主管培植等事項,都是匯豐的事業高階主管會議與董事會的常設議題。

匯豐為了培植新進員工的積極參與態度,把他們分批送到英國接受為期七週的訓練,每組成員有三十至四十人,來自大約二十個國家。這種訓練活動每年舉行好幾次,參與的新進人員不但有機會彼此交流,見到集團高階領導團隊(葛林本人或是他下面的最高階主管,會花一些時間跟新人相處),還能與別人分享他們自己對銀行的想法。

特質3:確實負責

人才工廠式的公司,會要求所有利害關係人(包括有才幹的員工本身)都盡一分力,確保人才管理制度與流程正常運作。在寶僑,賴夫利親自負責所有總經理與副總裁的職業生涯規畫,也親自掌管公司的人才庫,這個人才庫包含他所謂的「頂尖16」:寶僑最頂尖的16個市場、16個客戶和16個品牌。他每年檢討每個事業單位與地區的頂尖人才派任,以及接班計畫。在公司所有的副董事長及總裁共同參與下,他大力支持領導人養成課程,這是為三百名最高階主管開設的,他還親自授課。他的種種作為顯示,人才培植不但是寶僑領導階層的責任,也是一項企業核心流程。寶僑所有的經理人及高階主管都了解,他們有責任物色並培植公司現在與未來的領導人。他們接受評估與核定薪酬的依據,不只是工作上的表現好壞而已,還包括是否對建立組織能力作出貢獻。

匯豐的集團管理委員會由十餘位高階主管組成,葛林要求這個委員會負責公司人才庫。每位成員負責一個地區、一個顧客群,或一項產品。每位成員也監督地區人才庫內,屬於他們自身領域的人才名單,並從中挑選經理人,納入集團的人才庫。

高階主管掌管人才管理流程時,也必須秉持誠信原則,葛林說,這件事情說來容易做來難:「我們曾發現,不應該納入人才庫的人卻納入了。你可以讓這些人繼續矇混下去,也可以坦白說出不中聽的話:『對不起,這是不對的。』或是『你原本夠資格進入這個人才庫,但你的表現開始走下坡,失去了資格。』總是當好好先生,對別人並沒有什麼益處。」

第八步:資產

培養適當的人才,就能在國際發光

企業領導人早就說過,人才是公司最重要的資產,但如何盡量善用這筆資產,已經成為當務之急。任何想要成長的公司,特別是想在全球舞台上成長的公司,如果不能迅速選派適當人才擔當大任,恐怕就很難達成目標。企業往往專注追求資金、資訊科技、設備和世界級的流程,但是到頭來,最重要的還是人才。

(楊振富譯自“Make Your Company a Talent Factory, HBR, June 2007)



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

(dready@icedr.org) 倫敦商學院訪問教授,主授組織行為。他是ICEDR的創辦人兼總裁,這是一家全球人才管理研究中心,位於麻州。他曾在《哈佛商業評論》單獨或與人共同發表過數篇專文,包括〈如何培植卓越領導人〉(“How to Grow Great Leaders,” HBR, December 2004)。


傑.康格 Jay A. Conger

(jay.conger@cmc.edu) 加州的克萊蒙麥肯納學院(Claremont Mckenna College)「領導力研究」計畫的主持人,也是倫敦商學院的訪問教授,專長組織行為。他在洛杉磯的南加州大學馬歇爾商學院所屬的「有效組織中心」進行人力資源研究。他在《哈佛商業評論》發表的最近一篇文章,是與羅伯.傅爾默(Robert M. Fulmer)共同執筆的〈建立你的領導人才庫〉(“Developing Your Leadership Pipeline,” HBR, December 2003)。


本篇文章主題培養領導力