特力集團執行長童至祥:真誠讓企業留住人才

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「管理要求的是真誠,唯有真誠對待每一個人,才能帶著大家成長!」這是特力集團執行長童至祥在企業管理的心得,也是她在哈佛全球CEO課程所研讀的實際案例。

童至祥在IBM 服務27 年,曾任台灣IBM 總經理,是IBM 在台50 年來首位女性總經理,2009年離開後擔任特力集團執行長,掌管特力集團旗下的貿易事業以及特力屋、HOLA 特力和樂等零售品牌,員工將近7000 人。這段從外商轉戰本土的傳奇,讓台灣企業界眼睛一亮,期待她能夠帶領特力集團轉型走出不同的路。

不告知缺點 人才遲早流失

做為國際企業的執行長,童至祥對於過往在哈佛全球CEO 課程所受的訓練印象深刻,特別是「真誠」這種抽象的因素,她說:「有次上過一位教授的課,他曾擔任全球知名金融企業的人資主管,在課堂上,他拿著前公司的案例來啟發我們:有一位非常有能力的主管,可是EQ 不佳,同事們也一直都不告訴他,直到公司有一天要這位主管離開時,他很憤怒的到人力資源部吵鬧翻桌,造成管理上的麻煩,也讓人才流失。」當時,這位教授以戲劇方式演出,想要告訴學生「真誠」在職場上的重要性。「能力會毀壞一個人,所以我在公司只要看到不好的事,一定立即告訴當事人不隱晦,也因為這個小動作,為公司留下許多人才。」她說。

愛在哈佛跑步 和菁英討論激盪

對於這種小故事,童至祥信手捻來還有許多,當時就讀哈佛全球CEO 課程時,全班約莫50人,只有3 個台灣人,課程分別在大陸上海、美國波士頓、西班牙巴塞隆納舉辦,每次課程都是一週。擁有女性堅強毅力的她,天天都要在5點起床運動,刻意將時間排在清晨,是因為不想讓自己用工作、應酬當藉口。還記得在哈佛上課時,她總趁著涼秋在美麗校園中跑步,找回那種重新學習的動力,特別都是高階菁英的哈佛,必須更努力分析案例,激盪出討論的火花。

從課程的學習帶到現實的應用,童至祥回憶到:「哈佛大學Krishna Palepu 教授從1983 年就加入商學院,是一位令人印象深刻的老師。在Palepu 教授的教導下,曾經研讀一個專門從事併購的美國企業案例,在併購的過程中,發現『管理系統』是併購時不可或缺的重要部份。這點對於特力集團日後在併購其他海外公司及子公司時,有很大的助益。我們也發展出一套強大的管理系統,專門用在併購使用時,果然讓磨合期順利減少,加速獲利時間。」

舉例,HOLA 特力和樂主要訴求是「生活趨勢的領導者」,但從「Yahoo!」產生的經典案例,也讓童至祥獲得極大啟發。她說:「Yahoo! 創辦人楊致遠在公司需要轉型時,因為無法即時反應,導致後來的辭職。這個啟示也告訴高階經理人們應該要學會在適當的時候放手,不要執著在特定方向,找到更適合經營的人,才能讓企業獲利更多、轉型更順利。」

保留外商優點 強化本土企業

從外商公司轉戰到本土企業,這位少見的女性執行長分析,外商許多企業都超過百年,制度化、全球化是優點,但是「法治」管理卻顯得僵化,尤其是總部都在遠處,有如大腦神經傳導到末端,總是需要時間;本土企業許多是家族企業,優點是「人治」,在制度及核銷上很靈活,對於快速變動的亞洲市場反應靈敏,缺點是較難像外商一樣擁有全球化視野。特力集團就是保留本土企業的優點,兼採外商企業的全球化特色,都是童至祥從管理經驗中體會的心得。

不盲從觀念 準確觀察趨勢

全球化與差異化是企業發展的重要部份,台灣企業都關注在大陸市場,但還有許多可以投入的地方,像是哈佛課程中以非洲為例,探討非洲國家的異同,其實每個市場都有共同性與差異性,可以實踐在企業管理。特力集團也曾面對同樣問題,過往零售的海外子公司分開採購、分開進貨,造成採購成本過高,如今大多採取規格化、統一化,共同商品在特力集團達8 成比例,差異商品僅2 成。許多人都會認為要依市場區隔販售不同商品,童至祥回應說:「IKEA、ZARA、MUJI 在世界各地都賣相同商品,也未採取過量的在地化,這樣才能讓採購成本降低,這些都是很好的實例。準確的觀察趨勢、不盲從觀念,才是高階經理人該做的事。」

許多高階經理人都希望能夠前往哈佛商學院研讀,對於想要投入哈佛商學院的菁英們,童至祥提出自己的看法:「人才進修學習是非常重要的,特力集團也會挑選高階主管進修,要積極才能學到東西,哈佛教的不是制式的解答,而是集體思考解惑,做為菁英的學習,更能掌握企管的精髓,應用在實務之中。」

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