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隨處都是我的辦公室

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2020年11月號

開箱蘋果的組織創新

How Apple Is Organized for Innovation
喬爾.波多尼 Joel M. Podolny , 莫頓.韓森 Morten T. Hansen
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當年賈伯斯回任之後,蘋果公司始終維持一樣的職能結構,即使後來公司規模劇增,也沒有轉為多部門結構,守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人?又如何在組織爆炸性成長的情況下,堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念,持續創造高額營收?

蘋果公司(Apple)以硬體、軟體和服務方面的創新而聞名,也藉此推動公司成長,從1997年〔史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)回歸的那一年〕的八千名員工和七十億美元營收,成長至2019年的13.7萬名員工和2,600億美元營收。該公司較不知名的,則是在創新成就中扮演關鍵角色的組織設計,以及相關的領導模式。

本文觀念精粹

挑戰

在許多產業競爭中的主要企業,都很難跟上迅速變化的技術。

主因之一

它們通常是按照事業單位來劃分組織,每個事業單位本身都有一套職能。因此,關鍵決策者(事業單位領導人)並未深入了解自己負責的所有領域。

蘋果公司模式

蘋果公司按照職能來劃分組織,並讓專業與決策權協調一致。領導人跨職能彼此協作,並且非常了解各項細節。

當賈伯斯重返蘋果公司時,以公司當時的規模和業務範疇來說,採取的組織結構相當傳統。它劃分成幾個事業單位,每個單位自負盈虧。各個總經理分別負責麥金塔(Macintosh)產品事業群、資訊裝置事業部,以及伺服器產品事業部等。就像分權式事業單位常發生的情況那樣,經理們經常彼此爭鬥,尤其是針對移轉價格的議題。賈伯斯認為,傳統的管理方式會扼殺創新,因此在他回任執行長的第一年,(在一天之內)解雇了所有事業單位的總經理,將整個公司置於單一的損益表之下,並把各事業單位內各自獨立運作的職能部門,整併成一個職能式組織。(見表「蘋果公司的職能式組織」)。

堅持職能結構

以蘋果公司當時的規模來說,採用職能結構也許並不讓人感到驚訝。真正令人驚訝的是(這一點實在非比尋常),蘋果公司迄今仍保留這樣的結構,即使該公司的營收已將近是1998年的四十倍,業務範疇也比1998年複雜許多。資深副總裁們負責各個職能,而不是產品。與前任賈伯斯的情況一樣,執行長提姆.庫克(Tim Cook)在組織結構圖中占據的位置,是蘋果公司內任何主要產品的設計、工程、營運、行銷和零售交會的唯一地方。實際上,除了執行長以外,該公司沒有傳統的總經理:總經理掌控從產品開發到銷售的整個流程,而公司根據損益表來評斷他的績效。

企業歷史和組織理論證明,隨著新的公司成長得更大、更複雜,它們必須從職能結構轉變為多事業部結構,以便讓問責制和控制權協調一致,並防止無數的決策沿著組織結構圖流到最高層時,所造成的壅塞。賦予各事業單位領導人對關鍵職能的完整控制權,可讓他們盡全力滿足個別單位顧客的需求,並把本身的成果最大化,這也讓負責監督事業單位領導人的高階主管,能夠評估他們的績效。正如哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德.錢德勒(Alfred Chandler)記錄的,杜邦(DuPont)和通用汽車(General Motors)等美國公司,在20世紀初期從職能結構轉變為多事業部結構。到20世紀後半,絕大多數大型公司都已跟進仿效。蘋果公司證明了,這種傳統方法並非必要的,而且職能結構可能會讓面臨巨大技術變化和產業變動的公司受益。

蘋果公司致力採行職能式組織,並不表示它的組織結構一直保持不變。隨著人工智慧和其他新領域的重要性增加,這種結構也已產生變化。本文將討論蘋果公司獨特且不斷演變的組織模式,所帶來的創新益處和領導挑戰,這對於希望更深入了解如何在變化快速的環境中成功的個人和公司,或許會有幫助。

為什麼是職能結構?

蘋果公司的主要目的,是創造能豐富人們日常生活的產品。這不僅需要開發全新的產品類別,像是iPhone和Apple Watch,還要在這些類別中不斷創新。最能夠展現蘋果公司致力於持續創新的產品,也許就是iPhone的相機。2007年推出iPhone時,史帝夫.賈伯斯在年度新產品發表會中,只花了6秒鐘介紹相機功能。在那之後,iPhone相機技術為攝影產業貢獻了一連串的創新:高動態範圍成像(2010年)、全景照片(2012年)、True Tone閃光燈(2013年)、光學防手震(2015年)、雙鏡頭相機(2016年)、人像模式(2016年)、人像照明(2017年)、夜間模式(2019年),這些只是其中的一些改進而已。

專業知識掛帥

為了創造這樣的創新,蘋果公司仰賴的是以職能專業知識為核心的結構。它的基本信念是,應該要讓具備某個領域裡最多專業知識和經驗的人,擁有對那個領域的決策權。這是基於兩種觀點:第一,蘋果公司在技術變化和破壞式創新速度很快的市場中競爭,因此必須仰賴很懂得那些破壞性技術的人的判斷和直覺。早在獲得市場回饋意見和可靠的市場預測之前,該公司就必須押注哪些技術和設計,可能會在智慧型手機、電腦等領域取得成功。仰賴技術專家而不是總經理,可以提高這些賭注贏得回報的機率。

其次,如果把短期獲利和成本的目標,作為判斷投資和領導人的首要標準,蘋果公司在提供可能做到的最佳產品方面的努力,就會被削弱。值得注意的是,資深研發高階主管的獎金,是根據公司整體的績效數字來計算,而不是根據特定產品的成本或營收。因此,產品決策在某種程度上,不受短期財務壓力的影響。財務團隊不參與工程團隊的產品路線圖會議,工程團隊也不參與定價決策。

我們並不是說,蘋果公司在決定要採用哪種技術和功能時,不考慮成本和營收目標。它確實會考慮,但考慮的方式,與採取傳統組織結構的公司不同。研發領導人並不把總成本和價格目標當成固定參數,在這個範圍內做出設計和工程方面的選擇,而是把這些選擇帶給使用者的好處,與各項成本因素進行權衡考量。

在成本與使用者體驗間權衡

在職能式組織中,個人和團隊的聲譽就是下注時的控管機制。例如,2016年iPhone 7 Plus加入支援人像模式雙鏡頭相機的決定。這是個很大的賭注,認為相機對使用者的影響,會大到足以證明它高昂的成本是合理的。

有位高階主管告訴我們,人像模式幕後的重要推手,也就是資深領導人保羅.胡貝爾(Paul Hubel)和他的團隊,冒著很大的風險「孤注一擲」,因為如果使用者不願意用較高價格買一支更貴、更好的手機,下一次這個團隊建議採用昂貴的升級或功能時,可信度就會降低。那款相機最終成為iPhone 7 Plus的一個很重要的功能,而它的成功,進一步提升了胡貝爾和他團隊的聲譽。

如果做決策的領導人,是在本身領域具有深厚專業知識的人,而不是那些主要負責達成數字目標的總經理,就會更容易在「關注成本」和「增加使用者體驗的價值」之間,取得恰當的平衡。傳統事業單位結構的基本原則,是讓問責和控制權協調一致,而職能式組織的基本原則,是讓專業知識和決策權協調一致。

因此,蘋果公司的組織方式與它產生的創新類型之間,有著清楚的連結。正如錢德勒的名言:「結構跟隨策略」,儘管蘋果公司沒有使用他預期大型多國籍公司會採用的結構。

現在,我們來談談蘋果公司結構背後的領導模式。

三種領導特質

自從史帝夫.賈伯斯實施職能式組織以來,蘋果公司期望從資深副總裁以下的每個層級的主管,都具備三個關鍵的領導特質:深厚的專業知識,讓他們能夠有意義地參與他們個別職能內部進行的所有工作;沉浸於這些職能的各項細節中;願意在集體決策過程中,與其他職能一起辯論。當主管具備這些屬性時,就會由最有資格做決策的人,以協調良好的方式做出決策。

建立專家深板凳

深厚的專業知識。蘋果公司不是由總經理來監督各個經理,而是由專家來領導專家。這背後的假設是,訓練專家成為好的經理人,比訓練經理人成為專家更容易。在蘋果公司,硬體專家管理硬體,軟體專家管理軟體,依此類推(很少有違反這項原則的情況。)。透過不斷提高專精程度的各個領域,這種方法逐漸向下推展到組織的所有層級。蘋果公司的領導人認為,某個專業領域的世界一流人才,希望上司和同事也都是這個領域裡的其他世界一流人才。這就像是加入一支球隊,你可以在這球隊裡向其他的最佳球員學習,並與他們一起打球。

賈伯斯很早就接受這樣的想法:蘋果公司的經理人應該是自己所負責管理領域的專家。他在1984年的一次採訪中說:「蘋果公司也曾經歷過那個階段,當時我們想著,『哦,我們要成為一家大公司,讓我們聘請專業經理人吧。』我們到外面去聘請了一堆專業經理人,結果根本沒有用……他們知道如何管理,但根本不知道如何做事。如果你是優秀的人才,為什麼要為一個你無法從他身上學到任何東西的人工作?你知道有趣的是什麼嗎?你知道誰是最好的經理人嗎?他們是傑出的個人貢獻者,他們從來不曾想要成為經理人,但決定必須成為經理人……因為沒有其他人會……像他做得那麼好。」

目前的一個例子是羅傑.羅斯納(Roger Rosner),他領導蘋果公司的軟體應用程式事業,其中包括工作生產力應用程式,如Pages(文字處理)、Numbers(試算表)、Keynote(簡報)、GarageBand(音樂創作)、iMovie(影片編輯)、News(提供新聞內容的應用程式)。羅斯納在卡內基美隆大學(Carnegie Mellon)主修電機工程,2001年加入蘋果公司擔任資深工程經理,後來升任iWork應用程式總監、生產力應用程式副總裁,並自2013年起擔任應用程式副總裁。羅斯納先前在幾家較小型的軟體公司擔任工程總監,這些經歷讓他擁有深厚的專業知識,因此他是「領導專家的專家」的一個好例子。

在職能式組織中,領導專家的專家,意味著一群專精人士在某一領域中建立了深厚的人才庫,在這裡他們可以互相學習。例如,蘋果公司的六百多名相機硬體技術專家組成一個團隊,由相機專家葛拉翰.湯森(Graham Townsend)領導。iPhone、iPad、筆記型和桌上型電腦都包含相機,因此,如果蘋果公司按事業單位來劃分組織,這些專家就會分散在不同的產品線中。這會稀釋他們的集體專業知識,削弱他們解決問題的能力,並降低他們產生和改進創新的能力。

把注意力放在最需要的地方

沉浸在細節中。貫穿蘋果公司的原則之一是「領導人應該知道組織裡自己以下三個層級的細節」,因為這對於最高層級進行快速有效的跨職能決策,是很重要的。經理人若是沒有掌握細節就去參加決策會議,就必須在沒有詳細資訊的情況下做出決定,或延遲做決定。經理人常常津津樂道向高層領導人簡報的慘烈故事,那些領導人會深入探究試算表中的每一格、每一行代碼,或某項產品的測試結果。

當然,許多企業領導人堅持表示,他們和他們的團隊很了解各項細節。但是,很少有組織能與蘋果公司匹敵。例如,蘋果公司資深領導人極度關注產品圓角的確切形狀。製作圓角的標準方法,是用圓弧連接矩形物體的垂直面,而這會造成直線有點突兀地過渡到弧線。相比之下,蘋果公司的領導人堅持採用連續曲線,形成了一種在設計界稱為「方圓形」的形狀:弧度開始得較早,但轉變得不那麼突兀。(見邊欄「蘋果公司注重細節的實例」)硬體產品弧度沒有突兀變化的優點之一,是能產生更柔和的亮點(也就是沿著產品圓角的光線反射很少跳動,或根本沒有跳動)。這個差異相當細微,而且在執行時,並不只是採用更複雜的數學公式而已。要這麼做,蘋果公司營運作業領導人,必須致力採用極其精確的製造公差,以生產數百萬支方圓形的iPhone和其他產品。如此深度沉浸於細節,並不只是向下推動成為較低層人員的關注事項,也是領導層級的核心關切。

擁有在自身領域裡是專家的領導人,而且他們能夠深入了解其中的細節,這對於蘋果公司的經營方式有深遠的影響。領導人可以推動、探究、「嗅出」某個議題。他們知道哪些細節很重要,以及應該把注意力擺在哪裡。蘋果公司的許多人認為,為專家工作能讓人擺脫束縛,甚至很令人振奮,因為專家提供的指引和指導比總經理更好。大家一起努力,就能在自己選擇的領域裡,做出最佳成績。

成為高效能協作者

願意合作進行辯論。蘋果整家公司有數百個專家團隊,其中數十個團隊可能僅負責一個新產品的一項關鍵零組件。例如,支援人像模式的雙鏡頭相機,需要至少四十個專家團隊的協作,包括:晶片設計、相機軟體、可靠性工程、動作感測器硬體、影音工程、核心動作和相機感測器設計等等。蘋果公司究竟如何開發和交付需要這種協調的產品?答案是協作辯論。沒有任何一個職能單獨負責某一項產品或服務,因此跨職能的協作非常重要。

當辯論陷入僵局時,正如某些辯論不可避免的那樣,更高層級的主管會加入,以突破僵局,有時包括執行長和資深副總裁。即使是對最優秀的領導人來說,要能迅速做到這一點,同時還要足夠關注細節,是很有挑戰性的,因此很重要的一點是,公司的許多資深職位,必須由很了解蘋果公司營運方式的副總裁來擔任。

然而,蘋果公司的規模和營運範疇都很大,因此即使是高階主管團隊也只能解決少數的僵局。許多橫向的依賴關係意味著,副總裁和總監層級的同僚關係若是成效不佳,不僅有可能破壞特定專案,也有可能破壞整個公司。因此,人們若想在職能部門中獲得和保有領導位置,就必須極有成效地與人協作。

這並不表示員工無法表達自己的觀點。公司期望領導人抱持著立論扎實的強大觀點,並大力鼓吹這些觀點,但如果有人提出證據顯示,其他人的觀點更好,他們也願意改變自己的想法。當然,不見得很容易做到這一點。有兩件事可讓領導人既堅持己見,又具有開放心態:一是深刻理解和努力推動公司的價值觀與共同目標;二是致力區分某條道路的正確性與困難度,以免執行起來很困難的決策,會因困難而不被選擇。

促成人像模式的跨部門協作

iPhone人像模式的開發,說明了領導層級對細節的狂熱關注、團隊之間的協作式激烈辯論,以及共同目的的力量如何形塑那些辯論,並且最終解決了那些爭辯。2009年,胡貝爾提出想法要開發iPhone的某項功能,讓使用者以「散景」的方式拍攝人像照片(「散景」是源自日本的術語,指的是令人愉悅的背景模糊),攝影專家普遍認為這種是最高品質的照片。當時,只有昂貴的單眼反光相機才能拍攝這類照片,但胡貝爾認為,運用雙鏡頭設計和先進的計算攝影技術,蘋果公司可以在iPhone中添加這項功能。他的想法很符合相機團隊的既定目的:「讓更多人在更多時候拍攝出更好的照片。」

在團隊努力把這個想法轉化為現實之際,一些挑戰出現了。最初的嘗試產生了一些令人驚豔的人像照片,但也出現一些「失敗案例」,在這些案例中,演算法無法區分核心物體的清楚輪廓(例如臉部)和被模糊的背景。例如,如果要從鐵絲網後面拍攝一個人的臉,就無法建構一種演算法,讓臉部側面鐵絲網的銳利度和臉部前面的鐵絲網一樣。側面的鐵絲網會像背景一樣模糊。

蘋果公司期望領導人擁有三項關鍵特質:深厚的專業知識、沉浸在所屬職能的細節、參與協作式辯論。

可能會有人說:「誰在乎鐵絲網?這是很罕見的情況。」但是對於那個團隊來說,迴避罕見或極端的情況,也就是工程師所謂的邊角案例(corner case),會違反蘋果公司嚴格的工程標準,也就是零「人工」,意思是在「數位過程採用的相關技巧和/或技術所導入的數據,受到公司不希望或不想要出現的更動」。負責韌體和演算法團隊的感測器軟體和使用者體驗原型設計副總裁麥拉.哈格提(Myra Haggerty)回憶說,邊角案例引發了相機團隊和其他相關團隊之間的「許多棘手討論」。副總裁塞巴斯欽.馬里納烏-梅斯(Sebastien Marineau-Mes)是相機軟體團隊之上的最高主管,他決定把這項功能的發布延後到隔年,以便讓團隊有時間更妥善地解決失敗的案例,胡貝爾承認,這是「一顆難以下嚥的藥丸」。

為了針對品質標準達成某個程度的共識,工程團隊邀請資深的設計和行銷領導人一起開會,預期他們會帶來新的觀點。設計領導人在辯論時帶來了額外的藝術感知力,詢問:「是什麼因素造就了美麗的人像?」為了協助重新評估「零人工」標準,他們收集優秀的人像攝影師拍攝的照片。他們注意到的其中一點是,這些照片經常在臉部邊緣模糊,但眼睛卻很清晰。因此,他們要求演算法團隊達到相同的效果。那些團隊成功做到時,就知道自己有了一個可以接受的標準。

另一個浮現的問題,是以模糊背景預覽人像照片的能力。相機團隊原本設計的功能,是讓使用者在拍照之後,才能看到這個功能對照片產生的效果,但是人機界面設計團隊反對,堅持應該要讓使用者能夠先看到「即時預覽」,並得到一些關於如何調整的指導之後,然後才拍下照片。人機界面團隊的一名成員強尼.曼薩里(Johnnie Manzari)示範給攝影小組看。「我們看到示範時,才明白這就是我們必須做的,」湯森告訴我們。他的相機硬體團隊成員不確定能否做得到,但是,不能以困難作為藉口,放棄提供明顯可以帶來卓越使用者體驗的功能。經過好幾個月在工程方面的努力,一個關鍵的利害關係群體找到了解決辦法,那就是影音工程團隊(這個團隊負責控制感測器和相機操作的低階軟體),而那次的協作獲得了回報。人像模式是蘋果公司行銷iPhone 7 Plus的關鍵,證明了它是使用者選擇購買這款手機、享受使用這款手機樂趣的主要原因。

正如這個例子所顯示的,蘋果公司的協作辯論涉及不同職能的人,他們可能會不同意、反對、宣揚或拒絕一些構想,並且以彼此的構想為基礎,想出最佳解決方案。這需要資深領導人抱持開放的態度,也需要他們去激勵、鞭策或影響其他領域的同事,為實現目標做出貢獻。

雖然湯森為相機的效能負責,但他需要數十支其他團隊,貢獻時間和精力給人像模式專案(每支團隊本身都有一長串工作職責)。在蘋果公司,這就是所謂的「沒有掌控權的問責制」:即使你不能控制所有其他團隊,仍要為專案的成功負責。這個過程可能很混亂,卻能產生很好的結果。當不同的團隊出於共同的目的而工作時,就會發生「好的混亂」,就像在人像模式專案那樣。當團隊將自己的重要事項置於共同目標之上時,就會發生「壞的混亂」。與壞的混亂相關的人員,若不願或無法改變本身的行為,就會被撤除領導職位,甚至被要求離開公司。

規模領導

蘋果公司的組織方式,在過去二十年裡帶來巨大的創新和成功。然而,這並非沒有挑戰,尤其是自2008年以來,營收和員工人數都呈現爆炸式成長的情況下。

隨著公司成長,並進入新市場和轉向新的技術,蘋果公司的職能結構和領導模式也必須不斷演變發展。決定如何組織各個專業知識領域,以便用最佳方式促成協作和快速決策,一直是執行長的重要職責。提姆.庫克近年來進行的調整包括:把硬體職能劃分為硬體工程和硬體技術;添加「人工智慧和機器學習」這個職能領域;把人機界面從軟體中移出,改為與工業設計合併,創造出一個整合的設計職能。

組織成長帶來的另一個挑戰,是它為高階主管團隊之下的數百名副總裁和總監帶來壓力。如果蘋果公司打算限制某位資深領導人的組織規模或範疇,以減少那名領導人理應掌握的細節數量和廣度,公司就必須大幅擴充資深領導人的人數,導致公司不可能保有一直以來運作得很好的那種協作。

自由裁量自己的時間與精力

蘋果公司注意到這個問題之後,一直在嚴格限制資深職位的數量,以盡量減少必須參與跨職能活動的領導人數量。2006年,也就是iPhone推出的前一年,該公司大約有17,000名員工;到2019年,員工人數已經成長超過八倍,達到13.7萬人。與此同時,副總裁的人數大約增加了一倍,從50名增加到96名。不可避免的結果是,資深領導人帶領更大、更多元的專家團隊,而這意味有更多的細節要監督,也有一些新的責任領域,超出了他們的核心專業知識。

為了因應這種情況,蘋果公司有很多主管在過去大約五年內,一直在調整發展上述的領導方法:由專家領導專家,沉浸於細節中,以及協作式辯論。我們把這些調整做法整理成為我們所謂的自由裁量領導(discretionary leadership)模式,並且把這個模式,納入為蘋果公司副總裁和總監提供的新教育計畫中。它的目的是要處理以下這個挑戰:讓這種領導方法,以日益擴大的規模來促進公司所有領域裡的創新,而不僅限於產品開發領域。

過去當蘋果公司規模較小時,期待領導人是專家,並沉浸在他們所負責組織中幾乎所有事情的細節上,這種期待也許是合理的。然而,他們現在必須運用更大的自由裁量權,來決定該把自己的時間和精力用在哪裡,以及如何運用。他們必須決定,哪些活動需要自己全神貫注於細節,因為這些活動可為蘋果公司創造最大的價值。其中有些活動,會落在他們現有核心專長的範圍內(這也是他們仍然需要「承擔責任」的),而另一些活動,將會需要他們去學習新的專長領域。不需要領導人太多關注的活動,可以下放給其他人(領導人會教導他們,而在非領導人專長的領域,可以把工作委派給其他人)。

應用程式副總裁的挑戰

應用程式副總裁羅斯納,提供了一個很好的例子。他和許多其他蘋果公司主管一樣,必須應付蘋果公司大幅成長所帶來的三個挑戰。第一,他所負責職能的「規模」,在過去十年中出現爆炸式成長,包括人數成長(從150人到大約1,000人),以及任何時間內正在進行的專案數量增加了。他顯然無法深入了解所有那些專案的所有細節。第二,他的專案組合「範疇」擴大了:在過去十年裡,他承擔了新應用程式的責任,包括News、Clips(影片剪輯)、Books和Final Cut Pro(進階影片剪輯)。儘管應用程式屬於他專業知識的核心領域,但其中某些層面(包括News的編輯內容、書籍出版的運作方式,以及影片剪輯),涉及羅斯納不專精的事情。最終,隨著蘋果公司的產品組合和專案數量都增加,因此需要與其他職能進行更多的協調,增加了跨許多單位協作的複雜性。例如,羅斯納負責News的工程面向,其他主管則負責監督News所用的作業系統、內容,以及與內容創作者(如《紐約時報》)和廣告商的商業關係。

為了應付這些情況,羅斯納調整了自己的角色。他身為領導其他專家的專家,一直沉浸在細節中,尤其是涉及軟體應用程式最高層次各面向的細節,以及會影響使用者與軟體互動方式的程式架構的細節。他也與全公司裡涉及這些領域的各個專案的主管協作。

但隨著他的職責擴展,他把一些屬於他「自身專業領域」盒子裡的事務(包括傳統的生產力應用程式,像是Keynote和Pages),移到他的「教導」盒子中。(見邊欄「羅傑.羅斯納的自由裁量領導」。)現在,他提供指導和回饋意見給其他團隊成員,好讓他們按照蘋果公司的規範來開發軟體應用程式。擔任老師,並不表示羅斯納要在白板上教導別人,而是要對他團隊的工作,提出強而有力而且經常是充滿熱情的評論。(顯然,不具備他那種核心專業知識的總經理會發現,很難教導自己不知道的東西。)

羅斯納的第二個挑戰,是要增加一些超出他原有專業領域的活動。六年前,他負責News的工程和設計。因此,他必須學習透過應用程式發布新聞內容,也就是要了解新聞出版物、數位廣告、經由機器學習來提供個人化的新聞內容、隱私權架構,以及如何激勵內容發布者。因此,他當時的一些工作落入「學習」盒。在這裡,主管面臨陡峭的學習曲線,以學會新的技能。這是非常嚴苛的任務,因此只有關鍵的新活動才屬於這個類別。經過六年的密集學習,羅斯納已經精熟其中的一些領域,這些領域現在都在他的自身專業領域盒裡。

只要某項活動仍停留在學習盒中,領導人就必須採取初學者的心態,向部屬提問時所用的方式,應顯示自己不知道那些問題的答案(因為他們的確不知道)。領導人向部屬提出有關自身專業領域盒和教學盒中活動的問題時,所用的方式與這種提問方式截然不同。

最後,羅斯納把某些領域(包括他不是專家的iMovie和GarageBand領域),委派給具備必要能力的人。他針對「委派」盒中的活動,組成一些團隊,就目標達成共識,監督和審查進度,並讓那些團隊負起責任,這些就是總經理的一般管理工作。

蘋果公司的副總裁們,把大部分時間花在自身專業領域盒和學習盒,而其他公司的總經理,往往把大部分時間花在委派盒裡的活動。羅斯納估計,他花費大約40%的時間在自身專業領域裡的活動(包括在特定領域與其他人的協作),大約30%的時間花在學習,15%花在教導,15%則花在委派。當然,這些數字因人而異,取決於主管在某段時期的業務和需求。

自由裁量領導模式,讓組織規模擴大的同時,能夠保留有效職能式組織的基本原則,也就是讓專業和決策權協調一致。當羅斯納之類的領導人承擔起自己原本專業以外的新職責時,蘋果公司就可以有效地進入新領域;而當領導人把自己的技能傳授給別人,並且把工作委派出去時,團隊的規模就可以擴大。我們相信,蘋果公司將能透過這種組織方式,繼續創新和繁榮發展。

讓專業來帶領

蘋果公司的職能式組織在很大型的企業中很少見,甚至可能是獨一無二的。它與主流的管理理論背道而馳,主流想法認為,當企業規模擴大時,應該重組為按照事業部和事業單位來劃分。但是,在轉向事業單位結構時會遺失一些重要的東西:決策權與專業的協調一致。

為什麼企業經常堅持繼續讓總經理負責事業單位?我們認為其中一個原因在於,改變這種結構很困難。這麼做需要克服慣性,重新分配各個主管的權力,改變個人導向的激勵制度,並學習新的協作方式。如果某家公司已經面臨巨大的外部挑戰,這些內部工作實在令人望而生畏。也許可以採取的一個中間步驟,就是培養「專家領導專家」模式,甚至在事業單位結構內這麼做。例如,下一次找人擔任資深主管職務時,挑選在那個領域具有深厚專業知識的人,而不是能成為最佳總經理的人。但若要進行全面轉型,領導人也必須轉而採行職能式組織。蘋果公司過往的成就證明,這麼做所得到的報酬也許值得相關的風險。它的方法可以產生優異的成果。

(劉純佑譯自“How Apple Is Organized for Innovation,” HBR, November-December 2020)



喬爾.波多尼 Joel M. Podolny

蘋果公司的副總裁暨蘋果大學校長。他於2009年加入蘋果公司,之前曾擔任耶魯大學管理學院(Yale School of Management)院長,並在哈佛大學和史丹福大學的商學院任教。


莫頓.韓森 Morten T. Hansen

蘋果大學教師,也是加州大學柏克萊校區(University of California, Berkeley)教授。他曾任教於哈佛商學院和歐洲工商管理學院(INSEAD)。


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