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隨處都是我的辦公室

隨處都是我的辦公室

2020年11月號

讓創新更有影響力

Innovation for Impact
寇提斯.卡爾森 Curtis R. Carlson
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關於本文的藝術作品:夏勒拍下知名畫家使用過的調色盤,創作他們的間接肖像畫。他已經拍攝86位藝術家的兩百多個調色盤;對於這些調色盤所揭露關於每位藝術家創作過程的事情,他感到很著迷。
美國政府每年投資數十億美元推動創新,還有各大專院校與企業大量投注資源,創新率卻持續低迷。其實,創新沒有這麼複雜。「影響力創新」是一套適用於任何人、任何組織的創新方法,我們要如何透過核心的「NABC價值主張」,掌握創新鑰匙呢?

1998年,我成為史丹福國際研究中心(SRI International,簡稱SRI)執行長,這所知名的研究中心,曾經接收史上第一次由網際網路傳輸的資料、開發出第一個以人工智慧為基礎的機器人、啟動個人電腦革命,並創造了許多發明,像是電腦滑鼠、電子銀行與機器人手術等。但在1998年,SRI已經窮途末路。我第一次參加外地會議時,一位主管起身告訴我,我們不會繼續成長了,因為做不到。我們破產、設施急需修繕,而研究中心所在的那片土地也將出售。團隊各自為政,大多數資深主管只花心力在自己重視的工作,不太關注其他人做的事情。

本文觀念精粹

問題

美國的創新效率極低。儘管政府、大學與私人企業投注大量資源創業,新公司的人均就業創造率,仍持續衰退了數十年。

為何發生

創造價值,在本質上是主動學習的一種運用方式。除非你的流程能反映這點,否則你的公司可能無法有系統地開發出重大創新。

解決方案

本文作者提出的架構,是要設計一個「NABC價值主張」,內容詳細說明你的產品,如何以吸引人的方式滿足顧客需求,同時能帶來比成本更高的效益,並穩穩超越競爭對手。這套方法會有效,是因為採用已被證實有效的教育科學實務作為基礎。

2014年我離開時,SRI的營收已成為原本的三倍以上,而能夠改變世界的構想,也創造了數百億美元的新市場價值。我們徹底改變員工的工作方法,運用系統化、有效率的流程來創造價值,因而將SRI重新打造成領先世界的創新企業之一。我們的專案成功率明顯改進,工作人員也得到受用一生的關鍵技能。

下文會詳細說明我們運用的流程,這套流程使我們創造出一些技術,包括高畫質電視(HDTV)與Siri(現在配備在iPhone上)。無論是想打造破壞式創新或漸進式創新,都能採用我們的方法,而這種方法的各種版本,也被運用在知名大學、國家實驗室與大型全球公司。這套方法適用於任何職位、任何專業的人,因為價值創造是所有人的工作職責。

我離開SRI之後,開始與那裡的一位前同事倫恩.波利佐托(Len Polizzotto)合作,在美國東北大學(Northeastern University)和伍徹斯特理工學院(Worcester Polytechnic Institute)進一步開發這套方法。我們把這套方法稱為「影響力創新」(Innovation for Impact),而我在2017年與他人合撰的一份美國國家工程學院(National Academy of Engineering)報告中,記錄了這套方法背後的種種研究層面。

主動學習以創造價值

圖/吉諾.塞維里尼(GINO SEVERINI)

我們的方法與眾不同之處,在於我們將價值創造視為主動學習(active learning)的一種運用方式。構思一項新穎的產品或服務,不只是坐等靈光乍現,而是一個流程,要運用教育科學中已得到證實的實務來取得見解,並迅速改進。

主動學習仰賴親身參與。例如,學生不能只靠讀教科書、聽課,或是觀察其他建築師,就成為建築大師,還要持續不斷實做與修改真正的專案。透過參與這項活動,他們可以把學到的理論、觀察到別人運用的技術,以及自身管理設計流程的能力,融會貫通。

價值創造是需要高度協作、跨學門領域的活動,因此任何人都不可能具備所有的必要知識、相關的心智模式,或是深入見解。

試圖只透過觀察與理論來學習的人,錯過的事情很多,遺忘的甚至更多。對於任何想在企業中創造價值的人來說,更是如此。創新發生在複雜、動態的環境中;能夠成功創新的人,是因為他們設法在一片噪音中找出正確的訊號。若要在這種情境下有效率且有成效地創造,就必須遵守一套結構化流程,其中涵蓋了主動學習的五項基本要素:

1:重複進行並提供即時回饋意見。

在創意行動中,「重複」是學習的核心。例如,認真的鋼琴學生,會持續練習複雜、精巧的手部動作,並嘗試不同的節奏與情感表現。若要讓這些活動產生最佳成效,就需要一位專家陪同練習,並且即時提出回饋意見,包括重新建構問題,並提供可能的解決方案。當然,開發嶄新的商業構想,與學習演奏鋼琴截然不同。前者投入的資訊不明確,而且可能來自各種來源。所以,這套流程不是採用師徒制,而是請來一位創新者持續改進構想,並廣泛徵求回饋意見,徵詢對象包括專家、同事、合作伙伴、競爭者,以及最重要的來源,也就是顧客。一開始,有效的回饋意見,只注重取得一、兩個與顧客需求和潛在解決方案相關的深入見解。

2:簡潔的心智模式。

心理學家聲稱我們都建構了「心智模式」,也就是我們銘記於心的一些架構,用以詮釋和理解我們的經驗,並作為我們決策的參考。在主動學習中,我們運用這些模式,找出要運用哪些信念、見解和假設,來建立有關什麼做法會有效的假設。接下來,我們可以對照蒐集到的證據來測試這些假設,如果有必要,就修改假設以制定改良版的心智模式。

很重要的是,在決定要運用什麼心智模式,來引導初期探索時,必須考慮到使用這些心智模式的人有哪些局限。研究顯示,我們大多數人的短期記憶,平均只能記住七件事。此外,我們一次只能思考三或四件事。如果創新者運用太長,或是太複雜的心智模式(就像許多人一樣),會難以理解證據,也無法迅速學習以得出更好的假設。但是,心智模式若是很簡潔,經過一段時間之後就能逐漸成為內隱知識,幾乎可以不加思索地運用。

3:多種學習風格。

主動學習需要運用各種方法,來表達與測試構想。例如,運用影像、模擬與產品原型,能使構想成真、凸顯問題的不同面向,以及挑戰人們對潛在解決方案的想法。說故事能為心智模式提供一個情境脈絡,因此成效顯著:研究顯示,故事有助於人們記住資訊,以及改變他們的信念、假設與理論。

4:團隊合作。

以團隊形式運作,能提升投入程度、促進學習與增加動力。研究指出,商業團隊最理想的規模約為五人。這個人數可涵蓋多元的觀點與技能,又精簡到足以預防團隊分化,還可以降低溝通成本,以及錯誤溝通的風險。價值創造是需要高度協作、跨學門領域的活動,因此任何人都不可能具備所有的必要知識、相關的心智模式,或是深入見解。這表示團隊中的每個人,都必須具備自身任務所需的獨特能力與經歷。目標是組成一個團隊,當中的成員有共同願景,但技能互補、觀點各異。

5:頻繁對照比較。

無論是要購買新車或選擇吃什麼,對照都是我們明白自身偏好,以及做大多數決策的方法。而研究顯示,直接並迅速對照兩個相似的物體,會大幅放大兩者之間的細微差異。假設你需要一副新眼鏡。如果隨意試戴,可能需要一點時間,才能找到有助於你看得更清楚的那副。因此,你可以改為接受檢測,注視一部能展示不同強度鏡片的機器。你的醫生會迅速更換你眼前的鏡片,詢問你,「哪一片比較適合,這一片或上一片?」請你快速比較有細微區別的鏡片,讓醫生能夠迅速鎖定正確的眼鏡度數。

架構/NABC價值主張

當主動學習的所有構成要素,都整合進一個完整的價值創造系統中,就能達成系統化的成功。我們這套方法的第一個重點,是為你希望在市場上推出的產品,制定一個風險較低的價值主張。但如何判斷自己的價值主張是好是壞?

我曾為全球最大型的公司之一舉辦過工作坊。三十位參與人員共負責六項計畫,他們認為那些是公司最重要的計畫。首先,我請他們在便利貼上,寫下公司對創新、顧客價值與價值主張的定義。他們把寫下的所有內容都貼到牆上後,情況明白顯示,他們對價值創造的一些最基本概念缺乏共同的定義;這個問題,導致所有人都無法充分發揮效能。

接著,我指示團隊:「在掛紙白板上,寫出你們所負責計畫的價值主張。告訴我們顧客的需求、你們以什麼方式提供那項產品、效益相對於成本的比例,以及與競爭對手的比較。」半小時後,每個團隊都花兩分鐘向全體報告他們的回答。報告內容都沒有量化資訊,也沒有說服力,於是,團隊回去進一步改進報告內容。來回幾次之後,許多團隊發現自己開始質疑自己的計畫有哪些優點。有些參與者顯然很沮喪地發現,原來他們一直在努力進行的,是自己覺得有趣的事項,但那些事情對公司並不重要。

這並不罕見。我與合作伙伴,曾經為超過五百多個團隊舉辦過工作坊,他們來自知名公司、大學、國家實驗室與政府機關。沒有一個團隊在創新的核心概念上有共同語言,也從來沒有任何團隊,一開始就提出我們認為是價值主張的最基本要素。我們提供一個架構之後,他們通常會得出結論,認為他們既有的計畫中,只有不到四分之一在完成之後,可為企業帶來可觀價值。

草擬價值主張

對價值主張應該要有的樣貌,我們有一個簡潔的基本模型,這也是我們這個架構的基礎。我們稱它為「NABC價值主張」,在我與威廉.威爾默特(William Wilmot)合著的《創新:五原則滿足顧客需求》(Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want)中,有詳盡的描述。

NABC價值主張涵蓋四大主題:

需求(Need):產品應該要能填補市場中的巨大缺口。

方式(Approach):產品應該以獨特、吸引人、合情合理的方式,來滿足顧客需求,並為投資人帶來有吸引力的商業模式。

效益/成本比例(Benefits/costs):產品應該為顧客帶來明顯更高的價值。

競爭(Competition):應該要讓顧客覺得,你的產品始終比其他產品更有吸引力。

創新者的第一項任務,是草擬一份顧及全部四項要素的價值主張。如果缺少一項,價值主張就不完整,也不可能促成價值創造。各項要素互相依賴,這表示如果更動其中任何一項,就會影響到其他一些或全部要素。例如,如果顧客需求改變,效益相對於成本的比例、競爭情況也會改變,提供產品的方式也可能受到影響。

NABC架構的簡潔特性,是它效果強大的原因之一。人們用它來評估價值主張時,只需要思考四項要素。相較之下,太過複雜的架構,會違反主動學習的核心原則:例如,「海爾邁耶問答法」(Heilmeier Catechism)提出11個問題,而商業模式圖(Business Model Canvas)有九個區塊,每個區塊都有許多提問。

Siri成功模式

在SRI,我們運用NABC模型,來定義Siri的價值主張,原本設想它是協助安排旅行的工具。Siri後來分拆出去成為一家公司,被史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)收購之後,Siri變成了通用型的助理,但以下是我們早期對潛在投資人提出的簡短版本說明:

需求:忙碌的專業人士,需要全天24小時都能效勞的助理,替他們安排旅行計畫和預約。若用一指神功打字,來瀏覽網頁與搜尋關鍵字,難以蒐集資訊與完成交易,而且既耗費時間又缺乏成效。每次點擊錯誤,就要放棄20%可能符合搜尋者需求的產品。透過行動裝置取得網路服務,是數十億美元的商機,即使痛苦的使用者體驗壓抑了成長速度,每年仍能增加35%。

方法:Siri會在智慧型手機上回覆口說英語、搜尋資訊與服務,然後執行一些任務,像是「告訴我聯合航空242航班的狀態」等。商業模式是向服務供應商收取推薦費。完整的商業產品,會在12個月內完成。我們擁有頂尖研究人員組成的傑出團隊,以及一位經過考驗的執行長。

效益/成本比例:Siri是手機體驗的根本突破。只要開口詢問,你的行動助理Siri就會處理。我們的應用程式對使用者免費,讓他們能迅速找到基本服務。服務供應商則只要透過三到三十美元的推薦費,就能得到更多顧客。

競爭:Siri是世上第一個擁有可擴展商業模式的電腦個人助理。這項應用程式完成每次搜索查詢的速度,是Google或Bing的兩倍。這會產生強大的網路效應,而我們的人工智慧技術,會向使用者學習,隨著時間過去而提高準確度。我們的智慧財產也很強勢;SRI五千萬美元的研發經費,共開發出二十項專利。

迴避三大錯誤

圖/文森.梵谷(VINCENT VAN GOGH)

人們容易在構思價值主張時犯下三大錯誤。首先,大多數人都不夠重視顧客需求,而顧客需求應該是價值主張的根基。相反地,他們會愛上自己的構想,也就是幾乎只聚焦在自己的方法上。我看過的創新推銷簡報,有超過95%都在談論方法;這個跡象顯示,團隊仍未弄清楚,什麼才是真正重要的東西。

團隊如果避開這項陷阱,並努力認真看待需求,通常就會犯第二項錯誤:過度聽信顧客說自己想要的是什麼,而不是去找出真正的需求。以第一支iPhone為例。蘋果公司當時的問卷調查顯示,人們想要更好的鍵盤。但他們真正想要的,其實是更方便、更容易使用的手機,而iPhone革命性的觸控螢幕,實現了這點。顧客只會想要得到他們已知的事物,而他們很少知道哪些事物是可能做到的。

第三大錯誤與其他兩項相關:在定義不佳的方法上花費過多資金。如果價值主張的定義不佳,打造「最精簡可行產品」(minimally viable product)就是在浪費時間與金錢。一開始,應該組成人數盡可能精簡的團隊,由他們處理價值主張中的重大風險。在那些風險降低之前,打造產品幾乎一定會是代價高昂的錯誤。

如果NABC主張成功了,通常是因為構思出這個主張的人,重新建構了那個問題,並專注在一或兩個能提供潛在解決方案的重要構想。今日,我們都很習慣看到上下顛倒擺放的番茄醬瓶,但最初,這種設計很令人驚訝。一直以來,瓶子的頸部都很窄,瓶身也是直立的,以避免番茄醬漏出造成髒亂,但你必須傾斜瓶子,並拍打瓶底,才能倒出番茄醬,而且,最後倒在盤子上的分量,往往超過你想要的。發明人保羅.布朗(Paul Brown)發現,真正的挑戰,並不是做出更容易倒出番茄醬的標準樣式瓶子,而是做出上下顛倒、有防漏設計的瓶子,一旦他明白這點,解決方案就顯而易見。

人才/擁護者與團隊

當某人深入了解該如何解決一項尚未被滿足的需求,而且有動力將這個見解轉化為產品或服務,這個時候,價值創造就展開了。我稱這種人為擁護者(champion),因為這個詞呈現了必須具備的精神。組織任何層級的任何人,都能擔任擁護者,不見得需要特定的頭銜或職位。擁護者會對他們的計畫充滿熱情,而且堅持不懈。他們是自行選擇這麼做。你不能指示人員擔任價值創造者;他們的動力發自內心。

在SRI,有人帶著構想來見我時,我的第一個問題是:「你會成為它的擁護者嗎?」如果他們是新員工,也許會詢問這是什麼意思。我會解釋:「擁護者會找出重要的機會、推動制定價值主張、學習必要的價值創造技能、打造團隊,以及體現正面的人文價值觀。如果你同意,我們就開始去做。」我的基本原則始終如一:沒有擁護者,就不推動專案;絕無例外。

一旦有了一個構想與一位擁護者,我會請那個人立刻寫下NABC價值主張,並用量化方式呈現,避免使用更大、更好、更快或更便宜之類的籠統詞彙。如果擁護者不確定某件事,我的建議是「寫下你盡力猜測的結果」。它可能是錯的,一開始總是如此,但這個第一步,有助於釐清構想、核心挑戰,以及在打造團隊時必須尋求的技能。

之後,我會請擁護者找一位「重複執行的伙伴」(iteration buddy)來推動進展,並提供情感支持。我開發高畫質電視時的伙伴是格蘭.瑞特邁爾(Glenn Reitmeier)。我們在確認哪些關鍵見解能導向解決方案之前,花了幾年時間,重複調整價值主張數百次。

隨著價值主張逐漸成形,擁護者會邀請其他同事參與,並接觸有相關專業知識的人,以測試價值主張的各項假設,並消除重大風險。團隊一開始的組成,通常包含一位擁有業務技能的人、另一位有技術專業的人,另外還有一些人花部分工作時間,協助進行市場分析、技術議題與營運作業等工作。首要目標是盡量減少風險,而不是創造出產品。

流程/價值創造論壇

價值創造論壇是定期召開的會議,有三到六個團隊參與,每個團隊最多五名成員,分別提出自身計畫的價值主張,並收集其他與會者的意見。典型的論壇,會聚集約10到25人,並依需要邀請外部專家與合作伙伴,來協助與會者確認與了解市場、競爭對手,以及各種不同的潛在解決方案。

在SRI,我們會針對企業的不同面向分別舉辦論壇,以維持核心技術服務業務、進行策略投資,以及創設技術授權業務和新事業。在所有情況下,我們都採取相同的整體設計:由一名引導人(facilitator)負責安排和主持論壇,每二到六週召開一次,時長一至三小時,形式可能是實體會議,或是透過網路虛擬進行,視業務目標而定。團隊報名參與,首先必須參加為期兩天的工作坊,學習價值創造的基本做法,由引導人指導他們了解各種角色和期望。

每次的論壇,各個團隊都會派出一個人進行NABC簡報,在十分鐘內說明團隊的價值主張。之後,引導人會隨機請人回答以下問題:

● 哪些內容有說服力,應該保留?

● 哪些內容可能需要改進,以及如何改進?

● 如果你是潛在顧客,你會購買這個產品嗎?如果不會,什麼能讓你改變心意?

● 如果你是投資人,你會投資嗎?如果不會,什麼能讓你改變心意?

接下來,引導人會詢問所有與會者是否有其他意見。最後,會請某人來評估回饋意見的品質。進行這些討論時,報告人會站著靜靜聆聽,一名組員則做筆記供會後檢討。這麼做的理由很簡單:報告人可能會忍不住想為自己的報告辯護,而不是以中立態度聆聽評論,如此一來,會議可能會陷入互相對抗爭辯的泥淖。仔細思考並回應回饋意見,是團隊在論壇之後要做的事情。

透過對照尋求進步

論壇的流程使得人們更容易進行對照學習,因為如前所述,NABC模型讓參與者只需要根據四個組成要素,來對照比較不同的價值主張。不只獲得直接回饋意見,會對團隊有幫助,觀摩其他團隊的情況,也能讓團隊受益。

例如,想像你為一家正試圖開發新產品的無人機公司工作。你團隊的價值主張,發現了賞鳥愛好者對新型無人機的需求,並表示整體消費性無人機市場,會產生數十億美元的年營收。其他參與論壇的人,可能會指出,這個需求和目標市場區隔都不夠具體。雖然這種回饋意見會有些用處,但你可能仍不確定,下次會議中要怎麼做才能表現得更好。

但假設另一個團隊在報告時這麼說:「美國有兩千萬名活躍的賞鳥愛好者,一年在設備上花費近三百億美元。其中有1%是重度核心愛鳥人士,他們會購買最新推出的設備,並希望能為自己的體驗捕捉特寫畫面與影片。這個同好團體中消費最高5%的人,代表了超級靜音與偽裝功能的賞鳥無人機,每年有1,500萬美元的潛在市場。」這段針對未滿足需求的描述,以及特別明確指出潛在顧客的樣貌,就能更清楚呈現待解決的問題。這也為下一次論壇其他團隊的報告設下標準。

這就是工作中的對照學習。如果人們在為期兩天的工作坊裡,重複進行這個流程八次以上,再參加定期舉行的價值創造論壇,就會有突飛猛進的表現。

優質論壇需要優秀的引導人,來管理時程表與活動、幫助遇到難題的團隊擺脫困境,以及適時提出並闡明新構想。引導人並不是要在論壇中授課;他們的職責是協助團隊了解並運用概念、重新建構問題,以及得到組員的回饋意見。在SRI,我們通常會請資深人員或高階主管擔任引導人,挑選在創新方面成果亮眼的人才,並訓練他們運用我們的方法。

挑選贏家

如果SRI專案展現出創造龐大價值的潛力(以新事業來說,通常是指一億美元以上的市值),就會繼續進行。必須達到這種規模,才能吸引頂尖人才、得到見識廣博的投資人青睞,以及帶來可觀的財務報酬。如果SRI沒有達到這樣的標準,這項專案若不是被放棄、轉而發展成專利技術授權出去,就是被併入另一項研發計畫。

任何時候,我們的新事業組合,都涵蓋約十幾項處於不同發展階段的專案,每年會有幾項專案進行商業化。我們最初會以漸進方式進行規模不大的投資,金額從數萬美元到數十萬美元不等,把重點放在建立價值主張的有效性。首先,由中階主管提供經費給開發工作,然後向上提報有前途的專案給組織更高層級,以獲得更多支持。經過最多達五年的「育成」時間之後,我們會選定一名經驗豐富的創業者(通常來自公司外部),並建立一支世界級的團隊,將這項新事業推出到市場上。

讓十億美元投資見效

美國的創新效率極低。新公司的人均就業創造率,已持續衰退數十年,而且只有3%的專利被商業化。大多數大學的技術轉移與創業育成中心,都在虧損。創投家審核超過一百件投資案之後,只投資一件,而且,通常只有不到十分之一的投資案會帶來豐厚的報酬。大多數創投公司實際上都在虧損;其中5%的公司得到95%的報酬。即使有約220個大學創業計畫、六千名教授與教師在教導創業、1,400家新事業育成中心,以及政府每年投資數十億美元,這些努力還是不見成效。

我們必須做得更好。我與SRI和其他組織的經驗顯示,以主動學習的原則為基礎,來進行價值創造流程,並運用結構化的NABC方法,就能改善創新的成果,這是我們的經濟所需要的,也是值得擁有的。

(游樂融譯自“Innovation for Impact,” HBR, November-December 2020)



寇提斯.卡爾森 Curtis R. Carlson

顧問公司「創新實務」(Practice of Innovation)執行長,公司總部位於矽谷。他也是美國伍徹斯特理工學院(Worcester Polytechnic Institute)傑出駐點高階主管,以及東北大學(Northeastern University)實務教授。


本篇文章主題創新