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崛起於危機之中

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2020年7月號

「情境規畫」助你戰勝疫情黑天鵝

文/張彥文
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吳學良教授認為,「情境規畫」的核心,在於一個開放溝通的企業內部文化。此外,他也針對這項做法,提出三點建議與兩個策略,讓領導人得以系統性地面對未來,「超前部署」。

新冠肺炎疫情來襲前,世界的經濟局勢就已經和以往大不同:科技進展一日千里,區域衝突不斷發生,全球化程度快速提升,對經濟造成衝擊的因素愈來愈難掌握。

企業在面對不確定的環境時,應該如何應變?台大國際企業學系教授吳學良認為,本期《哈佛商業評論》的封面故事系列文章〈向「未來」學習〉一文,其中提到的「情境規畫」,就是很好的因應策略。

傳統的企業運作模式,強調朝「對的方向」投入資源,但什麼是對的方向?1970年代荷蘭皇家殼牌公司(Royal Dutch Shell)採用情境規畫的模式,提前想像未來環境的變化,並提早做出因應策略,當後來爆發石油危機時,殼牌成為最佳典範。

開放溝通的內部文化

吳學良認為,情境規畫的核心概念,是鼓勵組織內開放溝通的文化。以往企業對於未來的預測,都由極少數的人負責,可能是一批懂得深奧研究方法的科學家,也可能是擁有最高權力的管理階層。一旦決定了方向後,就會按照他們的想法投入最大的資源。

但殼牌公司或本期文章內提到的另一個案例:美國海岸防衛隊採取的情境預測,就不是來自於上述的少數人,而可能是由不同部門、不同專長的人形成任務編組,判斷的依據也不只是科學方法計算出來的數據而已,而是要得到不同專長領域、不同功能背景成員的普遍共識。

也就是說,要在企業內部塑造一個開放對話的文化,集眾人之力共同創造出對未來的想像,再回推到現在這個時間點,企業應該要預做哪些準備。

舉例來說,很多企業為了研究科技發展可能造成的影響,會諮詢一些大學實驗室或是尖端的研究機構。但是,「他們雖然有科技,卻不一定有能力把科技商業化。」吳學良強調,需要各方的力量共同創造一個更完整的「未來模型」。

三點建議

不過,殼牌公司的案例畢竟距今已有半個世紀,吳學良認為,今日企業在應用相關做法時,需要做一些調整。他提出三點建議。

第一,組織要具備好奇心。大部分企業都是長時間處理一些固定的事務,像是生產、價格、客戶和成本結構等,容易流於例行公事,慢慢就會失去好奇心,很難驅動組織去想像還未發生的事情,也不會做出任何改變。

第二,要有實驗的精神。好奇心不能流於空談或胡思亂想,必須透過具有科學原理的步驟驗證,就是所謂實驗的精神。透過各種大小規模的實驗,才能確認哪些好奇心應該深入探索,哪些好奇心只是沒有根據的臆測。

第三,投入寬裕且有耐心的資源。為了讓好奇心能夠透過實驗得到驗證,組織內勢必要投注足夠的資源,而且不要期待短期內就能看到成果。否則有些好的想法,可能從頭到尾只停留在好奇心的階段,永遠都沒有機會被驗證是否可能實現。

兩個策略

除了三點建議,吳學良還指出;兩個思考策略。

第一,防範「跨域競爭」,也就是過去從來不曾注意,或是沒有想像過的競爭對手突然殺進來,而且用截然不同的遊戲規則顛覆這個行業,造成市場在一夕之間翻轉。就像近幾年重擊傳統計程車產業和旅館業的居然是Uber和Airbnb,而不是其他的交通和旅館業者,這種情況未來還會出現在更多行業。

第二,可觀察先進國家的產業變化做為先行指標。雁行理論指出,許多趨勢的轉變,會先發生在產業結構先進的國家,再漸次移轉到下一階的國家或地區。無法投入大量資源預測未來的企業,可以緊密觀察比台灣先進的國家,正在發生什麼事情,並推估這些事情多快會在台灣發生,提前準備。

巨大機械抓緊未來趨勢

觀察國內企業,吳學良認為以「捷安特」為品牌的巨大機械,在情境規畫上的做為,值得效法。

自行車產業已經很難純粹靠硬體達到差異化。巨大很早就看到這個趨勢,因此不再只追求硬體的差異或升級,改以「情感訴求」來面對消費者,強調他們賣的不是「產品」而是「服務」,或是「生活需求」。

「以他們的布局來看,巨大的確做到了一個情境規畫很可能會得到的結論。」吳學良指出,雖然巨大可能沒有特別強調「情境規畫」這個名詞,也不一定採取了情境規畫的原則或步驟,但他們已經看到未來趨勢,也做到了「超前部署」。

在未來黑天鵝只會愈來愈多的情況下,找出一個系統性的方法面對未來的不確定性,將是企業制敵機先的重要法則。




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