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崛起於危機之中

崛起於危機之中

2020年7月號

向「未來」學習:讓你的想像力制度化

Learning from the Future
彼得.斯科利克 J. Peter Scoblic
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在高度不確定的時刻,如何制定堅實的策略?這個任務很棘手。當領導人無法運用過往經驗,因應前所未見時,本文建議善用「情境規畫」,做好面對未來的準備。

面對各種不確定性,我們如何制定策略?

這是領導人為未來做準備時,必須要問的基本問題。面臨新冠病毒疫情在全球肆虐,回答這個問題,變得前所未有的迫切。

甚至在新冠疫情危機爆發之前,快速的科技變化、日益加深的經濟相互依存關係、持續加劇的政治動盪,原本就已讓未來變得更晦暗難明。一切都充滿了不確定,因此研究人員為了完全掌握這個問題的各個面向,而精心設計出一些縮寫,像是VUCA(波動性、不確定性、複雜性、模糊性)和TUNA(動盪、不確定、新穎、模糊不清的)。

為了回應這種情況,許多領導人在轉向處理可預測的短期,這能讓他們感到較安心;但研究顯示,這種應付不確定性的機制,讓企業錯失創造數十億美元盈餘的機會,並造成數百萬人不必要的失業。到2020年初,這種不確定感受變得如此普遍,以致眾多高階主管加強重視效率,因而犧牲了創新,也就是偏重現在,卻以犧牲未來為代價。

接著發生的,就是新冠病毒疫情大流行。著眼現在,成為支配一切的力量。許多組織別無選擇,只能全力設法在當下的威脅中存活下來。(大難臨頭,沒有人關心未來。)但許多商業和政治討論仍然需要遠見。這攸關重大利益,而且領導人現在做出的決定,後續影響可能延伸到數年、甚至數十年。他們在設法度過這次危機的同時,也必須想辦法把目前的行動,連結到未來會產生的結果。

那麼,什麼才是繼續前進的最好方法?

策略前瞻(strategic foresight)提供了前進的方向。我花了很多年研究策略前瞻的歷史、理論,以及實務。它的目的不是預測未來,而是讓人可用創意的方式,想像多個未來,以加強我們因應未來幾年將發生事情的感知、形塑、調整能力。策略前瞻無法協助我們釐清對未來的看法,而是要讓我們弄清楚如何思考未來。

可以肯定的是,愈來愈多研究證實,即使是在地緣政治這類混亂的領域裡,也有可能做出更準確的預測。我們應該盡可能善用這些技巧。但當預測工具達到極限時,我們必須轉向策略前瞻,以無法降低未來不確性作為起點。在這種獨特的情境條件下,策略前瞻可以協助領導人做出更好的決策。

策略前瞻最為人熟知的工具是情境規畫,它包含幾個階段:找出將形塑未來市場和營運條件的各種力量;探索這些驅動力量之間可能如何相互作用;想像多種可能的未來;以這些未來為基礎,修改針對目前情況的心智模型(mental model);然後,使用這些新模型來擬定策略,讓組織為未來的實際發展做好準備。

情境規畫在今日已經被廣泛使用。但我們太常看到的情況是,組織在進行過一次演練後,就把從中學習到的心得束之高閣。企業如果希望在面對不確定的情況時,能制定出有效的策略,就必須建立一個不斷探索的流程,讓高階主管在他們當前的行動,以及他們對未來的思考之間,建立永久但彈性的橋梁。簡單來說,我們需要的不只是想像力,更要把想像力制度化。這就是策略前瞻的本質。

經驗的局限

要作出判斷,必須將眼光看向他處

不確定性源於我們無法將現在的情況,比擬為先前曾有過的任何經驗。當情況無法類比成過去的經驗時,我們就很難設想,現在的這些情況在未來會發展成什麼樣子。

經濟學家弗蘭克.奈特(Frank Knight)知名的論點是,了解不確定性的最佳方式,就是拿它與風險對比。奈特寫道,在有風險的情況下,我們可以計算出特定結果的可能性,因為我們之前已看過許多類似的情況。(例如,某家人壽保險公司擁有足夠關於不吸煙、45歲白人男性的資料,因而能夠估算這個群體中任何一名男性的壽命。)但在不確定的情況下(奈特將大部分的商業決策列為這個類別),我們只能猜測可能會發生什麼,因為我們缺乏評估最有可能結果的經驗。其實,我們甚至可能無法想像潛在結果的範圍。

奈特認為,在這些情況下,關鍵是判斷力。具有良好判斷力的主管,即使缺乏參考點,仍可成功描繪出穿越不確定性的路線。可惜,奈特不知道良好的判斷力來自何處,他稱之為「難以理解的謎題」。

傳統觀點認為,在深陷進退兩難的情況下,良好的判斷當然有很大程度取決於經驗。實際上,在許多不確定的情況下,主管確實會轉而運用歷史類比,以預測未來。這也是商學院採用個案教學法的原因:這種教學法可讓學生接觸到多種類比(因而在表面上可協助他們培養判斷力),這比透過正常生活經驗更快讓他們得到類比。

但奈特的觀點是,不確定性的特質是新穎,按定義來說,這是指缺乏先例。在當下與過去最不相似的那一刻,回顧過去以尋找有關未來的線索,是不太有道理的做法。在不確定的年代,我們會達到經驗的極限,因此必須向別處尋求判斷力。

這正是策略前瞻發揮作用之處。

「思維的奇怪助手」

多種想像的未來,經由模擬發展出來

在美國,策略前瞻可以追溯到蘭德公司(RAND Corporation),這是美國空軍在第二次世界大戰後建立的智庫。蘭德的學者沒有試圖解開判斷力的奧祕,而是希望用量化分析的「理性」工具,來代替判斷。但隨著他們設法應付戰後世界的軍事需求,無法逃避的現實是,核子武器徹底改變了戰爭的性質。美國和蘇聯這兩個國家,已具備摧毀對方現有文明的能力。而且以前沒有人打過核戰,因此沒有人知道什麼才是作戰(或避免戰爭)的最好方式。

蘭德的一名分析師是數學家赫曼.卡恩(Herman Kahn),他欣喜地處理這個可能造成世界末日的問題,這也讓他成為史丹利.庫柏力克(Stanley Kubrick)電影裡角色「奇愛博士」(Dr. Strangelove)的原型。卡恩明白,在原子彈時代,軍事戰略家面臨的不確定性,是前所未有的高。他寫道:「核戰爭距離我們的經驗還很遙遠(希望這距離能繼續維持),讓我們很難透過歷史類比來進行推論或說明論點。」

卡恩接著提出的問題是,軍事戰略家要如何培養判斷力?因為要在面對不確定的未來時做出決策,判斷力極為重要。這正是奈特提出的問題,但與奈特不同,卡恩有提供答案:「替代經驗」。他建議,戰略家需要的是「思維的奇怪助手」,形式就是多個想像的未來,而人們可以透過戰爭遊戲和情境規畫之類的模擬,發展出這些未來。

1961年,卡恩離開蘭德公司,協助成立哈德遜研究所(Hudson Institute),後來他在這裡與荷蘭皇家殼牌公司(Royal Dutch Shell)高階主管皮耶.瓦克(Pierre Wack)分享自己的想法。1970年代初期,瓦克把卡恩的構想應用在商業界,並因此而聞名;他應用的方式,是設計各種情境,以協助殼牌公司預先做好準備,因應中東石油資源豐富國家開始在世界舞台上立足之際,可能發生的情況。後來這種情況的確發生了,石油輸出國組織(OPEC)在1973年宣布石油禁運而衝擊到油價,當時殼牌公司比競爭對手更從容地度過危機。〔1985年,瓦克為《哈佛商業評論》撰寫的兩篇文章中,記錄了殼牌當時的做法:〈情境:前方不為人知的水域〉(Scenarios: Uncharted Waters Ahead)和〈情境:迅速穿越激流〉(Shooting the Rapids)〕。

殼牌的演練,顯示情境規畫成為企業主管的策略工具。在接下來的幾年裡,瓦克在殼牌的接班人改良了他的方法,而殼牌的情境規畫人員,後來成為這個領域最傑出的學者和實務從業人員。但在最近幾十年間,曾進行情境規畫的組織中,很少組織把情境規畫制度化,納入實施策略前瞻方法的更廣泛工作之中。

罕見的例外之一,是美國海岸防衛隊(U.S. Coast Guard),它將情境規畫工作描述為「策略更新週期」的一部分。因此,它提供許多組織可以借鏡的模式。

有人可能會問,海岸防衛隊的經驗,與企業是否相關,但其實,它構成社會科學家所謂的「關鍵個案測試」(crucial-case test)。海岸防衛隊是軍事服務單位,因此組織彈性不如大多數私人公司,而且使命任務由法規授權,預算由國會決定。此外,長期以來,它每天都必須因應許多層出不窮的狀況,從船隻遇難到緝毒等等,迫使它幾乎只能聚焦在短期,不太有餘力去制定長期策略。但近年來,它設法善用情境規畫而受益,持續調整組織重心以面向未來。這種做法也反過來讓它能回應破壞性的變化,並順應調整,像是911恐怖攻擊之後的衝擊。

美國海岸防衛隊

不僅隨時做好準備,更能與時俱進

那個悲慘的早晨,成千上萬的人被困在曼哈頓下城,迫切希望逃離紐約世貿大樓一片火海的混亂現場。當時官方已禁止車輛上橋,儘管有些人能步行到市區或走過大橋,但對許多人來說,最好的離島方式是水路。因此,在接下來的幾個小時中,臨時召集來的船隊,包括渡輪、拖船、私人船艇、消防艇、警用巡邏艇,把一批批民眾從世貿中心的殘骸中接出來,穿過水域,抵達安全地點。

雖然很多船隻是自主行動的,但仍有很大一部分的疏散工作,是由海岸防衛隊指揮;海岸防衛隊向「所有可用船隻」發出召集令,以異常的沉著、創意和效率,來協調混亂的撤離行動。這次的工作,讓許多人回想起傳說中英國在英吉利海峽的撤離行動,當時有數十萬士兵,被納粹部隊困在法國海岸的敦克爾克。

海岸防衛隊的臨危不亂並不讓人意外。雖然它承擔的職責廣泛,從搜索救援、環境保護到港口安全,都涵蓋在內,但該組織的座右銘是「隨時做好準備」,它很自豪能因應各種緊急情況。就像某位退休隊長告訴我的:「我們的整體想法就是,一旦警報響起,就立刻投身行動。」

但911絕非僅是個短期挑戰。那次恐怖攻擊事件之後,海岸防衛隊發現自己的任務迅速擴大。它在一天之內,就受命徹底加強全國各個港口的安全措施:那次事件發生之前,港口安全占它日常營運業務量的1%到2%,後來很快就提升到50%到60%。2003年3月,海岸防衛隊被併入新設置的國土安全部;同月,在美國主導入侵伊拉克之後,海岸防衛隊被指派防衛伊拉克境內所有港口和水路。在接下來的幾年中,海岸防衛隊的預算增加一倍,人員也擴編。新的未來已到來。

海岸防衛隊靈活地調整因應這個未來;而它之所以能做到這一點,部分是因為它在1990年代後期進行的情境規畫工作「遠景專案」(Project Long View),這個專案的目的,是要協助該組織努力處理「未來異常複雜的運作環境,特徵是新的或不熟悉的安全威脅。」實際上,它的目標是要讓海岸防衛隊與時俱進。

海岸防衛隊在1998和1999年實施遠景專案,然後在2003年,因應911的衝擊而將專案更名為「長青專案」(Project Evergreen),開始每四年進行一次。此後該組織透過長青專案,來協助領導人進行策略思考和行動。

堅實的策略:無論面對什麼樣的未來

以有想像力的嚴謹方式探索,促進決策

海岸防衛隊決定啟動遠景專案時,曾向未來策略集團(Futures Stgrategy Group,FSG)尋求協助,FSG是專精於情境規畫的顧問公司。FSG認為,不確定性排除了預測(predict),但要求預料到(anticipate);FSG也認為,以充滿想像力且嚴謹的方式探索看似可能的未來,可促進決策。

海岸防衛隊與FSG合作,找出對自己未來有重大影響的變化背後的四種力量:美國聯邦政府的角色、美國經濟實力、對美國社會威脅的嚴重性、對海事服務的需求。團隊探索這些變化力量,並展望大約二十年後的情況,結果提出海岸防衛隊將來可能要面對的16種「長遠未來的世界」。海岸防衛隊領導人從其中選擇了五種,這五種未來世界之間的差異最大(但仍有可能發生),並代表該組織可能面臨的各種環境的整個範圍。然後FSG撰寫報告,詳細描述了這些未來,以及導致出現這些未來的一些虛構事件。

每個未來世界都被賦予一個名稱,以呈現它的本質。「日益水深火熱」的未來裡,美國經濟在嚴重惡化的環境中掙扎;在「美利堅和平」(Pax Americana)的未來中,受挫的美國必須應付因政治動盪和經濟災難而撕裂的世界;「行星企業」的未來,由大型跨國公司主宰;「泛美公路」的特色,是以美元和歐元為中心的區域貿易集團;「巴爾幹化的美國」,預先警告會出現一個分裂的世界,當中「恐怖主義攻擊頻頻發生,而且愈來愈接近美國本土」。

海岸防衛隊使用這些情境,召開為期三天的研討會,由FSG主持。由平民和軍官組成的多個團隊,被指派負責不同的未來世界,並制定能讓海岸防衛隊在其中有效運作的策略。研討會結束時,各個團隊比較了各自提出的想法。在不同團隊中一再出現的策略,被認為是「堅實的」策略。遠景專案召集人在最終報告中,列出十個這種堅實的策略,從建立更統一的指揮結構、開發更有彈性的人力資源系統,到建立「完整的海域意識」都包括在內(海岸防衛隊對「完整的海域意識」的定義,是「能即時獲取、追蹤、識別進入美國海域領空的任何船隻或飛機」。)他們認為,無論面對什麼樣的未來,所有這些策略都有助於海岸防衛隊執行任務。

其中很多策略並不新奇。但是,遠景專案讓參與者以新的方式思考,並在911恐攻後的世界中,發揮了關鍵性的作用。實際上,遠景專案讓海岸防衛隊在一系列可能的未來中,對各項策略進行壓力測試,依策略可行性排定優先順序,並讓領導人熟悉這些策略,而這表示在攻擊發生後,當組織發現自己的任務徹底改變時,能夠快速回應。

推動遠景專案,後來又將長青專案打造成一個持續的流程,這並非簡單的事。它需要異常強大的領導力,特別是來自海軍上將詹姆斯.洛伊(James Loy)和塞德.艾倫(Thad Allen)的領導。這項計畫在實施各個構想時,也面臨挑戰;策略前瞻與策略執行之間出現差異。但這項專案一旦建立之後,便產生了巨大的動能,部分原因是愈來愈多參與過這項專案的幹部,看到當前與未來之間維持動態關係的價值。海岸防衛隊將想像力制度化了。

探索以便利用

思考未來的方式,改善當前營運能力

遠景專案和長青專案的設計目的,不是要讓組織整體重心從日常運作轉向策略,也不是要訓練海岸防衛隊,把注意力主要放在長遠的未來。相反的,它的目標,是要讓內部人員思考未來的方式,能提供資訊作為他們目前運作的參考,並改善目前的運作能力。

這是不小的挑戰。管理學者長期以來一直指出,為了不被時間淘汰和繁榮發展,組織必須利用現有能力,同時還要探索新的能力。他們必須是雙元的(ambidextrous)。

問題在於,這兩項要務會相互爭奪資源,要求採取不同的思考方式,而且需要不同的組織結構。做到其中一項要務,就會更難去執行另一項要務。要達成雙元性,主管就必須解決這個矛盾。

遠景專案和長青專案,協助海岸防衛隊的領導人做到這一點。這些專案沒有降低組織留意、處理目前情況的能力。情況恰恰相反。探索未來讓組織能夠利用當下。

我為了研究而採訪的海岸防衛隊成員告訴我,遠景和長青專案透過多種方式來實現這個目標。在最明顯的層面,他們確認了海岸防衛隊隨後採取的一些策略。以海域意識為例。這些情境讓海岸防衛隊領導人清楚知道,在任何一種可能出現的未來當中,他們都必須有能力識別和追蹤美國水域中的每艘船。儘管這似乎是顯而易見的需求,卻不是1990年代海岸防衛隊具備的能力。就像某位退役的海軍上將解釋的:「船舶也許已航行到距離美國海岸十哩,甚至三哩的地方,但我們可能仍然不知道。」部分原因是美國各機構沒有一個整合的系統,用以收集和傳播資訊。

即使海岸防衛隊欠缺所需的組織和科技基礎設施,無法立即建立完整的海域意識,但遠景專案在高階領導階層中,對海域意識的價值建立了共識,有助於海岸防衛隊在911之後,更快速地實施這個專案。其實,負責長青專案的海岸防衛隊隊長,領導推動各機構之間的合作,制定第一個「國家海上安全策略」,這項策略最終促使創立了「全國自動識別系統」,這是種用於船舶的應答器系統。

情境規畫演練所產生的策略,也讓參與的人員在採取行動時,更清楚知道組織的未來需求。例如,長青專案的第一次改進,強調在美國的國內外建立戰略合作伙伴關係的重要性。了解這一點之後,海岸防衛隊一名資深領導人採取一些行動,為太平洋地區可能出現的威脅預做準備,這些準備行動包括:與太平洋的一些島國發展雙邊關係;與中國、俄羅斯、加拿大、南韓、日本的對等單位共享資訊,協調巡邏,並舉行聯合演習;設法與其他美國機構更緊密地合作,包括聯邦調查局和國家海洋暨大氣總署等機構。

在最基本的層次,遠景和長青專案只是讓海岸防衛隊的成員,能對未來進行更多思考。海岸防衛隊備役部隊總軍士長為了說明長青專案如何改變自己的思維,引用最近一次與同事的談話:「今天早上我們兩人在我的辦公室裡談論:『25年後,海岸防衛隊備役部隊會是什麼樣子?』」他補充說,在參加長青專案之前,「我完全不了解要如何從這個角度思考。」

然而,在解決探索未來與利用現在之間理應會有的矛盾時,最重要或許也最有趣的,就是遠景和長青專案協助參與者理解,過去和未來的需求不是相互競爭的,而是互補的。那些演練改變了參與者思考時間的方式。

人們傾向把時間想成線性和單向的,從過去移動到現在,再到未來,每個時間框架都是獨立的。我們記得昨天;我們經歷過今天;我們期待明天。但最好的情境規畫,接受明顯非線性的時間概念。這就是遠景和長青專案做的:他們先盤點當前趨勢,再跳躍到多年之後的未來,描述這些驅動力量可能創造出的未來世界樣貌,然後再往回發展出一些故事,說明這些世界是如何發展成未來那些樣子的,然後再向前發展出穩健的策略。在這個模型中,時間以自身為中心旋轉,身處於當前和未來之間不斷演變發展的回饋循環。總之,這是個迴圈。

參與者一旦開始將時間視為一個迴圈,就會了解「思考未來」就是「在當前採取行動」的一個基本要素。儘管存在巨大的不確定性,但這些情境為他們提供了一個結構,可增強他們的策略制定能力。顯然,在做決策時,海岸防衛隊的人員不僅應從過去的經驗中學習,也應從想像中的未來學習。

開始著手

設想未來、找出並實施策略、制度化

想到要舉行情境規畫演練,可能會讓不熟悉這個工具的人卻步。一個能帶來明顯好處的做法,是邀請專精於情境規畫的人員和顧問公司,或甚至大型企業,以提供有助益的指導。然而,無論由誰負責推動這個流程,主管都應遵循以下關鍵準則:

邀請合適的人參加。情境演練的主要目的之一,是挑戰人們對於世界如何運作的心智模型。為了創造成功的條件,你集結的參與者,需要具備明顯不同的組織職能、觀點、個人經歷。你也需要具備以下三種力量的成員:感知力、思考力、行動力;根據瓦克在殼牌的接班人之一基斯.范德海頓(Kees van der Heijden)的說法,必須具備這三種力量,才能進行有效的策略對話。

找出假設、驅動力量、不確定因素。重要的是,應明確指出你當前策略裡的假設,以及你預期實施這項策略之後,會導致什麼樣的未來。把這個情境當成你預想的情境,但別忘記這只是眾多可能的未來之一;你的重點,是要確定應重新審視哪些假設,會對你有幫助。牛津情境計畫(Oxford Scenarios Programme)負責人拉菲爾.拉米雷斯(Rafael Ramirez)建議,在這樣做時,你可以把你能影響或控制的「交易參與者」,與你無法影響或控制的「環境力量」區分開來。該如何組合這些力量,以創造不同的可能未來?

想像一下可能出現的一些截然不同的未來。這或許是演練中最困難的部分,尤其是對那些較習慣分析思維模式的人。讓自己想像一下,五年、十年,甚至二十年後的未來會是什麼樣貌,而不要只是從當前的趨勢中推斷。這除了需要高度的創意,還需要有判斷力能區別不同的情境,用海岸防衛隊的說法,就是要區別哪一種情境是拓展可能性的極限,哪一種是打破界限,這是本質上很主觀的任務。好的主持人既可以激發想像力,又可以讓它不致太過偏離現實。

居住在這些未來之中。沉浸其中的體驗,能讓情境規畫發揮最大效能。創造「來自未來的文物」,像是虛構的報紙文章,或甚至是影片,通常有助於挑戰現有的心智模型。讓參與者切斷與現在的連結,也是個好主意,因此可以在外地舉辦工作坊,並勸阻參與者在工作坊裡使用手機。

找出在多個可能未來裡都有用的策略。建立團隊,讓他們居住在你設想的每個遙遠未來的世界中,給予他們以下挑戰:我們現在應該做些什麼,可讓我們在那個特定的未來裡運作得更好?營造一種氛圍,讓即使仍資淺的參與者,也可以毫不猶豫地提出想法。一旦各組人員都為自己的世界制定好策略,就將他們聚集在一起,比較大家的想法。尋找並指出其中的共通點,並確認有哪些計畫和投資,在多個未來當中都是合理可行的。

實施這些策略。這聽起來似乎很理所當然,卻也是大多數公司失敗的地方。使用情境規畫來設計一些策略,並不會耗用大量資源,但實施這些策略需要投入精力。為了把前瞻遠見與行動結合在一起,領導人應建立正式制度,要求主管明確解釋,自己的計畫將如何促成推動公司的新策略。務實地說,前瞻遠見不能推動每一項計畫,但情境演練仍可以透過多種方式,發揮寶貴的作用。第一,它可提供一種共同的語言,讓參與者用來談論未來。第二,它可以在組織內建立對構想的支持,這麼一來,當實行那些構想的需求變得更加明確時,就可以更快推動。第三,即使整個組織應該把現在和未來緊密連結在一起,但並沒有做到,情境規畫仍能讓參與者在事業單位的層級上採取行動。

把流程制度化。從長遠來看,若要從情境演練中收穫最大的價值,你就應建立一個反覆實施的週期,也就是建立一個流程,以便持續讓你的組織面向未來和關注未來,同時也著眼於現在,反之亦然。這種雙元性可以讓你在最佳情況下繁榮發展,也是要在最惡劣條件下生存時,不可或缺的。在當前情況和多個想像的未來之間循環往返,有助於你不斷調整和更新策略。

不斷重新評估,以形塑未來

前述的最後一點很關鍵。就像當前的新冠疫情所清楚顯示的,各種需求和假設可能會無法預測地迅速改變。若要為未來做準備,就必須持續重新評估。要具備策略前瞻(也就是感知、形塑、調整因應所發生情況的能力),就必須反覆探索,無論是用情境規畫或其他方法來探索(見「未來:詞彙表」)。唯有把想像流程制度化,組織才能在當前和未來之間,建立持續的交流。以這種方式動態地使用情境規畫和其他策略前瞻工具,我們就能繪製不斷變化的疆域。

當然,策略前瞻還能讓我們找出機會,並擴大我們抓住那些機會的能力。組織不只要為未來做準備,更要創造未來。充滿不確定性的時刻,具有巨大的創業潛力。就像瓦克曾為本刊撰寫文章指出:「正是在這些環境條件之下(也就是不穩定的時期),真正的機會在於透過策略,取得競爭優勢。」

我們必須堅強奮起,以對抗目前的嚴苛情勢,並投注想像力。策略前瞻讓我們有可能做到這兩者,並提供領導人一個機會,成就一些可留給後人的事物。畢竟,後人評價他們時,著眼的不僅是他們今日做的事,還有他們是否妥善規畫了邁向未來的道路。

未來:詞彙表

管理未來的不確定性,需要許多工具,其中有些工具的功能很相似,甚至是重疊的。為了避免混淆,這裡提供一個簡單的指南。

回溯推測(backcasting):要求參與者從特定的未來時刻,向後回溯,以釐清目前的哪些情況導致產生了那種未來。這項實務最常用於找出一條道路,以通往某個偏好的未來,但也可用於避免朝不利的未來前進。例如,「事前驗屍」(Premortems)的目標,是要找出是什麼原因導致某個假想的未來失敗。

應變計畫:讓參與者為可能或極有可能發生的特定事件,預先做準備,以協助進行決策。應變計畫提供一套在緊急狀況下的行動指南。

危機模擬和沙盤推演:讓參與者對特定的情境做出反應,然後分析他們的行動,以協助他們為現實生活的狀況做準備。這些做法與戰爭遊戲不同,因為這些做法處理的是某個特定的可能未來,而不是一系列可能的未來。

預測:對未來進行機率預測,因此,運用策略前瞻的實務人員往往會避免使用這個工具。但它也可協助策略人員管理不確定性,為情境規畫人員偏愛的質性方法,增加了量化角度。最好的方法是:預測你可以做到的;想像你不能做到的;培養判斷力,以了解這兩者的差異。

地平線掃描:要求參與者搜尋當前變化的「微弱訊號」,以便監測它們的發展,並評估潛在影響。這種實務背後根據的想法是,未來通常率先出現在大多數人都不關注的地方,像是專業的科學期刊。

情境規畫:運用有關多種不同未來的故事,來挑戰一些假設,並重新建構對當前情況的看法。這個過程並沒有試圖預測未來,而是要探索可能的未來,為策略提供參考資訊。

趨勢分析:要求參與者考慮,已經可見的變化模式有什麼潛在影響。一種普遍使用的結構化方法是STEEP架構,它將變化模式分為五類:社會、技術、經濟、環境、政治。

戰爭遊戲:要求參與者與對手進行模擬衝突,經常用於探索對新穎情況的反應。與情境規畫一樣,戰爭遊戲不會試圖預測會發生什麼,而是推測可能發生什麼情況,因而能夠為決策提供見解。雖然名稱是戰爭遊戲,但它能處理的不僅是軍事衝突而已。

(劉純佑譯自“Learning from the Future,” HBR, July-August 2020)



彼得.斯科利克 J. Peter Scoblic

事件地平線策略(Event Horizon Strategies)共同創辦人及高級顧問,這家顧問公司專精於策略前瞻。他也是智庫「新美國」(New America)的國際安全計畫資深研究員。他剛取得哈佛商學院的博士學位,博士論文探討策略和不確定性,獲得卓越論文獎。


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