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鐵粉經濟學

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2020年2月號

美國山際醫療的執行力革命!開會15分鐘,23家醫院就同步?

How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned
馬克.哈里遜 Marc Harrison
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每天早上,山際醫療會舉行超過2,500場快速會議。這些會議分成六級,同一級會議在同一個15分鐘時段舉行。這些簡短會議有著極為關鍵的作用。它讓過去24小時內從整個組織活動當中獲得的知識,可向上傳遞到高階領導階層,並獲得處理。

管理的一項核心挑戰,是確保組織的優先要務、策略和指標都能貫徹一致,並迅速發現和解決任何障礙。總部位於美國鹽湖城的山際醫療(Intermountain Healthcare)若要確保所有這些事項都貫徹一致,以提供卓越的醫療服務,就必須隨時密切關注旗下23 家醫院、170家診所、85萬名成員的醫療保險計畫。為了達成這一點,我們已經大規模實施每日快速會議(huddle)的模式。我將在本文中,分享我們從這個模式一整年的運作當中得到的見解,希望能對醫療和許多其他產業的組織有幫助。

這個模式已獲得其他產業採用,而且很類似當前非常流行的敏捷營運法當中的「團隊中的團隊」做法。但山際醫療每天早晨舉行超過2,500場快速會議,這樣的規模使得我們的做法特別具有啟發性和參考性。

在山際醫療,15分鐘的快速會議就是關鍵。它讓會議之前24小時內從整個組織的活動中獲得的知識,可以向上傳遞到高階領導階層(我們模式中的第六層級),並獲得處理。

若要有效利用這15分鐘,就需要結構:每個快速會議都有一名領導人,並指派參與者和一名資料記錄員;會議是預先排定的,並在準備好的圖表上,呈現待報告資訊的類別。我們日常的快速會議,包含優良醫療照護的四個基本要素,也就是安全、品質、普及度和資源管理,因此可用於提供最佳可能的醫療照護。根據這些基本要素,每天都要報告八個關鍵主題,包括可能傷害病人的潛在嚴重安全事件、醫療照護人員受傷事件,以及報告停機時間(例如,設備、電梯、系統或流程)等等。

向上傳達的資訊可劃分為兩大類:

 在某個層級無法解決的議題。

 每天報告的指標,像是「單位處置量」。

向下流動的資訊,包括針對先前行動項目的後續進度報告。

包括第六級在內的所有行動都會被追蹤,結果將回報傳達給所有層級,以便讓參與者知道發生了什麼事,並了解自己所提供意見的價值。例如,每次第六級快速會議結束之後,記錄員都會發送電子郵件給各個行動項目的負責人,並進行後續追蹤,以確保有溝通傳達最終結果。要等到完成並傳達某個項目的後續追蹤情況之後,才會從行動清單中刪除這個項目。有趣的是,儘管有很多場快速會議,但行動項目的數量從未超過系統負載。

一年解決365個最高層級問題

從上午8:45開始,我們醫院和診所的醫療團隊和主管,就會開始進行第一級快速會議,會議總數超過1,500個。到了上午9點,他們的報告會進入大約170個第二級快速會議中,與會者主要是醫院和診所的主任級主管。到了上午9:15,那些主管的報告內容就會提交到第三級快速會議裡討論,與會者是醫院行政主管和地區診所小組。接下來,他們的發現和需求,會在15分鐘之後的第四級快速會議中討論,與會者包括聯合醫院團體,如創傷醫院、鄉村地區醫院、家庭照護和醫療集團。他們的報告進一步向上提交給第五級快速會議,與會者來自主要的組織領域,例如所有醫院和社區醫療單位。到了上午10點,重要資訊已向上傳達到高階領導層級,包括執行長和他的直屬部屬,以及被指派參加的其他各職能高階主管。

這整個流程在第一年召開了652,080次快速會議,由山際醫療的「持續改善小組」負責監測進行,而會中收集的資訊類別,每季都會接受審查。持續改善小組由大約五十名醫護人員組成,他們位於整個體系裡不同的地理位置。團隊成員的背景非常多元,從工業工程師到護士和醫師,而團隊由一名醫師負責。他們的關注重點是以文化為基礎,而非以專案為基礎,因為我們認為,真正的變革和改善,來自持續改善的文化,而且這種文化與策略和日常管理系統都保持一致。

在每個層級中,可由這個層級處理的需求,都會獲得解決,而其餘的需求和累積的資料,則向上傳遞。這個流程提供三個關鍵特性,也就是清晰、一致、當責,對病患和醫護人員來說都是如此。

這個報告流程,讓高階領導人可以精確了解正在發生的事情,並發揮第一線人員的智慧。它確保目標、資源和人員都能協調一致。它把責任和當責制推向第一線,並讓高階主管能夠介入,以排除障礙和釋放資源。它連結到組織的總體策略和績效目標。

在這個模式運作的第一年(自2017年4月全面展開),會中處理議題的範圍和廣度都相當大。單是第六級,就解決了365個獨特的問題,結果包括:向醫護人員發出22個整體系統的安全警報;提醒全體組織注意15種藥品和供應品短缺的問題;在供應品有限時,迅速傳達告知潛在的替代配方;並在進行內部病人轉院方面做得更好。我們也發現,針對新設備、備用零件、新產品和使用手冊的訓練出現缺口,於是補足了這些缺口,並讓整個體系能夠為醫護人員實施快速訓練。

有一個例子可以展現向上報告式快速會議的重大成就,那就是能夠找出可能爆發的傳染病,並迅速採取行動以防止疾病蔓延,像是百日咳、肝炎和水痘等。例如,2018年初發生一次蔓延全社區的B型肝炎爆發,我們的診所在快速會議中報告了這種疾病的發展,讓山際醫療能為所有診所準備指導方針,並確保妥當配置人員和備妥所需的藥物劑量。

另一個例子是,這些快速會議讓我們能更妥善追蹤醫護人員的受傷情況,以及病人的安全議題。我們這個醫療體系致力保障我們病人和醫護人員的安全與福祉,因此這些成就對我們很重要。

在業務面,這個向上報告流程改善了營運作業的能見度。例如,我們能追蹤醫療集團旗下各診所延長門診時段的增加情況,包括電話問診服務(延長門診時段是指星期一至星期五、上午8點到下午5點以外的時間),從49%增至90%的診所有提供這種服務。我們已明確指出一些機會,可改善人員配置程序,以及減少服務中斷。在全國層次上,我們已能與兩家大型供應商合作,改善他們影像設備的備用零件國際運輸流程,因此,受惠的不只是我們的組織,還包括這些公司的許多其他顧客。

讓快速會議發揮效能

關於如何讓快速會議發揮效能,我們得出以下一些經驗教訓。

重要的是關注趨勢,並不斷添加和解決追蹤的問題。

我們每一季都會分析趨勢升級情況,並讓它配合關鍵績效指標。我們經常看到顯著的季度差異,這既是因為出現新的需求,也是因為先前的努力改善了指標。我們檢視各項趨勢,討論如何應付這些趨勢,這可能需要新增追蹤事項。例如,我們在10月增加一個新主題:影像中的錯誤,以便更深入了解任何錯誤,以及錯誤是如何發生的。在檢討趨勢時,我們進一步調整高階主管領導人的最重要指標。我們也在關鍵系統領域,實施一系列的每週報告。

當責制對這項流程的效率極為重要。每一項行動都會被追蹤,指定一個時間範圍,並透過各個層級回報後續的處理情形。這種當責制向所有參與者展現這個流程的價值。它呈現快速產生的結果。它顯示高階領導階層每天都在回應第一線的需求。也許最重要的是,它在日常實務中,強調組織致力推動持續改善,時刻提醒並提供具體的證據,表明這種投入是認真的,而且在最高管理層級中持續進行。

從上到下的整個流程,都必須連結到組織的整體策略和績效目標。正因如此,山際醫療在每天的快速會議中,都要討論優良醫療照護的四個基本要素和八個關鍵主題。然後,不斷追蹤這八個主題,並連結到特定的組織目標。

持續改善是我們不斷追求的目標。向上報告式的快速會議,為這種追求帶來巨大的潛力,並在醫療及其他方面創造驚人的成果。

(劉純佑譯自2019年11月29日HBR.org數位版文章)



馬克.哈里遜 Marc Harrison

山際醫療(Intermountain Healthcare)總裁暨執行長,公司總部總部位於美國鹽湖城。


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