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六堂課翻轉合作困局

六堂課翻轉合作困局

2019年12月號

職場平等與包容的養成策略》打造多元團隊, 你就是最佳上司

How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams
瓊.威廉斯 Joan C. Williams , 思凱.米哈洛 Sky Mihaylo
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插圖:拉斯.里塔魯(Lars Leetaru)
本文提出的幾項實務做法,讓主管得以有效對抗偏見。在聘雇方面,領導人應堅持建立多元人才庫。在日常運作方面,必須確保高價值與低價值的工作平均分配。在評量與培育人員方面,應明確說明得到正面評價與升遷的標準。

企業界每年花費數百萬美元進行反偏見訓練。目標是創造更有包容性的員工,因而讓他們更創新、更有成效。研究顯示,管理良好的多元團體,表現勝過同質性團體,而且更認真投入工作,也有更高的集體智慧,並且更善於做決定與解決問題。但研究也顯示,防止偏見的計畫很少有效。也有一些公司完全不投資推動這些計畫。那麼,你身為一名個別領導人,該如何確保團隊有納入且充分運用了多元的聲音?憑一人之力,是否能解決整個組織都無法解決的問題?

儘管偏見本身極難消除,但要中斷偏見就沒這麼困難。數十年來,我們一直在研究並建議人們可以如何建立與管理背景多元的工作團體,我們已找出一些方法,主管可用來對抗偏見,而不需花費大量時間或政治資本。

第一步,是了解日常工作互動中,偏見運作的四種不同方式:(1)再證明一次(prove it again):某些團體必須比其他人更努力證明自己。(2)走鋼索(tightrope):某些團體可被他人接受的行為,範圍比其他團體更狹窄。(3)母親高牆(maternal wall):有小孩的女性發覺自己的工作投入程度與能力會受到質疑,或因為太注重職涯而遭到反對。(4)拉鋸戰(tug-of-war):弱勢群體因為彼此融入主流群體或拒絕融入的策略不同,而互相對立。

第二步,是辨認這些偏見形式平時會在何時何地發生。組織若是沒有下達指令,這些問題很容易被擱置。這是個錯誤。你若是不中斷偏見,就無法成為傑出的主管。你可以採取下列做法。

挑選你的人才

聘雇偏見已有大量記載。一項研究中,「賈瑪爾(Jamal)」需要比「葛瑞格(Greg)」多八年的經驗,才能被視為具備同等條件。另一項研究發現,精英背景出身的男性,比起條件相同但不具備精英背景的候選人,前者接到後續面談邀請電話的頻率是後者的12倍以上。其他研究也已發現,女性、LGBT+人選(LGBT指女同性戀、男同性戀、雙性戀、跨性別者)、身心障礙人士、戴頭巾的女性與年長人士,被雇用的可能性也低於他們的同儕。

公平聘雇只是達成多元性的第一步,但也是重要的一步。以下四項簡單行動可消除人為優勢,以選出最佳候選人:

1.堅持打造多元人才庫。無論你是與招募人員合作或自行聘雇,應該一開始就表明你想要真正的多元性,而不只是想要一位女性或少數群體人選。研究顯示,如果在決選名單中至少有兩位女性,最終聘雇一位女性的可能性會變為79倍,同時,如果決選名單中至少有兩位少數族裔求職者,聘僱一名非白人候選人的可能性會變為194倍。例如,柯莉.卡魯(Kori Carew)在Shook, Hardy & Bacon律師事務所創辦「Shook學者學院」(Shook Scholars Institute),目的是將多元組合的學生引進自家律師事務所,並且提供職涯發展與導師指導,來吸引其中許多學生應徵夏季工作人員職缺。

2.建立客觀標準,定義「文化契合度」,並要求問責。與文化契合度有關的隱含偏見,往往會導致同質性。常常到最後就是看重相同的背景和興趣,而外團體(out-group)並不具備這些,尤其是第一代專業人士。因此,很重要的是,應明確說明任何公開職缺的客觀標準,並使用同樣的評量指標來為所有應徵者評分。有一家保險公司開始以這種方式聘雇人員之後,最終提供工作給少數族裔人選的人數比過去多了46%。即使你的組織並沒有要求採用這種做法,你也應確保團隊中的每個人都採取這種做法。寫下特定職位要求的具體資格,好讓每個人在審核履歷與進行面談時,專注在這些條件上。例如,當艾莉西亞.鮑威爾(Alicia Powell)擔任PNC銀行法務長時,堅持列出新成員在新職位上必須具備何種特質才能成功,包含:主動管理風險、自律、耐心、專注顧客與獨立。鮑威爾與團隊的其他成員和應徵人選分享這項資訊,確保每個人都有相同的理解。你應該以同樣的方式要求人們問責。只在極少情形下才會不遵守標準,並要求針對這種例外情形作出解釋;接著,追蹤不遵守標準的長期趨勢。研究顯示,人們往往對外團體嚴格採用客觀標準,對內團體(in-group)則寬鬆採用。

3.限制引薦聘雇。如果你的組織有很高的同質性,從內部或員工的社交網絡裡聘用人員,只會繼續維持同質性。所以請向女性與少數團體尋求協助。Google的合作對象包括史貝爾曼學院(Spelman)、佛羅里達農工大學(Florida A&M University)等傳統黑人大學,以及新墨西哥州立大學(New Mexico State)、馬亞圭斯市(Mayaguez)的波多黎各大學(University of Puerto Rico)等西班牙裔服務機構。你身為個別的領導人,可以與同樣的組織合作,或者從你所屬產業或當地社區中的類似組織招聘人員。

4.面談時提出與技術相關的問題。對每位接受面談的人詢問相同問題,並確保每個問題都與你之前列出的所需知識及技能直接相關。立刻為答案評分,這可讓你根據之前設立的評量指標公平比較各個候選人,避免偏袒。你也應該使用技能評估,別問「你對Excel的熟練程度如何?」而是說「這是一份資料集。你會如何找出X?」至於專案管理等更複雜的技能,可提出候選人可能會在職位上遭遇的問題或任務,請他們詳細說明會如何處理。

只在極少情形下才會不遵守標準。研究顯示,人們往往對外團體嚴格採用客觀標準,對內團體則寬鬆採用。

日常管理

即使是優秀的領導人,在日常管理所帶團隊時,有時也會產生壞習慣。根據報導,平均而言,女性做的「辦公室庶務」比白人男性同事多了20%,無論是字面意義上的庶務(安排午餐或在會議後打掃)、行政工作(找會議地點或準備PowerPoint)、情緒勞動(「他心情不好,你能想想辦法嗎?」),或不受重視的工作(指導暑期實習生)。社經地位高、利害關係重大的工作環境更是如此。根據報導,比起白人男性工程師,女性工程師更常被期望擔任「工蜂」,而且有色人種女性比白人女性更常受到這種期望。與此同時,能帶來人脈與升遷機會的光鮮亮麗工作,例如專案領導和做報告,不成比例地多半分派給白人男性。GapJumpers顧問公司分析了一家科技公司客戶的績效評估內容後,發現女性員工受限只能執行低影響力專案的可能性,比男性同事高出42%;因此,她們之中能升上高階職位的人數也少了許多。

另一個會發生問題的領域是會議。研究顯示,男性比女性更可能主導談話,而且具備專業的男性往往更有影響力,但具備專業的女性通常較沒有影響力。我們針對律師的研究顯示,一半女性表示在會議中發言被打斷的比率,高於她們的男性同儕。另一項研究發現,在一場男性人數多於女性的會議中(這是常見情形),女性參與討論的頻率通常比男性同事少了25%。每當多元身分同時出現時,雙重標準與刻板印象就會發生。同樣表現的女性就是「情緒化」,或黑人男性是「憤怒」,白人男性卻是「有熱情」?我們曾聽一位女性科學家說,她曾指出一位男性同事的分析有一項瑕疵,就被嚴厲批評為「有攻擊性」;之後,她覺得自己必須「帶點烘培點心,表現和善」。我們認識的一位科技公司黑人高階主管告訴我們,她在一場會議中只發言了一小段時間,而在場唯一的另一位女性是亞裔美國人,則發表了許多言論。但她之後聽到人們認為她「主導」那場談話,而她的亞裔美國人同事則「非常安靜」。

不確定你的團隊是否正在發生這種事情?請開始追蹤工作以及會議發言時間。你可以運用我們的免費線上工具(http://biasinterrupters.org/toolkits/org tools/),以了解你的團體所做的工作當中,哪些受矚目、哪些不太受矚目,以及誰做了哪些工作。至於會議,請留意這些方面:誰參加開會?誰正在說話?誰在本該由她或他引領談話的時候,低頭做筆記?如果你發現互動出現問題,以下方法可以改變情況:

1.規定輪流做辦公室庶務,而不是徵求人們自願負責。「我總是把這些工作交給女性,因為她們比較擅長/比較常自願去做」是常見的託辭。這種互動反映出,在這個環境中,男性如果不做低價值工作或做得很差勁,只需承擔輕微後果,然而表現出同樣行為的女性,會被視為「耍大牌」或沒有能力。特別在行政人員有限的情形下,輪流負責有助於打造公平的環境,而且可清楚表達每人都應為辦公室庶務貢獻。如果你請人自願,女性與有色人種會感受到強大壓力必須舉手,以證明自己「有團隊合作精神」。

2.細心設計與指派人們進行高價值專案。有時我們會聽到有人說「是的,我一直將很棒的任務指派給一小群人,但他們是唯一有能力執行那些任務的人!」根據諾基亞西門子通信(Nokia Siemens Networks)前任法務長喬伊絲.諾奇尼(Joyce Norcini)的說法,如果你只有一小群可以信任並交付重任的人,你就有麻煩了。她的建議是:重新考慮誰能達到這些重要工作的要求;有可能是通常不在你名單上的人選。你可能必須踏出舒適圈,並在任務剛開始時參與得更多,但是,擁有更廣泛的訓練有素人員,最終必定會為你帶來助益。

3.認可低調貢獻的重要性。「多元」員工必須做一些無法得到額外功勞的額外工作,因而工作表現可能會落後多數群體的同事。如果你的組織真正重視包容性,那就以身作則。許多上司聲稱他們重視多元計畫與導師指導,但當升遷與補休的機會出現時,卻沒有真正將多元性納入考慮。一個簡單的開始,是在設定個人目標時納入這些貢獻,績效評量時也衡量這些貢獻。還有就是,別不敢懷抱更遠大的志向:我們認識的一位法律事務所合夥人,負責經營女性培育計畫的表現非常優異,公司因此懇求她繼續留任一年。她表示如果公司老闆願意讓她成為股東權益合夥人,她就留下。公司真的答應了。

4.回應雙重標準、刻板印象、「男性插話」、「男性剽竊構想」與「白人覆述」。仔細留意你團隊中的成員如何談論同僚,以及他們在團隊情境中的表現。例如,男性打斷女性發言的情況,通常遠多於女性打斷男性說話;女性展現自信與直接,會減弱女性的影響力,但男性若是這麼做,卻會增進他們的影響力。如果會議中只有少數人主導掌控談話,請直接處理。針對打斷別人發言的行為,制定處理準則,並認真執行。找出聲音會蓋過其他意見的人,與他們私下談談這情況,解釋你認為聽取每個人貢獻的想法非常重要。同樣地,如果你目睹「男性剽竊構想」或「白人覆述」,就明白指出這種行為;這兩種現象是指,最初是由女性或有色人種成員所提出的構想,卻被多數群體成員搶走功勞或受到讚譽。我們認識兩位在上市公司董事會任職的女性,她們之間有個協議:如果有男性試著搶占她們其中一人的構想,另一人就會說「是的,我喜歡珊卓(Sandra)的觀點,很高興你也喜歡。」一旦她們持續這麼做,男性剽竊構想的情況就停止了。

5.請人們參與討論。女性、亞裔與第一代專業人士都表示,從小就接受「必須謙虛」的教育長大,導致他們壓抑自己的想法,或以試探、恭敬的方式說話。要對抗這點,可以提出邀請:「卡蜜拉(Camilla),你有這方面的經驗。我們還遺漏了什麼?這是最佳行動方向嗎?」

6.以包容的方式安排會議。商務會議應該要在辦公室舉行,而非高爾夫球場、大學俱樂部,也不該在你最喜歡的音樂會場地。否則,你就是在為特定一群人創造人為優勢,例如在這些情境下比較自在的人,或與你有共同個人興趣的人。只要可能,就謹守在工作時間開會的準則,否則你可能會讓要照顧家人的人或個人生活艱苦的其他人,處於劣勢。喬安(Joan)曾注意到,沒有母親會參與教職員任命流程,因為所有會議都在下午5點半舉行。當她向主導會議的人指出這點後,問題立刻就解決了。這位同事的妻子是家庭主婦,因此單純就是以前從未考慮到這個問題。

7.主動創造平等的接觸機會。上司可能會比其他人更常見到某些員工,但很重要的是,務必確保這是出於業務需求與團隊需要,而非個人希望或期望。白人男性也許對於走進你的辦公室或請你騰出時間談談,感到比較自在。與你有共同興趣的人可能也是。艾蜜莉.古德.蘇利文(Emily Gould Sullivan)曾帶領兩家《財星》五百大零售公司的雇傭法律部門,她發現自己經常接受某位團隊成員的「走路會議」邀約,而那位成員與她同樣都喜歡健身,於是她堅持也要與其他人交流,以創造平等的接觸機會。

只要可能,就謹守在工作時間開會的準則,否則你可能會讓要照顧家人的人或個人生活艱苦的其他人,處於劣勢。

培育你的團隊

你身為主管的職責,不只是讓你的團隊發揮最佳績效,還應該促進每位成員的發展。這意味著,給予公平的績效評估、讓每個人都有平等機會獲得高潛力任務;另外,獲得升遷和加薪的員工,都是有資格得到這些的員工。可惜就像我們注意到的,有些群體必須比其他人更努力證明自己,而且白人男性能被他人接受的行為,範圍比其他群體更廣。例如,我們的研究顯示,人們較不容易接受有色人種表現出堅定自信與憤怒,以及對女性要表現得端莊、謙遜與友善的期望,通常會影響績效評估。一項研究發現,對女性的評價有66%的內容與她們的性格有關,但男性獲得的評價只有1%與性格相關。這些雙重標準也可能大幅影響結果是否平等。PayScale發現,有色人種男性要求加薪且得到許可的可能性,比白人同僚低了25%。而且,性別規範阻礙了女性的職涯。PayScale發現,如果女性與男性從專業階梯中同樣一級開始職涯,到職涯中途時(30-40歲),47%的男性已擔任主管或更高階職位,但只有40%的女性如此。隨著時間流逝,這些數字進一步惡化:只有3%的女性能當到長字輩主管,男性則是8%。

採取以下步驟,可避免落入評量與晉升的常見陷阱:

1.明確說明評估標準,並聚焦在績效上,而不是潛力。作出評價之前,一定要先思考先前設定的評分標準。任何評價結果都必須包含足夠的資料,讓第三方能理解你為何作出這項評價。評價要具體。別說「她擅長寫作」,而是說「她可以在緊湊的截止期限內,寫出有效的簡易判決動議」。

2.區分績效與潛力,區分個性與技能組合。人們往往依潛力來評價內團體,而且在沒有確切證明時仍會選擇相信他們,然而外團體就必須證明自己確實有成功紀錄。如果你的公司重視潛力,就應該另外評估潛力,並為評估人員與員工清楚列出潛力包含的因素。接著,追蹤「有潛力的人」是否依循某種模式。如果有,試著只根據績效來衡量每個人,或將你正在衡量的因素定義得更具體。對於性格的評價也是如此;在展現情感或表現友善方面,小心提防會影響女性或有色族裔的雙重標準。限制女性只能表現女性特質,對任何人都沒有助益,而且正如法院指出的,這是性別歧視的直接證據。如果這還不足以構成動機,評估人員可能會因為只注重性格,而錯失關鍵技能。評價某人是能夠管理跨部門專案的優秀協作人員,遠比說「她很友善,而且跟所有人相處融洽」來得更有價值,也更準確。

3.尊重自我推銷,以創造公平的競爭環境。前述的「必須謙虛」指令,讓許多外團體的人無法撰寫有效的自我評量,也難以在接受評估時捍衛自己。要因應這點,可以給予你的每位部屬一些工具,讓他們衡量自己的表現。明確告訴他們,為自己辯護是可以接受的,甚至希望他們這麼做。只要一份簡單的兩頁自我評量,就有助於克服必須謙虛的問題,並且暗示身為多數群體的男性(通常傾向過度自信),必須為他們聲稱自己所具備的能力,提出具體證據。

4.說明如何做出有關訓練、升遷與薪資的決定,並遵照這些規則。我們認識的一位律師,擔任所任職事務所的女性培育計畫負責人,她發展出一項策略,以確保所有升遷人選都能公平接受考量。她首先明確列出晉升需要的條件,接著將每位合適的員工(已匿名處理)分成三組:綠色(符合客觀指標)、黃色(接近指標)以及紅色(不符合指標)。之後,她將這些標上顏色的名單交給評量團隊的其他成員。藉由匿名處理資料,並依能力將人選重新分組,她就能夠確保不會遺漏任何人,或因為受內團體偏愛而得到推薦。

所有評估人員都被迫遵守預先制定的衡量標準,因此,他們會選出最優秀的人選。(對於在黃色分類的人,會提供一些建議以協助他們向綠色邁進。)在決定升遷方面,你身為個別主管,或許能做的有限,但你應該努力爭取讓升遷標準透明化。如果標準很明確,就比較難為內團體的成員破例。

組織變革勢在必行

組織變革非常重要,但無法在一夜之間完成。幸好,你今天就可以從這些建議開始著手。

(游樂融譯自“How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams,” HBR, November-December 2019)



瓊.威廉斯 Joan C. Williams

美國加州大學哈斯汀斯法學院(University of California Hastings College of the Law)工作生活法律中心(Center for WorkLife Law)教授暨創辦主任。


思凱.米哈洛 Sky Mihaylo

工作生活法律中心政策研究員。


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