處理失當,波音把飛安問題釀成公司危機

How Boeing Should Have Responded to the 737 Max Safety Crisis
珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher
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波音公司錯過了一項關鍵的領導任務。

所有人都看到了波音737 Max噴射客機在短短五個月內,就發生兩起墜機事件,大家對這樣的後果感到震驚,而且很難不質疑波音公司為何抗拒讓這種機型停飛的行動?西南航空(Southwest Airlines)和美國航空(American Airlines)這兩家美國的航空公司,原本繼續讓這款客機飛行,直到川普總統宣布要求停飛[這項要求推翻了美國聯邦航空總署(Federal Aviation Administration, FAA)早先的決定],這又是怎麼回事?

對領導人來說,像這樣的時刻是一種試煉。目前尚不清楚,為什麼第二架客機,也就是依索比亞航空公司(Ethiopian Airlines)那架客機,會在3月10日星期日墜毀。法規監管機關意見分歧,亞洲和歐洲的法規監管人員較快決定停飛737 Max 8客機,而在美國,FAA仍堅稱它的「評估顯示沒有系統性能問題,因此並沒有理由依據可下令該機型停飛。」政壇人士紛紛發表評論。川普總統發推文抱怨飛機變得太複雜,寫道:「我不希望愛因斯坦成為我的機師。」他發出這則推文之後,波音執行長丹尼斯.穆蘭伯格(Dennis Muilenburg)致電川普,向他保證該公司客機的安全性。截至3月13日星期三,《紐約時報》報導已有四十多個國家下令那一型客機停飛。

所有這些混亂對誰都沒有好處,對那些公司的投資人、員工、乘客,都沒有好處。

如果當時波音公司領導人更妥善建構塑造這個情況,原本是可以避免大部分混亂狀況的。領導人在災難開始時有一項重要任務,那就是運用建構技巧,來描述組織當下所面臨問題的性質。建構框架塑造了我們思考問題(和機會)的方式。框架告訴我們,我們正在處理什麼類型的問題,而且框架指出問題的類型,因此也蘊含了行動和回應的根源。

在1982年泰諾(Tylenol)膠囊遭下毒危機期間,嬌生公司(Johnson & Johnson)當時的執行長詹姆斯.伯克(James E. Burke)的知名做法,就是聲稱這是一個公共衛生問題。這個框架啟動了一系列活動,我們現在把那些活動當成嬌生的黃金標準危機因應方式,用以處理攸關人命的危機,當時採取的行動包括:召回所有的泰諾膠囊藥瓶(這一點違反了美國食品藥物管理局的建議);設計新的防篡改包裝;並在六週內開始供應新包裝的膠囊。而當第一次事件發生四年後,第二次下毒事件爆發時,伯克在國家電視台宣布,嬌生今後只會以藥錠形式提供泰諾,膠囊被打開並重新密封之後,消費者就無法察覺,但藥錠不是如此。他公開承認,最初若是做出這個決定就好了。

伯克原本可以用許多不同的方式,來描述泰諾下毒事件的性質,像是把這事件說成是在攻擊他的公司、在泰諾膠囊從嬌生工廠運往零售店的過程中有某個環節出了問題,或者說是某個單獨作案殺手的行為。

這些框架中的每一個,都會導致一組不同的行動。如果伯克聲稱下毒事件是在攻擊嬌生公司,他就必須展開一場代價高昂而且難以獲勝的戰爭,對抗想要擊垮嬌生的不明外部人士。如果把這件事說成是流程的問題,接下來就要詳細檢視泰諾的供應鏈,以及系統中可能存在的缺陷。如果說那是一個殺手做的呢?好吧,我們全都知道,這種概括性的說法通常會導致沒有人採取實際行動,以及責怪與公司及其責任距離遙遠的系統。

據報導,波音執行長穆蘭伯格向川普總統和其他人堅稱,那型客機是安全的。我們聽說過有一種訓練,是在自動控制系統誤導飛機機鼻朝下時,協助機師看出這狀況,並取代自動控制系統來飛行。所以穆蘭伯格的框架似乎是:這是一個技術問題,我們可以透過機師訓練來加以修正。

產品出現故障問題時,企業常會採用這種框架,但我們仍然不清楚,這兩次墜機如此相似,這究竟是巧合,還是顯示出現了系統問題,必須要修正。此外,這種框架似乎忽略了一個重點:有數百人喪生,還有更多人可能面臨風險,而且,許多國家的法規監管機關已經下令這種機型停飛。監管機關的行動反映出「優先考慮人身安全」的框架,這似乎更進一步反映出,波音公司要求我們接受的不確定性和風險程度相當高。

那麼,波音公司原本可以怎麼說明呢?比較好的框架也許是:這是一個技術問題,本公司目前還未完全了解這個問題。由於這種不確定性,我們建議停飛737 Max 8和9 系列客機,直到我們確知導致這兩起墜機事件的原因,以及我們和全球所有監管機關都確認這型飛機可以再次安全飛行為止。

這種建構問題的方式,可引導採取更明確的行動路徑,並確認要與負責保護人命安全的監管機關合作。川普總統顯然已得出那種結論,如果波音在他之前就有此結論,對所有相關人員都會比較好。

對領導人而言,主要重點是要先深思。你必須先確定你面臨的問題屬於什麼類型,並且以清楚的措辭來描述它,以便協助必須在公司內部執行任務的人員,以及從外部判斷這件事的人員,讓他們都能了解該公司對這個問題類型的看法。框架是要刻意去使用的工具,若是運用得當,可以發揮重大作用,以鼓勵負責任的行動,並促成各界信任公司的判斷和價值觀,即使事實證明問題還沒有徹底解決,需要再次加以處理,就像嬌生公司的情況一樣。

(林麗冠譯)



珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher

哈佛商學院講座研究員暨管理實務教授。


本篇文章主題危機管理