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海爾打破層級七大驚奇

海爾打破層級七大驚奇

2018年12月號

中國家電製造巨擘改寫數位時代管理新篇章》海爾,打破層級七大驚奇

The End of Bureaucracy
蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel , 米凱爾.薩尼尼 Michele Zanini
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中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾,改採激進的新管理結構以來,就飆速成長。 執行長張瑞敏打造「零距離」政策,讓龐大的企業體化整為零,變成四千個自我管理的小微企業。其中,約有250個,是面向市場的小微企業;其餘約3,800稱為「節點」的小微企業,提供零組件、資訊科技和人力資源等服務,給面向市場小微企業。 到目前為止,這套公式的運作成績斐然,十年來,營收每年成長18%,新事業的市場價值更高達二十億美元。

很少有人支持官僚體制。沃爾瑪(Walmart)執行長董明倫(Doug McMillon)稱官僚體制為「壞傢伙」。柏克夏哈瑟威(Berkshire Hathaway)副董事長查理.孟格(Charlie Munger)說,應該把它的觸角當成像是「癌一樣,因為它們真的很像癌」。摩根大通(JPMorgan Chase)執行長傑米.戴蒙(Jamie Dimon)同意官僚體制是「一種疾病」。這些領導人明白,官僚體制削弱了積極主動的行為、抑制風險承擔,並摧毀創意。這是對人類成就的沉重限制。

許多人雖然深知官僚體制之惡,但也認為它是不可避免的。戴蒙記得一位外部顧問為它辯護,說它是「在國際和法規環境中運作的複雜企業必然會有的結果」。的確從1983年以來,美國勞動力中的經理人、督導人員和行政工作人員的數量增加100%以上,而其他所有職業的人數只增加44%。《哈佛商業評論》的一項調查中,近三分之二的受訪者表示,他們的組織近年來變得更加官僚。彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾預測,今天的組織,層級數會是1980年代末的一半,經理人的人數則是三分之一,結果他的預測和實際狀況相差甚遠。官僚體制一直蓬勃發展。

在此同時,生產力成長停滯。從1948年到2004年,美國非金融企業的勞工生產力平均每年成長2.5%,之後的平均成長率則只有1.1%。這並非巧合:官僚體制在大公司中特別猖獗,而這些大公司已經主導美國經濟。目前超過三分之一的美國勞工,在雇用五千名以上員工的公司裡工作;平均來說,第一線人員被埋在八層主管之下。

有些人認為新創公司可改正這個情況。但是,儘管媒體大量報導優步(Uber)、Airbnb、Farfetch和滴滴出行(Didi Chuxing)等公司,但這些公司和其他「獨角獸」公司只占各自所屬經濟領域的一小部分。隨著新創企業的規模擴大,它們也成為官僚體制的犧牲品。一家快速發展的資訊科技供應商,在年銷售額達到四十億美元的過程中,日積月累下來,竟然有了六百名副總裁。

人單合一,取代官僚體制

為什麼官僚體制面對消滅它的努力,耐力還這麼強?部分原因是它有效,至少某個程度有效。官僚體制有明確的指揮線、專業單位和標準化任務,可以大幅提高效率。人們對它也很熟悉,感到放心,各個產業、文化和政治體系之間的差異極小。

儘管如此,官僚體制並非不可避免。大約兩個世紀前這個名詞被創造出來,到如今情況已經有了很大的變化。今天的員工擁有良好技能,不是文盲;競爭優勢來自創新,不是純靠規模;溝通是即時的,而非迂迴曲折;變化的步調有如超高音速,不像冰川緩緩流動。

這些新的現實,終於產生了官僚體制的替代品。最有希望取而代之的模式,也許可以在一家乍看之下並非數位時代產物的公司找到。總部設在中國青島的海爾(Haier),目前是全球最大的家電製造商。它的營業收入為350億美元,足以與惠而浦(Whirlpool)、LG、伊萊克斯(Electrolux)等家喻戶曉的公司競爭。目前海爾在全球有約75,000名員工。中國之外有27,000名員工,其中許多是2016年它收購奇異公司(GE)家電事業時,加入這家公司的。

小微企業可以自由形成和演變,不太需要中央指導,但它們都採用相同的方法來設定目標、簽訂內部合約和跨單位協調。

過去十年,海爾的核心家電業務毛利每年成長23%,而營收每年成長18%。這家公司也從新事業中,創造了超過二十億美元的市場價值。這些成就,是海爾在國內或全球的競爭對手無法望其項背的。這段非凡的旅程,並非完全沒有痛苦。近年來,海爾解雇了一萬多名員工。但它也在迅速擴張的生態系統中,創造了數以萬計的新工作。例如,海爾的物流網遍及中國各地,現在有超過九萬名的獨立司機。

海爾的成功,是徹底改造它舊有傳統管理模式的結果。海爾行事叛逆的執行長張瑞敏,長久以來視官僚體制為競爭障礙,十年來一直致力建立每個人都對顧客直接負責的公司(他稱為「零距離」政策),員工是精力充沛的創業者,並運用由用戶、發明者和合作伙伴組成的開放式生態系統,來取代正式的層級體制。

海爾把這些做法簡稱為「人單合一」,這個詞意味著為顧客創造的價值與員工獲得的價值緊密結合。人單合一模式與官僚體制的常規做法,有七個重要的不同之處,我們將在本文深入探討。

1 從大型單體企業走向小微企業

大型企業通常由少數幾個主導事業組成,各有本身對策略、顧客和技術的正統看法。這些緊密結合的實體,以及它們的單一文化,使公司容易受到非傳統競爭對手的攻擊,也讓公司看不到新類型的機會。為了避免這種風險,海爾把自己切割為四千多個小微企業(microenterprise),其中大多數企業有10到15名員工。一些小微企業,特別是製造業小微企業,當然有更多員工,但即使是它們,決策也是由小型自主團隊做成。

小微企業有三種類型。首先,大約有兩百個「轉型中」小微企業:這些面向市場的單位,源於海爾的傳統家電業務,但正在自我改造,迎接今天以顧客為中心、網路促成的世界。為年輕都會顧客生產冰箱的智勝(Zhisheng),就是典型的例子。

其次,有五十多個「孵化中」的小微企業,或是全新的事業。例如,雷神(Thunderobot)專注在電子遊戲等新興市場,而馨廚(Xinchu)之類的其他事業,正以新的商業模式來包裝組合人們熟悉的產品;馨廚的「智慧型」冰箱,把銷售生鮮食品、在三十分鐘內交運的第三方服務,與用戶連結起來。

最後,大約有3,800個「節點」(node)小微企業。這些事業提供零組件產品,以及設計、製造與人力資源支援等服務,銷售給海爾面向市場的小微企業。

張瑞敏的目標,是要建立世界上第一家網際網路時代的公司,而小微企業正是這個目標的關鍵。這不只需要開發網路促成的產品。這還意味著創建一個模仿網際網路架構的組織模式,就像哈佛大學技術專家大衛.溫伯格(David Weinberger)說的一句名言:「細小碎片,鬆散相連。」這個網路極為多樣化,卻仍然調和一致。雖然它孕育了不計其數的創新,卻以共同的技術標準結合在一起,讓人能夠優遊於網路空間,允許各個網站交換資料等資源。

海爾的模組化結構同樣有彈性,但又調和一致。小微企業可以自由形成和演變,不太需要中央指導,但它們用同樣的方式來設定目標、在內部簽訂合約,以及進行跨單位協調。

2 從增量目標到領先標的

大多數組織中,很少有做法支持大膽的想法和行動。只有在業務受挫時,舊的假設才會遭到挑戰。海爾並不是這樣。

每個小微企業都負責追求在成長和轉型方面很有企圖心的目標,內部稱為「領先標的」。設定目標時,並非用前一年的績效作為起點,而是「由外而內」設定。有一個專門的研究單位依產品別,收集全球各地的市場成長率統計數字,然後使用這些資料,建立小微企業的標的。

每個面向市場的小微企業,都被期望要進行轉型躍進,從銷售產品和服務,轉型為打造生態系統。

面向市場的小微企業,營收和獲利的成長率預期要比產業平均值快四到十倍。在海爾落後的產品類別中,標準設得最高,因為提高市場占有率的空間很大。在海爾領先的領域,目標較為溫和,但仍然是市場基準線的倍數。正如一位小微企業領導人說的:「如果你在市場上排名第三或第四,領先標的會強迫你思考如何成為第一;而如果你排名第一,它們會強迫你思考如何擴大領導地位。」

這些標的雖然充滿企圖心,但在情況改變時,也會調整。例如,中國政府調整家電能源效率標準,對海爾效率已經很高的電冰箱有利,於是智勝小微企業提高了本身的標的。

每個面向市場的小微企業,也預期要進行轉型躍進,從銷售產品和服務,轉型為打造生態系統。小區洗衣店(Community Laundry)就是很好的例子。這個小微企業開發了一款流行的智慧型手機小型應用程式(app),讓中國各地的大學生能夠安排和支付使用宿舍洗衣設施的費用,讓外部供應商接觸這款app超過九百萬的用戶。今天,小區洗衣店平台代管其他數十個事業,並分享它們產生的營收。

海爾透過「共贏增值」表,來追蹤每個小微企業的轉型情況。這份報表取得詳細的衡量指標,例如用戶參與產品開發的程度、海爾產品提供獨特顧客價值的程度,以及來自生態系統營收的獲利百分比。

與專注於市場的小微企業一樣,節點小微企業的領先標的緊跟外部比較標竿。例如,製造節點可能負責降低成本、縮減交貨時間、改善品質,並且進一步推動生產設施自動化。

3 從內部壟斷到內部簽訂合約

大多數組織中,很大一部分員工與市場力量分隔開來。他們任職的職能在本質上是內部壟斷,例如人力資源、研發、製造、財務、資訊科技和法務。無論這些內部供應單位可能多麼不稱職或缺乏效率,都不能被他們所服務的單位解雇。

在海爾,每個小微企業都可以自由向其他小微企業購買服務,也可以選擇不買。(典型的用戶小微企業會和數十個節點小微企業簽訂協議。)如果某家小微企業認為外部供應商更能滿足它的需求,就可以到外面去取得服務。資深高階主管幾乎不曾干涉內部的磋商。

每一年,每個專注於市場的小微企業都會看著績效目標自問:「我們需要什麼樣的設計、技術、生產和行銷支援,才能達成這些目標?」一旦有了答案,就會請節點企業出價。通常會有兩、三個節點企業回應,並提出提案。隨後的討論,為各方提供機會去挑戰現有的做法,並集思廣益想出新做法。

雖然這個過程聽起來可能相當繁瑣,卻可以透過「預設」來促進:預設是指針對利潤率分配和最低績效標準,有預先界定的規則,可以減少磋商時發生的摩擦。隨著情況改變,條款可以在一年內重新協商;因此海爾偏愛使用「協議」(agreement)一詞,勝於「合約」(contract)。一位小微企業領導人告訴我們,過去18個月裡,他已經用其他的供應商,取代了十幾個節點企業。無法提供有競爭力服務的節點企業,可能會、而且有些確實已結束業務。

節點營收的很大一部分,取決於它的小微企業顧客營運成功。當顧客企業未能達成領先標的,提供服務的節點會受到打擊。每個節點因此都與面向市場企業的績效攸戚相關,而且每個員工的薪酬都與市場結果連動。當張瑞敏說,「在海爾,我們不再支付員工薪酬。相反的,他們是由顧客付薪水」,他說大致沒錯,只有略微誇大而已。

這種薪酬模式有三個好處。首先,它不鼓勵表現平庸。不提供高水準服務的節點,會失去內部顧客。其次,它將每個人團結在「創造美好顧客體驗」的目標之下。當用戶小微企業似乎有未能達成標的之虞,所有供應者節點的代表會很快聚在一起,解決這個問題。第三,它將彈性極大化:隨著新機會浮現,面向市場的小微企業可以自由重新配置它們的服務供應者網路。

4 從由上而下協調到自願協作

擁有超過四千個獨立營運單位的公司,如何讓技術和設施方面的重大投資同步進行?它如何打造跨事業的能力,例如製造自動化?

新創公司中,協調是自發性進行的。遇到問題,人們自然而然聚在一起,設法排除問題。隨著公司成長和營運單位日益各自為政,協調變得愈來愈困難。典型的解決方法是設立更多層級、授權委任和總公司層級的職能。

海爾採用不同的方法:將所有的小微企業組織到一些平台上。一些平台把在類似產品類別中營運的小微企業聚在一起,例如洗衣或視聽產品;另一些平台則專注打造新能力,例如數位行銷和大量客製化(mass customization)。典型的產業平台包含五十多個小微企業(見表:「新的組織原則」,會有簡要的說明)。

平台主(platform owner)的工作,是讓小微企業團隊聚在一起,協助它們找到協作的機會,例如培養物聯網方面的專長。重要的是,沒人向平台主報告,平台主也沒有員工。冰箱平台主吳勇促使小微企業花大錢升級生產設施,以採用新的無霜技術。他這麼描述他在這方面扮演的角色:「我協助促成這件事,但小微企業團隊一起規畫並執行這件事。」

平台主有領先標的,並預期發展新的小微企業,好讓他們的平台成長。例如,2014年吳勇在海爾成為全球智慧型家電領導廠商的目標激勵下,資助了網路冰箱新創公司馨廚。平台主既是推手,也是創業者。

每個產業平台內都可以找到「整合」節點,協助小微企業從海爾各個單位引進技術,並且找到可以共同投資新行動方案的內部伙伴。整合節點和平台主一樣,鼓勵協作,而不是施加控制。

小微企業也仰賴專注於能力的平台的專長。其中最重要的兩個平台是智慧製造和行銷,各自雇用不到一百人。製造平台內最大的節點,提供大量客製化的技術支援。另一個節點是智慧工程,為公司部署先進的生產工具。

行銷平台扮演的主要角色是提供顧客資訊。雖然每個用戶小微企業都透過本身的社群媒體管道來收集大量資訊,但行銷平台的「大數據」節點,整合了海爾公司網站和公司內外部其他來源的資訊。這麼做背後的想法,是要挖掘跨事業的洞見,並建立預測模式,以協助小微企業回應新興的顧客需求。一個例子是:提醒洗衣平台裡的小微企業,某位顧客已經買了冰箱和烤箱,可能正在進行重新裝潢,也將需要新的洗衣設備。

雖然行銷和製造平台確實設定了標準(例如針對品牌視覺設計和工廠自動化軟體的標準),但它們極少下達指令。它們和海爾的其他單位一樣,內部客戶的成敗攸關它們的財務。

內部協作營運者的最後一點潤滑劑,來自海爾對顧客共有的責任。例如,當幾個小微企業開始聽到海爾的智慧產品無法透過網路相連溝通,他們就集合在一起,敲定「大交易」,由馨廚為公司的網路化裝置,提供共用的軟體平台,而其他小微企業則貢獻顧客研究和支援技術。共享的生態系統XCook,現在包含一億名終端用戶和四百個合作伙伴。

大多數公司中,協調意味著犧牲速度和回應力,以提高效率。張瑞敏認為,由最接近顧客的人來做這種取捨,成效最好,而小微企業可以自由選擇何時協作,以及何時單獨行動。

還記得溫伯格說的「細小碎片,鬆散相連」那句話嗎?小微企業的聚合絕對是鬆散的,但仍然夠強大,可以確保海爾利用它的規模和範疇。結果顯示,真的有可能不需要集中化就做好協調。

5 從僵固邊界到開放式創新

官僚體制是孤立的。一般情況下,它們強烈區分內部人和外部人,而且特點是諱莫如深,不願借重外部伙伴之力來完成關鍵任務。封閉式系統的問題在於它不會調整適應,結果邁向衰退萎縮。海爾明白這一點,因此不把自身看成一家公司,而是一個大得多的網路裡的樞紐。這個觀點的含意深遠。

首先,海爾的每一項新產品或服務都是公開進行開發。例如,它著手製造新的家用空氣調節機時,使用百度的社群媒體網站,詢問潛在用戶的需求和偏好。超過三千萬則回應湧入。專案負責人雷永鋒隨後邀請七十多萬用戶更進一步發表意見,分享他們對痛點和詳細產品功能的看法。出乎意料的是,最令人關切的是感染退伍軍人病(Legionnaires' disease)的危險。把這個風險降到最低,成為關鍵優先要務,並導致徹底重新思考風扇葉片的設計。

在海爾,新產品在用戶驗證之前,不會獲得大筆預算。以空氣魔方(Air Cube)為例,它的一個量產前機型在眾籌網站上賣給了7,500人。

其次,海爾已經組建了由四十萬名「解答者」構成的網路,協助該公司處理約一千個領域內的挑戰;這些解答者是全球各地的機構和技術專家。海爾的開放式創新平台Haier Open Partnership Ecosystem(HOPE)每年張貼超過兩百個問題。例如,雷永鋒的團隊在設計新空調的葉片方面尋求協助。一個星期內,這項挑戰吸引了幾項提案。這項獲獎的設計模仿了噴射發動機,是中國空氣動力研究與發展中心的研究人員提出的。總共有33個機構為這款空調「天尊風洞」的開發做出貢獻。2013年底推出時,天尊風洞立即大受歡迎。

在像天尊這樣的協作專案中,海爾創建了一個「池」,讓商業伙伴以機密的方式分享他們的專利,而且彼此都理解,如果他們的技術被用到最終的產品上,他們會得到獎勵。在早期設計流程有貢獻的供應商,在海爾挑選供應商時會獲得優先考慮。

海爾把它的產品開發流程放上網路,得以縮短從概念到市場的時間,最多可縮短70%。製造和設計節點、用戶小微企業、潛在顧客和商業伙伴,他們從最早針對顧客需求的討論開始,在整個過程中都並肩工作。這可以盡量充分發揮創意以解決問題,並在產品推向市場前,將笨拙地換手交接工作的風險降到最低。雖然許多高階主管視他們的事業為線性的價值鏈,始於研發,止於銷售和支援,但海爾將旗下事業視為多個價值網路,其中的各方在每個階段都攜手協作。

海爾致力於開放的第三個特點,是利用群眾外包來收集產品的回饋意見,並支付開發成本。這部分是為了回應該公司的「零資金」政策,也就是新產品在獲得用戶驗證有效之前,不會獲得大筆預算。以空氣魔方為例,這款產品用開創性的方式結合了加濕器和空氣清淨機。在醞釀期間,超過八十萬名線上「粉絲」對它發表評論。一旦原型製作好了,就在一個受歡迎的眾籌網站上供應,結果超過七千五百人願意購買量產前機型。他們的回饋意見協助海爾在產品正式上市之前,進一步改善空氣魔方。

最後,海爾使用HOPE平台和其他的線上平台招募人才。許多小微企業的領導人都曾在網路上做出傑出貢獻,之後加入該公司。海爾的財務長譚麗霞如此總結該公司對開放式創新的心態:「公司的邊界並不重要。如果你能協助為用戶創造價值,無論你是不是員工都無關緊要。」

6 從創新恐懼到大規模創業

大公司經常被新進廠商擊敗,一個原因在於:官僚體制本質上是保守的。《彼得原理》(The Peter Principle)一書作者勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter)語帶諷刺地說:「官僚體制在現狀早已不再是現狀時,還在捍衛現狀。」為了反制對先前做法的崇敬,許多公司在矽谷和其他的創新熱點設立前哨站。

相較之下,海爾已經將它的整個組織轉化為新創企業工廠。五十多個孵化中的小微企業目前占海爾市值的10%以上。它們的業務範圍極廣,從Hairyongi到Express Cabinets都有。前者是金融科技新創企業,將小型企業(特別是海爾供應商和分銷商)的貸款證券化;後者是個儲物櫃網,約一萬個社區的地方農民能夠直接交貨給消費者。(關於海爾如何建立新事業,見邊欄:「一個小微企業的誕生」,可進一步了解。)

在海爾開展新事業的方式有三種。第一種也是最常見的,就是內部創業者在網上張貼構想,邀請其他人協助充實這個初步的事業計畫。(這就是張毅(Zhang Yi,音譯)開創Express Cabinets的方式,他原本是現場售後服務經理。)其次,平台領導人可以邀請內、外部人員提交提案,以利用市場需求尚未被滿足的「空白」機會。第三,準創業者可以在海爾每個月於中國各地舉辦的說明會中,推銷他們的構想,這些活動把在地的創新者,與平台領導人、海爾的投資和創新平台成員連結起來。

每個孵化中的小微企業,都是個別的法律實體,部分資金來自創辦團隊。海爾的領導人體認到自己所處位置可能不夠理想,不足以判斷新構想的優劣,因此往往會要求創辦團隊先從公司的創投伙伴之一取得外部資金,然後才會同意提撥內部資源。最近一段期間,十四個新孵化的小微企業當中,有九家獲得外部投資,然後取得海爾的資金。儘管如此,海爾經常到最後仍取得新創企業的多數股權,因為它通常有權選擇使用預設的估值公式,買下創業伙伴的所有股權。

孵化中的小微企業和海爾內部的其他單位一樣,與節點簽訂合約,委託節點進行開發、配銷和行政管理支援。按市場正規做法簽訂的內部協議,讓剛成立不久的小微企業得以善用海爾的規模和談判力量,同時避免了官僚干預的風險。

一位創投人士解釋海爾何以偏愛創業精神:「小微企業就像偵察部隊,他們偵察戰場,找出最有希望的機會。這就像一個巨大的搜索職能。」海爾明白創新永遠是數字遊戲。要找到下一個十億美元的機會,唯一的方法是推出大量的新創企業,給每個企業追逐夢想的自由。

7 從員工到業主

新創公司中,人們傾向於像企業主一樣思考和行動。他們通常擁有新事業的股權,有些人甚至投入自己的資本來冒險,希望一炮而紅。新創團隊也有很大程度的自主權,因此萬一出問題,不能怪罪任何人。正是這種結合投資獲利空間、自由和責任的安排,給了新創企業優勢。

美國國家經濟研究局(National Bureau of Economic Research)針對780家美國公司所作的研究,探討了利益分享、自主權和自願離職率之間的關係,作者用自願離職率來作為員工敬業度的代理指標。結果顯示,利益分享和自主權,本身都不會顯著影響離職率。但是,相較於這兩種條件都不存在或只有其中之一存在的公司,同時提供這兩者的公司裡員工自願離職率低一半以上。

這很合理。如果你給員工更多的職權,卻不提高他們的投資獲利空間,那麼額外的責任很可能被視為負擔。相反的,如果你給員工股票卻不提高他們的職權,他們仍然會感覺像是奴才。

在海爾,小微企業被期望要自我管理,它們的自由正式體現在三項權利上:

策略。有權決定追尋機會、設定優先要務,以及結成內部和外部伙伴關係。

人。有權做招聘決策、調整人員和職務,並定義工作關係。

分配。有權設定工資率和紅利分配。這些權利帶有相應的責任程度。標的細分為針對小微企業團隊每個成員的季、月和週目標。如此就很容易看出誰的表現良好、誰的表現不好。薪酬與業務績效緊密連結。和大多數新創企業一樣,基本薪資很低。獲得額外薪酬的機會,和三個績效門檻連動:

底線。當小微企業的單季銷售額和盈餘成長率超過底線目標,團隊成員按照超越目標量的比例來領取獎金。

價值調整機制。(value-adjusted mechanism, VAM)。小微企業若是達到單季底線和領先標的之間的中間點目標時,團體獎金加倍。在這個水準,員工也可以提撥自己的錢到一個特殊投資帳戶,通常是每季人民幣15,000元。如果團隊下一季達到VAM標的,那筆投資將產生100%的股利。

VAM年度標的。小微企業團隊若是連續四季超越VAM標的,就有資格分享利潤。小微企業淨利超過VAM目標的20%將分配給團隊,但其中的30%保留作為第二年的獎金發放之用。當小微企業接近它的領先標的,利潤分享按比例增加,有時超過40%。

表現不佳的領導人,很容易受到敵意接收。海爾的任何人,如果自認能把陷入困境的某個小微企業管理得更好,可以向它的團隊毛遂自薦。

像這樣結合獎金、股利和利潤分享,讓員工有機會領得優渥的薪酬。由於利害攸關重大,也就難怪小微企業團隊的成員很難忍受不稱職的領導人。如果小微企業連續三個月未能達到底線標的,就會自動觸發領導人換人。要是小微企業達到底線目標,但未能達成VAM標的,則小微企業成員的三分之二票數可以推翻現有的領導人。

新領導人以彼此競爭的方式選出。通常會有三到四名候選人,向小微企業團隊提交計畫。討論非常激烈,因為團隊成員會緊迫要求未來可能的領導人,詳細說明打算如何帶領營運重回正軌。偶爾會有團隊拒絕全部的候選人,於是進入第二輪挑選流程。

表現不佳的領導人也容易受到敵意接收。海爾的任何人,如果自認能把陷入困境的某個小微企業管理得更好,可以向它的團隊毛遂自薦。所有小微企業的績效資料對全公司都是透明的,所以很容易發現接收機會。如果外來者提出的計畫令人信服,那麼領導階層就會發生變化。這做法看起來似乎極端,但這只是將市場上的做法運用到公司的控制上。如果一家公司持續表現不佳,董事會就會開除執行長,或者,自認能夠更有效管理這家公司資產的競爭對手,會把這家公司買走。

大多數大型公司中,投資獲利空間不大,通常最高是超過基本薪資的10%或20%。高階主管對員工傳達的隱含訊息就是:「要讓我們的業務真的出現明顯差異,我們認為你們沒有太多能做的。」既缺乏自由,又少了投資獲利空間,第一線員工別無選擇,只能讓自己的表現真的符合那些主管很低的期望,而這麼做,又會加強主管對第一線員工能力缺乏信心。相較之下,海爾盡一切可能,將員工轉化為企業主。這正是我們找到的最深層理由,可解釋為何海爾的成長和創新都超越業界的紀錄。

老企業轉型,躋身全球企業

海爾不像阿里巴巴或騰訊,不是中國新經濟的超級巨星之一。三十年前,這家公司是苦苦掙扎的國有企業,生產品質低劣的產品。今天,這家公司是絕佳的個案研究,呈現一家老公司若是願意挑戰官僚體制的專制結構,以及受到各項規定束縛的做法,可以達成什麼樣的成果。誰能想像在第一線團隊和執行長之間只有兩層主管,就能經營一家大型全球性事業?

我們今天看到的海爾已經快要邁入第十年。該公司於2010年開始,測試富創業精神的小型銷售與行銷團隊的概念。一年後,公司把自我管理團隊引進到產品單位內。那些早期的測試深富啟發作用。一開始的情況證明了,內部簽訂合約是有問題的。協商曠日持久,因為每個單位都力求極大化本身的成功。怎麼解決?訂定一個條款,將薪酬和市場結果連結起來。這麼做減少了摩擦,並增進齊心協力的行為,將零和遊戲轉化為共同努力為顧客創造價值。

張瑞敏經常提醒同事,從上而下打造一個複雜的系統是不可能的。必須透過想像、實驗和學習的來回反覆過程,才會浮現出這樣的系統。被問到海爾可以如何加快轉型時,他提出一個簡單的答案:以更快的速度進行更多試驗,並複製最成功的試驗,因為革命性的目標最能夠透過逐步演變的手段來實現。

幾十年來,大多數公司都努力優化營運活動。最近,他們競相把商業模式數位化。同等重要的是,海爾做了更重大的事:將管理模式人性化。正如張瑞敏在很久以前和本文作者之一見面時說的:「我們希望鼓勵員工成為創業家,因為人不是達成目的的手段,人本身就是目的。我們的目標是讓每個人都成為自己的執行長,幫助每個人發揮自己的潛力。」海爾給人力量和活力的管理模式,是無休無止追求讓人在工作上擺脫官僚體制束縛的產物。

一個小微企業的誕生

2013年5月,路凱林和海爾的三位同事著手打造電玩遊戲用的筆記型電腦。投資獲利空間似乎很大。所得提高和技術愈來愈便宜,刺激了線上遊戲的需求,而市場上的商務導向筆記型電腦不適合專門用於打遊戲。

這個團隊的第一步,是瀏覽超過三萬則有關遊戲個人電腦的線上評論。路凱林和他的同事整理出十三個顧客痛點之後,寫了一份說明給周兆林(海爾旗下一個包含筆記型電腦業務的平台負責人),請求與他開會。周兆林起初持懷疑態度。「我的第一個直覺是取消這個項目,」他說。但後來他了解這其實不應由他決定。「在做決策時,」他說,「我們必須讓用戶和創業者說話,而不是由經理人說話。」他給那支團隊一點點種子資本(人民幣180萬元),雙方都理解,是否進一步投資,取決於市場測試成功與否。

在為戴爾(Dell)和惠普(HP)生產個人電腦的台灣製造商廣達電腦等外部伙伴的協助下,這支團隊開始生產新的筆記型電腦。這個事業從開始發想之後僅僅七個月,也就是2013年12月,就準備推出一款產品。第一批五百部色彩鮮豔且風格強烈的筆記型電腦,在中國的電子商務網站京東商城(JD.com)銷售,五天內售罄。幾個星期後,第二批三千部電腦,在二十分鐘內搶購一空。受到這種成功的激勵,團隊成員擬定了詳細的商業計畫,並於2014年4月從海爾再獲得人民幣120萬元,他們也投入自己的資金人民幣40萬元,取得15%的股份。在隨後的幾輪資金募集中,創投公司也參加了。

三年多以後,雷神在中國的全國中小企業股份轉讓系統(NEEQ)掛牌,估值為人民幣12億元。這個事業有八十名員工,目前在中國的電子遊戲筆記型電腦市場居領導地位,並正大舉進軍其他的亞洲市場。雷神從母公司吸取教訓,也在培育自己的新創企業,包括串流視頻遊戲的業務、一個組織電子競技團隊和錦標賽的平台,以及涉足虛擬實境技術。

(羅耀宗譯自“The End of Bureaucracy,” HBR, November-December 2018)



蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel

倫敦商學院(London Business School)客座教授,也是管理實驗室(Management Lab)創辦人。


米凱爾.薩尼尼 Michele Zanini

管理實驗室執行董事。


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