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腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

「要知道一個人有沒有智慧,看他的問題」

實例篇》專訪趨勢科技董事長張明正
張明正 Steve Chang
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即使移居花蓮五年,過著半農生活,趨勢科技董事長仍緊跟全球脈動、科技潮流。
到底該如何問問題、組織如何腦力激盪,趨勢科技有特定的組織運作方法,是由張明正刻意培養出來的企業文化。以下是張明正的專訪精華摘要:

2004年底,趨勢科技董事長張明正,將執行長的棒子交給陳怡樺,之後慢慢淡出幕後,移居花蓮,過著半農生活。接棒的陳怡樺當仁不讓,將公司打理得井井有條,根據英國品牌顧問公司Interbrand的「台灣十大國際品牌」調查,趨勢科技連續15年排名前五。

儘管公司表現蒸蒸日上,陳怡樺每年仍會就趨勢的未來規畫、發展方向,向張明正請益個三、四回。

陳怡樺表示,遇到困惑、要做重大決定時,她一定要和張明正聊聊,「他很少直接和我說要怎麼做,反而會問許多問題。」

張明正有句名言:「要知道一個人聰明與否,看他的答案,要知道一個人有沒有智慧,看他的問題。」

五年來,張明正隱居花蓮的日子愈來愈多。他每天浸淫在大自然,除草、種菜、養雞養鴨,行農務之事。但過去四十年擔任工程師的DNA,早已融入骨裡。即使已退休,他仍時常閱讀科技相關書籍,家裡多的是Amazon Echo智慧音箱等高科技產品。而AI是他現在最關注的議題,晚上有空就用大螢幕在線上課程平台Udacity上AI課。

對於科技大趨勢一點也沒有脫節的他,在趨勢科技的發展中,仍用一貫的問問題方式,來扮演關鍵角色。

到底該如何問問題、組織如何腦力激盪,趨勢科技有特定的組織運作方法,是由張明正刻意培養出來的企業文化。以下是張明正的專訪精華摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):為什麼你很早就認為,問問題比找答案重要?

張明正答(以下簡稱答):不管工作、人生、生活,都要找到問題根源。

假如直接回答問題,通常是把人的經驗下載下來,立即反應。短時間給答案,看起來迅速,但通常只解決了表面問題,因為類似問題都會接著跑出來。

問:你是從什麼時候覺得,不要直接給答案比較好?

答:以前我覺得,立刻給答案才是好的、聰明的老闆。

過去,趨勢科技業務忙起來,都是要救火的,因為病毒、駭客入侵,都是突然間的事。趨勢又是國際企業,因此,我的辦公室旁邊都有三、四個小會議室,有什麼問題,我去一個個解決。因為我最有經驗、能馬上給答案,大家不用負責,員工找我,我會給決策。

那時候我覺得自己是第一名、是超人,決策也做得很好。但這樣會把我忙死,而且我給答案,員工就不必想,我的會議因此愈排愈多,美國、日本、歐洲、工程、行銷團隊都來找我。直到有一年遠見.天下文化事業群邀請彼得.聖吉(Peter Senge)來台灣演講,談《第五項修練》,書中談到「五種層次的觀點」(five levels of perspectives),我才得到啟發。

「用反應給答案,十之八九是錯的」

問:什麼是五種層次的觀點?

答:「問問題」可以用五種層次的觀點來檢視。最低的一層是單一「事件」(event)。事情發生了,人們通常用反應式的回覆,但那是徒勞無功的。

至少要導到第二層次的「模式」(pattern),很多event在一起,會變成pattern。假如你發現美國、日本、歐洲第二季的營運都衰弱,不能當成單一獨立事件處理,例如只先解決美國的營運問題。

再上一層,是找到造成pattern的制度、組織、步驟。接著第四層,制度一定是人制定的,要找到那個人,知道他的「想法」,了解當初為什麼這麼做。至於最高層次,則是從「願景」(vision)來看。

當事情發生,用「反應」(reaction)給答案,十之八九是錯的,反應只是把以前的經驗、成功的解決辦法丟出來,而病毒、駭客、科技、消費者每天在變,可能偶爾有效,但大部分行不通。

所以我告訴自己,看到任何問題,包括個人、家中、人際、事業的問題,都要先停,再止,最後觀,觀就是看這件事情真正的層次,找到較高層次的觀點。

為什麼要這麼辛苦?因為不找到層次,問題會一直回來。

問:你是從彼得.聖吉得到啟發?

答:對。趨勢科技後來開始推展「學習型組織」(Learning Organization),「學」就是「覺」,學習型組織要讓每個員工都有自覺,要了解、覺悟。

如何讓每個人能自我覺察(self-awareness)?首先要勇敢分享自己對公司、事情的看法,不要怕。要讓員工們願意主動分享,和文化有關。問問題要營造出給員工安全感的環境,創造出能講真話的環境。

有沒有學習型組織的公司有差別,沒有的,問題會被掩蓋;有的,員工會主動分享。

「我都問無知、但基本的問題」

問:陳怡樺最近有問你問題嗎?有實際例子嗎?

答:Eva(陳怡樺英文名)問的問題都很重要,例如趨勢科技未來十年的發展。

趨勢科技的價值,是讓客戶更早預見未來。現在AI很重要,趨勢要比競爭者更準確預知客戶對AI時代的恐懼。客戶害怕資料被拿走、駭客入侵,我們能不能比競爭者做得好?

Eva的問題來了:AI時代的工程師要自己內部培養,還是以收購公司而來?

乍看之下,這問題很容易,可以自己養,也可以收購,兩個都做也行,看起來一下就能做出決定了。但我們真的要直接跳進去回答問題嗎?回到公司價值是什麼,才會有答案。

趨勢科技是靠台灣的子弟兵起來的,員工都跟我們很久了。但不要忘了,這樣公司未來能領先競爭者嗎?所以這不是簡單的「要買」或「不要買」而已,問題是從這裡一層層上去的。

我在花蓮種田,根本不知道外面的技術變化,但我只要做一面鏡子,問Eva這些問題:為什麼人家要跟趨勢而非賽門鐵克合作?我都問這種很無知、但基本的問題,Eva就覺得受益良多。

我不必告訴她答案,她自己就能做決定。問話要從層次不斷堆疊起來,英文叫「inquiry(詢問)」,一直問下去,讓她看到別的選擇。為什麼要這樣?這樣才能比較貼近事實,她才覺得選擇是由她自己做出來的,會相信這個選擇。

問:趨勢科技如何訓練出問問題的文化?

答:直接給答案會有危險,首先是你會累死,員工也沒有思考餘地。整間公司會官大學問大,就不必問問題了。

讓員工知道官大不是學問大,趨勢科技有三項規則。規則一是不要立刻給答案。規則二是找到問題所屬層次,先不談解答是什麼,面對這個問題,先問層次夠不夠高,要一直問下去,找到真正的問題。

規則三是有答案時,我一定會問有沒有別的選擇。員工拿解決方案來,我不在乎解答對不對,我要先看有沒有別的選擇。

光是這幾件事情,就能訓練員工,有問題時,第一要自己解決,最後解決方案會給Steve(張明正英文名)看,Steve會基於你的選擇,再多問問題,這會養成每個人的開闊視野。

「要有框架,問話才有意義」

問:為了培養員工分享、敢問問題,趨勢科技開會有什麼守則嗎?

答:有三個「L」守則。第一守則是找出問題的層次所在(level of perspective),這是共通語言。

全球每一間趨勢科技的會議室,都有一支孔雀羽毛,如果沒有真的羽毛,也要在白板上畫上一支,以訓練員工提升觀點。

我會給員工一人一支,放在手掌心,當他們放開羽毛後,不會倒的時間愈長愈好。做兩輪。

第一輪放開後,眼睛只能注視孔雀羽毛的底端,一般差不多只能支撐三秒。第二輪能看著整支孔雀羽毛,大約能支撐十秒,起碼比前一次增加五倍,原因是比較能控制、覺得穩。

遊戲後,我會詢問每個人的感覺。這可以對應到公司如何培養問問題的能力。第一輪只注視羽毛底端,就是event,專注event的生活很痛苦,而且表現不好。第二輪能看著整支羽毛,層次就拉高了。當你知道是系統、人為、還是願景導致今天的問題,就是不同層次的觀點。

問:第二條守則是什麼?

答:第二條守則是一個叫做「LHC」(left hand column)的活動。

趨勢科技的業務、工程師、行銷主管開會時,美國人外向,通常很敢講。但會議結束後,我會在電梯裡聽到台灣人抱怨,說不同意美國人的想法。我認為,為什麼會議上不提?許多人嘴巴講一套,心裡想的又是另一套,代表每個人都有想講但沒講出來的話,其中也有許多情緒。如果這樣,再會問問題也沒用。

要讓大家心口一致。我就規定大家舉起左手說:「我要講真心話了。」但這不是針對人,工程師最怕牽連到人。

問:第三守則呢?

答:推論階梯(ladder of inference)。這也是從《第五項修練》出來的。我以「川普去北韓會談,會不會成功」為例,有人覺得會成功,有人覺得不會成功,為什麼?邏輯是什麼?推論階梯就是一個邏輯思維。

「川普去北韓會談」這件事,是第一層的「資訊」(data);「選擇資訊」是第二層,有人從CNN看到、有人從BBC看到,來源不同,論述也不一樣。看了選擇的資訊後,對每個人意義都不同,所以第三層是自行加了意義後產生的結論。在趨勢科技,要解決公司問題,我們就必須解釋出你的推論階梯,理解推論過程。有了這個過程,代表對方不是因為容忍你而同意。

訓練幾次後,員工就不再會那麼武斷,認為對方講的都是廢話。三個L都是框架,一定要有一個框架,問話才有意義。

(轉載自《遠見》雜誌2018年4月號)



張明正 Steve Chang

出生:1954年
學歷:輔仁大學數學系學士、美國理海大學碩士
經歷:趨勢科技創辦人、執行長
現職:趨勢科技董事長


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