把夢做大,會得到更多

Why the Rewards for Ambitious Problem Solving Are About to Get Bigger
蜜雪兒.吉倫 Michelle Gielan
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過去二十年來,我們一直在運用相同的基礎技術。

十年前,微軟(Microsoft)被視為一隻大恐龍,不但錯失跨入行動技術應用的機會、偏離消費者的喜好,也似乎因為太龐大、速度太慢,而無法適應超高速發展的數位世界。如今微軟卻再度欣欣向榮,主要原因是雲端業務的成長。

這並非微軟最近才做的努力,其實是從2000年代早期就開始了,卻直到最近才受到注意。同樣情況也發生在IBM的超級電腦「華生」(Watson)專案,這項計畫自2005年開始,讓IBM這家歷史輝煌的公司,克服傳統業務遭到的破壞。Google成立自己的「登月工廠」(moonshot factory;編按:moonshot是指極為大膽而困難的計畫),以追求可能需花費數年才能產生報酬的革命性技術。

近幾年,我們在進行創新時,總是注重速度和靈活,但真正有影響力的成果往往無法速成,也無法僅靠反覆嘗試而獲得。我們必須把眼光放得更高遠。

為何要放大格局

過去幾十年之所以會強調靈活與反覆嘗試,是因為技術一直都相當穩定。每一代新的電腦晶片雖然變得更強大、容量也更大,但運作方式卻與前幾代電腦完全相同。同樣地,鋰離子電池的進步,使得我們可以將各種裝置縮小,但其它部分都不太需要改變。如今這些安逸的舊典範,已逐漸失去動能。摩爾定律(Moore's law)即將走到盡頭,而鋰離子電池也將在五到十年內發展到理論上的極限。接下來取而代之的,將會是大家並不那麼熟悉的技術。其他剛開始發展的領域,像是基因體學、奈米技術、機器人等,都需要高技能的專家才能進一步提升。

未來幾年我們可能會看到一個新的創新時代,比較類似1950和1960年代(致力解決根本問題,像是太空飛行與大型主機電腦的開發),而不像1990與2000年代(比較注重改善先前的技術,以創造各種應用)。我預測,接下來幾十年內,創新的大部分價值都不在應用方面,而是轉回到解決根本問題。這必須要更專注在持續努力解決大規模的挑戰。

定義大挑戰

大挑戰可能有許多不同形式。IBM是一家長期追求大挑戰的企業,如「深藍計畫」(Deep Blue project)擊敗前世界西洋棋王蓋瑞.卡斯帕洛夫(Garry Kasparov),而「藍色基因計畫」(Blue Gene project)創造了新類型的「大規模平行處理」(massively parallel)超級電腦。最近的大挑戰,是參加美國的電視益智搶答節目「Jeopardy!」,而這導致後來發展出IBM目前的「華生」事業。

IBM創新長伯納德.梅爾森(Bernard Meyerson)告訴我:「成功的大挑戰,能讓每個人、甚至該領域的專家,都把它當成一種頓悟,並改變了我們對於『可能做到哪些事情』的假設。把這些新的可能性應用來解決企業問題,可以創造商業價值。」

其他人可能會以不同的方式定義大挑戰。舉例來說,非營利組織100Kin10的執行長塔莉亞.米爾葛隆-艾爾考特(Talia Milgrom-Elcott)就說:「對我們這些從事社會領域工作的人來說,大挑戰就是集眾人之力找出問題的根本原因。我們追尋的不只是某個問題的解決方案,而是對實際日常生活產生永久的影響。」100Kin10的目標是要在十年內,訓練十萬名STEM教師(STEM是指科學、技術、工程與數學)。

她說他們從一連串的問題中尋找根本原因:「不斷追問為什麼,就能看出各種關聯,最後找到根本原因。這些原因有巨大的影響力,你應該集中全力去處理它們。」

隆恩.德皮諾(Ron DePinho)在擔任安德森癌症中心(MD Anderson Cancer Center)院長任內推動「登月計畫」(Moon Shots),把大挑戰視為「能對全體人類造成影響的機會,這需要發現與運用新知識,因此必須跨領域、跨學科共同努力。」

風險有限,效益無窮

大挑戰無論以何種形式呈現,處理大挑戰所花的心力,都會將組織帶離純粹營運的模式,創造出全新的事物。這是任何企圖心遠大的行動都可能創造的成果,也是會面臨的危險,因為批評者通常會反對把資源抽離更迫切的需求。懷疑論者擔心,科學家會花大量時間開發解決方案,心中卻沒有預設時間表或明確的應用。

但德皮諾指出,大挑戰長期可創造良好的經濟效益。他說:「其實我們發現,重大的集體努力往往會產生許多分支行動,使得最終增加了有效的資源。」因為這會促進許多其他的努力行動向前推進。

他舉癌症基因體圖譜(The Cancer Genome Altas)計畫為例,該計畫已為33種類型癌症的一萬個腫瘤基因體定序。這項計畫是這個領域的先驅,已為癌症研究創立新的「週期表」,並把這個領域的研究帶往新的方向。這項計畫也帶動一項類似計畫,也就是「材料基因體計畫」(Materials Genome Initiative),希望能在製造方面產生類似的影響。

對基礎穩固的組織來說,大挑戰的風險也是可控制的。IBM的梅爾森指出,像深藍、藍色基因與華生之類的計畫,與IBM在1960年代開發的360大型主機電腦截然不同,當時投入的經費高達五十億美元(以今日幣值計算約四百億美元),如果計畫失敗,IBM也面臨結束的命運。

他說:「大挑戰的重點,並不是你花多少錢來處理那個問題。要成功執行大挑戰計畫,前提是即使計畫失敗,也不會成為公司的重大風險,但若成功,會有重大而深遠的影響。因此,大挑戰是一個不對稱的機會。」

梅爾森進一步指出,現今的科技,讓小型組織更容易追求遠大的計畫,他說:「目前的雲端運算環境、軟體即服務與開放資料,讓任何規模的組織都擁有史無前例的機會,可以用極少的資本支出,來追求大挑戰。」

無論創新採取哪一種形式,像是短期的敏捷衝刺週期(agile sprint,相關做法請參考本刊文章〈變身敏捷企業〉),或是長期的大挑戰投資,創新基本上都是在解決問題。而你選擇處理的問題愈大,潛在的報酬也愈豐碩。追求大挑戰,並不會改善你下一季的績效,卻可能將你的公司帶往全新的層次。

(吳佩玲譯)



蜜雪兒.吉倫 Michelle Gielan

原為美國CBS電視網新聞主播,後轉任賓州大學(UPenn)正向心理學(positive psychology)研究員,著有暢銷書《廣播快樂》(Broadcasting Happiness)。她目前與雅莉安娜.哈芬登(Arianna Huffington)合作,研究令人改變的故事如何推動成功。


本篇文章主題創新