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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

四大策略,打造全台第五大醫療集團

郭守仁領導彰基11年,營收從89億飆漲到170億元
郭守仁 Shou-Jen Kuo , 採訪■李郁怡 Eve Li
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彰化基督教醫院協同總院長郭守仁,2008年就任彰基院長,2018年1月卸任交棒給新任院長陳穆寬,在11年間,彰基由地區型醫學中心,發展為具國際化與多角化能力的醫療集團。 賴永祥 攝
今年2月,彰化基督教醫院協同總院長郭守仁接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,分享他帶領彰基邁向成長的領導哲學。

彰化基督教醫院創立於1896年,有超過百年的發展歷史。發展歷程,創院院長蘭大衛醫生與第九任院長蘭大弼醫生,為台灣醫療無私犧牲奉獻的事蹟與精神,迄今仍影響深遠,是一個擁有強烈組織文化與價值資產的醫院體系。

2008年,郭守仁就任彰基院長。在這之前,彰基與台灣所有的醫療院所一樣,面臨著健保總額給付制度帶來效率經營的壓力,地區小型醫療機構則有整併挑戰,而彰基在發展外部醫療合作過程,也曾有過財務與罷工危機,一度連存續都顯得艱難。依據〈醫療機構之營運策略與成長創新-以彰化基督教醫療體系為例〉,郭守仁就任第一年,提出「四大競爭策略」。一、提高市場占有率;二、採取非價格競爭,靠科技、技術與儀器,提高醫療服務品質與產能;三、擴大服務範疇,例如,提供複合式健康醫療服務;四、擴大服務目標市場,例如將觸角跨出台灣之外的國際醫療服務。

而實踐競爭策略的方法,對內,彰基在2008年後陸續引入平衡計分卡及JCIA國際醫療評鑑;對外,發展國際化,主張「彰基走出去,世界走進來」,將觸角伸到中國大陸與東南亞,提供醫療訓練與管理顧問服務。另一方面,彰基也發展多角化,透過內部人才與研發平台,鼓勵內部創新創業,發展出物流、供膳、照護等多元服務,也與外部企業合作進軍醫材、智慧醫院、遠距健康平台等。

2008年,彰基營業收入約為新台幣89億元,儘管是中部重要的醫學中心,但影響力不像今天,從彰基總院輻射出去,服務範圍涵蓋彰化、田中、鹿港、南投、二林、員林、雲林等七大醫療園區、13家體系醫院,還跨足兩岸與東南亞,營收則超過170億元,在全台醫療集團中排名第五,僅次於台大、林口長庚、中國附醫與榮總。今年2月,彰化基督教醫院協同總院長郭守仁接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,分享他帶領彰基邁向成長的領導哲學。以下為內容摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):組織變革並不容易,研究顯示,失敗機率高達60%~70%,是否請你分享彰基變革期間面臨最大的挑戰為何?最後克服挑戰的關鍵又何在?

郭守仁答(以下簡稱答):2010年,我們決定要往中國大陸去的時候,黑函很多。而且不只有董事反對,員工也不願意。派到外面的員工,不管是中國大陸還是越南、緬甸,剛開始都有人哭著打電話說要回來,我總是說再忍耐一下。

儘管兩難,但我是堅持的。為什麼?

早年我在美國進修時,就有老師告訴我,早晚台灣會像美國一樣,保險給付會愈來愈嚴,而且最後會沒有(足夠的)錢。加上,我很早就看到台灣少子化、人口結構老化後,年輕人沒有舞台發揮,薪水也沒辦法再增加。如果要讓年輕人覺得待在彰基有希望,只有把這裡當作是平台,往全世界跑才可能。而離我們最近的地方就是對岸。

現在人們講到醫療服務,就要求犧牲奉獻、共體時艱,可是經營醫院,以彰基體系來講,快要一萬名員工,一個月薪水就要近新台幣八億元,員工需要加薪、要有舞台,而醫療品質也需要更好,不管是內科還是外科,醫生也是在打仗,需要醫療設備來作武器,設備投資也需要錢。

醫院如果只靠健保的錢,你多吃一口,別人就少吃一口。(儘管)醫療經營管理不能張口就說:「我要賺錢!」必須堅持價值,但價值背後是要靠錢(支持)的。

所以儘管黑函來,暗箭一直射一直射,我就一邊拔一邊往前跑。我去跟董事會溝通,去跟大家講,你們不要怕。

1992年,我剛從榮總來彰基,當時的院長和副院長跟我訂下一個願景,要翻轉彰基(從地區醫院)成為醫學中心;人家都說你是不是頭殼壞掉了?鄉下什麼都沒有,根本沒有醫生要來。但我有個特性:不服輸。

我小時候,我父親帶我去看(美國)西部片,賈利.古柏(Gary Cooper)利用現有的地形,把一件事突圍成功,我受很大影響。先建立團隊,然後帶領團隊,一起去衝撞、開拓,改變現況,這是我喜歡做的事。

彰基是非營利組織,它是公共財,也不屬於任何家族或財團,所以每一個人都可以來要(資源),講起(變革)的困難度,這裡比任何地方都困難;另外一方面,也因為彰基不是任何人的,它就可以屬於每一個人。重要的是,這裡面的人是不是真的覺得:「這地方是屬於我的,我是這裡的主人!」

僕人式領導:降低組織抗拒

問:你主張「僕人式領導」,不以權威式領導強調控制與監管,而改以服務心態來對待部屬與團隊。這是彰基能克服變革初期組織抗拒的原因嗎?

答:我做僕人,為你洗腳,替你服務,這麼一來,你心裡高興,潛能也會增加(編按:彰基的組織文化強調「耶穌為門徒洗腳」的典故,強調謙卑服務,並有上司為部屬洗腳的儀式);這時我如果說,你要實現你自己的理想,他也會願意賣命。

問:彰基每一年、每一季、每個月要做什麼,都有嚴格的目標,強調策略與績效表現扣合嗎?

答:規定是這樣,但萬一目標沒有達成,我們也是只有鼓勵,沒有處罰的。

只給胡蘿蔔,不相信鞭子

問:許多管理強調「胡蘿蔔與鞭子」,獎與罰要並存,為什麼你們不用鞭子?

答:我們只有胡蘿蔔,沒有鞭子,因為鞭子沒有用。你用鞭子,被鞭的人只會恨在心裡,就算勉強跑也跑不久。如果你要人跑得久,最好的方法是給他往前跑的長期目標。如果今天他說,我要跑到那裡,現在只有一匹馬不夠,我們(領導)就要買兩匹,如果兩匹不夠,就要給三匹,這樣才跑得長久。這是我的「三匹馬理論」。

如果一個人的潛力是十分,當目標是別人的,不是自己的時候,他就會想隨便做就好,潛能發揮往往只有兩分,如果鞭子來了可能變成三分,鞭子如果太厲害,頂多變成四分,總之潛能發揮不可能是十分;而如果目標不是其他人給的,而是自己定的,那麼人就會自動自發,自我要求就會比他人要求更為嚴格。

問:但萬一有人落隊呢?

答:一定會有人落隊,一旦落隊就調整,看哪裡有位置可以適才適所。組織一定有各種人,有人不太會做事,總是嘻嘻哈哈,但他很適合交際;有的醫生很會開刀,但脾氣不好,每個人都有他的特點,放在對的地方就如魚得水。我總是跟同仁講,我們不只是給機會,還要做到包容。彰基是不裁員、不減薪的。

今天很多外面的環境變化,不是靠我們自己就可以掌控。我今天才發信給很多主管,說不管未來環境怎麼變化,彰基一定可以經營下來,因為我們十年前就開始布局中國大陸、越南、泰國等等。

現在也有很多企業來合作發展智慧醫院、醫療機器人……,人家為什麼來?因為我們有通路、有平台,而且還願意對外開放、分享。

彰基未來藍圖是「7750計畫」:未來五十年,要壯大七大醫療體系園區,精進七個國際醫療計畫。我跟同仁說,你們要好好保持健康,這個未來我可能看不到,但你們一定能看到的。



郭守仁 Shou-Jen Kuo

彰化基督教醫院協同總院長,曾任彰基院長、副院長。



本篇文章主題創新