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三個步驟,兼顧長期策略與短期目標

游舒帆 gipi
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我們工作中「救火」的比重往往過高,真正處理重要專案的時間嚴重不足。

在多次的演說與課程中,當我詢問老闆、部門主管或PM:「你們在工作上遭遇過最難解決的問題是什麼?」,答案中總會有「專案的優先順序問題」與「如何兼顧長期策略與短期目標?」。

長期策略重要,但短期目標緊急的情況下,我們很容易妥協於當下的壓力,用「未來還很遠,先度過今天吧」的心態,犧牲長期策略,選擇處理短期問題。但所謂的未來,就在不知不覺中到來。

兼顧長期與短期

剛出社會的前幾年,我始終在長期與短期間糾結,一直找不到理想的方法來兼顧兩者,約莫三年前,我換了工作,來到一間7天24小時運作的公司,隨時都可能要處理緊急問題。尤其當團隊共同協作的是業務與客服時,因為這些單位都要在第一線面對客戶,「緊急案件」的數量、頻率就非常驚人,而處理的時效要求也很高。

到職時,我就發現「救火」的比重過高,真正處理重要專案的時間嚴重不足。當時團隊成員們對既有系統,規劃了許多需要優化的地方,但往往不敵緊急案件的壓力。重要的專案一再擱置(pending),所有人都忙於不處理就沒業績,不處理客戶就退錢的案件。到後來根本不分輕重緩急、優先順序,只要業務或客服轉來案件,就馬上派人處理。這段時間以來,部門既沒有進步,到年底也無法拿出績效。

我接著調整了團隊的工作方法,首先與業務部總經理洽談,敲定專案的優先順序,承諾我們會準時交付排序最前面、最重要的幾個專案,並兼顧短期的緊急案件。

回到團隊內,我將成員分組,僅保留兩位繼續處理每日的緊急案件,而其他人則投入長期的專案項目中。

初期因為人力限縮,但緊急案件沒有減量,同仁被迫只能處理部分案件。這也引發大家思考,開始聚焦於真正重要的事情上。而事實證明,日常營運並沒有因此受到太大的影響。

兩個月後,長期且重要的專案陸續上線了,此時老闆、需求方、團隊對這樣的運作方式也愈來愈有信心,因為它同時兼顧了長短期。這是我最早期的作法,透過限定短期任務的資源,確保長期任務有足夠資源投入。

我後來在公司管理超過200位以上的成員,每個月部門經手的專案超過50個,為了讓所有的團隊都能做到同時兼顧長短期任務,除了告訴他們限定資源的作法外,另外也作了以下幾件事:

步驟一:參與各部門運作,理解與掌握現況,建立信任感

首先,我要求各PM跟Leader們更密切參與各部門的日常工作與週會,除了要熟悉各部門的工作重點,更重要的是,我要培養他們能從需求部門的角度思考問題。要清楚業務部門面臨業績數字的壓力,平時又是如何在追數字、開發業績;也要清楚行銷部門如何獲取名單,如何做好新、舊客戶的行銷;客服部門在服務客戶時,最常被抱怨的問題是什麼,遇上瘋狂客訴的壓力有多大。唯有清楚這些,他們才能換位思考。

從前團隊只關注系統與開發工作,後來因為深入各部門的工作現場,更能同理看待對方需求,因此改變了面對需求的方式:「我建議採取另一個更好的做法,因為…」、「這需求完整的解法需要三個月的時間,但我有一個部分解可以解決60%的問題,一週可以完成,我們先做,剩下的40%我們另外安排。」

在這個階段,我們逐漸取得各部門主管與老闆的信任,因為我們總算能站在他們角度來思考問題。有了信任感,溝通任何事情都會變得順暢。

步驟二:看懂策略,讀懂數據,明辨優先順序

緊接著,我開始訓練團隊對策略與數據的解讀能力,因為我相信唯有搞懂策略,才知道每個專案的源頭,掌握數據才能真看清現況,避免默默做、默默錯。

過去,許多溝通缺乏數據佐證,較高位階的人容易有較大的影響力。而這種決策方式,除了容易出錯,彼此也容易因主觀爭論而喪失信任感。

每當公司確認策略後,我會跟PM與Leader說明策略方向,以及各部門的策略主軸,並會解釋幾個重要專案的起因,藉此讓他們了解全貌。而為了讓每件事都有憑有據,我也要求團隊盡可能讓每件事情、決策都有數據佐證。像是:用戶喜歡什麼?業績表現為何不符預期?服務的滿意度是否下滑?這些都要能從數據上反映。

從前,我們往往只能寄望老闆與用戶部門主管,告訴我們專案的優先順序,而得到的答案通常是「都很重要」。但當我們清楚策略,並且拿著數據說話時,討論就很聚焦,能從策略角度跟大家談什麼是重要的,也能從數據角度來說明做A不做B的影響是什麼。當所有任務的優先順序有了依據,不再單憑感覺時,大家對任務的優先級與資源的使用順序,就容易有共識。

每當我談到這,就會有人問我:「為什麼你的團隊要做這個?這不是老闆的責任嗎?」,我的答案很簡單,其實團隊內需要的是明白人。他要能讓大家聚焦到正確的事情,有足夠的資訊討論事情。這個明白人可能是任何人,當這個人不存在時,我不介意我們團隊來扮演這角色。

步驟三:臨時解、局部解先行,根本解跟上

有了前兩步驟的打底,團隊內外已能在相同的基礎上溝通。

然而了解是一回事,執行則是另一件事。當手邊有5件頭痛的事情,我們按著規則把優先順序排好,所有人心裡都清楚某個問題3個月後會被解決,但是,這3個月實在不易挨。

能不能別等這麼久?還能不能快?這是當時常收到的請求。

幾經討論,我們採取的策略是先花很少的時間提供臨時解,供緊急應變使用,解法可能是提供小工具或者透過其他workaround的方式處理,並在相對短的時間內(可能是3-5天)先提供局部解,減緩大家面對問題的壓力。

當時為了落實這個策略,我們將專案從大拆小,一個原先半年的專案可能會被拆成4-6個階段,而每個階段都可以獨立成一個專案,都可以獨立交付。當專案顆粒度變小時,交付的頻率提高了,調整順序的彈性變大了,也大大減輕了等待的痛苦,這就是所謂的「敏捷專案管理」。

當下提供臨時解,3天完成局部解,往下落實根本解,這樣的操作方式,後來成了我們處理問題的標準程序。也因為如此,我們終於找到一個運作順暢且皆大歡喜的做法。

最後再次摘要一下我實務上的做法:

1.先限定資源,保留人力在長期任務上

2.讓團隊更密切參與其他部門的運作,一方面熟悉各部門遭遇的問題,一方面培養彼此的信賴感

3.了解公司與部門的策略方向與營運重點,並勤快地建置數據,做一個明白人,讓所有人的討論能在相同的基礎上

4.考量現實面的問題,將專案拆小,並透過臨時解、局部解與根本解的步驟,讓問題一步步被解決,消除等待過程的痛苦感受



游舒帆

游舒帆 gipi

探索原力共同創辦人,熟悉策略規劃、產品發展與運營,以及數據化管理。現為多家互聯網企業營運顧問,亦為經理人雜誌、inside等多家知名媒體專欄作家,擅長以簡單方式解釋複雜行為,以互利雙贏方法帶動組織變革,個人網站-gipi的學習筆記:https://dotblogs.com.tw/jimmyyu/。


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